Три этапа, ведущие к новому росту

Задача, стоявшая передо мной, была ясна. Мне нуж­но было так или иначе удалить слабых лидеров и заме­нить их более способными. Это был единственный спо­соб, которым я мог воспользоваться, чтобы изменить си­туацию к лучшему. Мысленно я разделил весь персонал церкви на три группы — согласно их способностям вести Ни собой людей и приносить весомые результаты. Первой из этих групп, с которой надо было немедленно что-то делать, была нижняя треть сотрудников, то есть те, кто меньше всего давал нашей организации. Я знал, что мо­гу избавиться от них сию минуту, поскольку последст­вия их увольнения могли быть только положительными. И я поступил именно так — немедленно заменил их са­мыми лучшими людьми, каких только сумел найти.

Затем я начал работать со средней третью штата. По мере того как мне удавалось находить хороших лидеров за пределами нашей организации, я брал их на работу и одного за другим убирал самых слабых из действующих членов упомянутой средней группы. Мне потребовалось немало времени, чтобы совладать со старой компанией «середняков». По истечении трех лет я полностью «очи­стил помещение», оставив в штате только двоих из пер­воначального состава данной группы. А теперь, посколь­ку ближний ко мне круг поднялся на новый уровень, также и вся организация смогла выйти на новые высо­ты. В обновленной команде сотрудников церкви даже самый слабый из недавно принятых людей был сильнее, чем любой из тех «стариков», которых я уволил.

Силы и возможности моего персонала продолжали расти. Я занимался развитием своих сотрудников, чтобы сделать из них еще лучших лидеров. И всякий раз, ко­гда кто-либо из наших работников увольнялся, я искал такую замену, которая была бы непременно лучше того, кто уходил. В результате комплексное воздействие всех этих мер на церковь Скайлайн оказалось просто неверо­ятным. Почти сразу же после того как я в 1981 году внес первоначальные изменения в штат своего прихода, мы снова начали расти. Менее чем за десять лет число при­хожан церкви увеличилось в три раза по сравнению с тем, каким оно было в момент, когда я приступил к работе. Да и годовой бюджет, который во время моего вступ­ления в должность составлял 800 тысяч долларов, теперь вы­рос до значений, стабильно превосходящих 5 миллионов долларов в год.

Тем ростом и успехом, которые достигнуты в церкви Скайлайн, мы были обязаны закону ближнего круга. Ко­гда персонал оказался правильно подобранным, наш по­тенциал взмыл вверх, словно ракета. И в 1995 году, ко­гда я уехал, другие лидеры со всей страны стремились нанять моих ключевых сотрудников в свои собственные организации. Они распознали мощь закона ближнего кру­га и хотели привлечь к работе самых лучших сотрудни­ков, каких только могли найти, дабы в итоге резко по­высить свой потенциал.

В каждой организации есть ближний круг

Посмотрите на организацию, функционирующую едва ли не в любой сфере, и вы почти наверняка сможете увидеть закон ближнего круга в действии. Например, в 1997 году бейсбольная команда «Флоридские марлины» собрала вместе внушающую трепет группу игроков. Каков был результат? В том году они победили в первенстве профессиональной лиги — в так называемой «всемир­ной серии». Но как только их чемпионский сезон закон­чился, руководство начало демонтаж команды. Это была «дешевая распродажа», подобная той, которую учинила в начале 1990-х годов администрация команды «Падре из Сан-Диего» перед тем как вся она была продана на корню. Уверен, во Флориде результат будет таким же, как когда-то в Сан-Диего. Без своих ключевых игроков, без ближнего круга «Марлины» попадут в разряд посред­ственностей. Потенциал лидера — равно как и потенци­ал всей организации — определяется теми, кто находит­ся рядом с ним.

Располагая обширными знаниями и опытом в во­просах воздействия закона ближнего круга, я поража­юсь, когда встречаю людей, которые для своего лидер­ства продолжают придер­живаться модели героя-одиночки. Одну из луч­ших иллюстраций того, насколько далек от реальности подобный идеал лидерства, можно найти в книге Лорен­са Миллера «Американский дух»:

Проблемы здесь всегда решаются одинаковым обра­зом. Герой-одиночка и его верный индейский спутник верхом въезжают в городок Загадочный герой-одиночка с его маской, неизвестным прошлым и таинственным об­разом жизни никогда не сближается с теми, кому он по­могает Его мощь частично таится в озаряющем его мис­тическом ореоле. За десять минут герой-одиночка пони­мает весь круг проблем, находит «плохих парней» и обезвреживает их Ему быстро удается их перехитрить, он первым вытаскивает «пушку» и отправляет негодяев за решетку. А затем в самом конце всегда есть замеча­тельная сцена, [где] беспомощные жертвы стоят перед своим ранчо или в центре городской площади, не пере­ставая радоваться по поводу того, как теперь все чудес­но, когда они спасены.

Все это — чистейшей воды вздор. Нет никаких лиде­ров из разряда героев-одиночек. Подумайте сами: ведь тот, кто одинок, никого не ведет за собой, не так ли?

Эксперт по вопросам лидерства Уоррен Беннис был прав, когда утверждал: «Лидер находит свое величие в группе и одновременно помогает ее членам найти величие в самих себе». Подумайте о любом по-настоящему эффективном ли­дере — и вы обнаружите, что это человек, который окру­жил себя сильным ближним кругом. Мой друг Джозеф Фи­шер напомнил мне об этом, когда говорил про воздействие, оказываемое на человечество евангелистом Билли Грэмом. Его успех явился результатом фантастического по своим способностям ближнего круга, куда входили Рут Белл Грэм, Грейди Уилсон, Клифф Бэрроуз и Джордж Беверли Шиа. Они сделали знаменитого проповедника еще лучше, чем он смог бы стать действуя в одиночку. То же самое можно сказать о президенте Рональде Рейгане, пробывшем на сво­ем посту два срока. Он преуспевал на этом посту, потому что окружил себя достойными людьми.