Закон приоритетности

Лидеры понимают, что активная деятельность

не обязательно означает продвижение к цели

Лидеры не должны прекращать располагать задания по приоритетам. Хороший лидер продолжает заниматься этим всегда — возглавляет ли он маленькую группу на туристском маршруте, является пастором церкви, руко­водит малым предприятием или директорствует в корпо­рации с оборотом в миллиарды долларов. Я лишний раз вспомнил об этом в прошлом году, когда перевел свои компании из Калифорнии в Джорджию, точнее, из Сан-Диего в Атланту.

Я как-то привык ду­мать, что проживу остав­шуюся часть жизни в Сан-Диего. Это действительно великолепный город, где климат — один из луч­ших в мире. Там можно за десять

минут добраться до морского берега с пляжем и за два часа - до горных склонов с прекрасны­ми лыжными трассами. Там развитая культура, отлич­ные профессиональные спортивные команды и прекрас­ные рестораны. И я мог круглый год играть там в гольф. Почему же мне вообще захотелось покинуть такое от­личное место?

Просто настал день, когда я начал заново оценивать свои приоритеты. Меня очень часто приглашают высту­пать в различных городах, поэтому я преодолеваю на самолетах огромные расстояния. И вдруг до меня дошло, что из-за проживания в Сан-Диего мне приходится тра­тить слишком много времени на перелеты только пото­му, что наш город находится слишком далеко от круп­нейших авиатранспортных узлов. Тогда я попросил свою помощницу Линду подсчитать, сколько времени у меня на это уходит. Результат нас просто поразил. В 1996 го­ду я потратил двадцать семь дней, только путешествуя взад-вперед между Сан-Диего и Далласом, чтобы оттуда лететь дальше. Именно тогда я решил изучить вариант перемещения фирмы «INJOY» и других принадлежащих мне компаний в такой город, где сходились бы многие авиалинии. Стивен Кови как-то заметил: «Лидер — это тот, кто вскарабкивается на самое высокое дерево, смот­рит вокруг, оценивает ситуацию и вопит: "Да это же не те джунгли!"» Я чувствовал себя немного сходным образом, когда понял, что нам предстоит.

В конечном итоге мы остановились на Атланте как идеальном месте для размещения. Во-первых, это был крупный узловой центр многих авиалиний. Оттуда я был бы в состоянии достигнуть 80 процентов основных горо­дов Соединенных Штатов, совершив не более чем двух­часовой полет. Одно это дало бы мне много дополнитель­ного времени. Во-вторых, здесь очень красиво, а также существуют превосходные возможности для отдыха и раз­влечений. Наконец, мои сотрудники, перебравшись сюда ии Калифорнии, смогли бы наслаждаться высоким уров­нем жизни. Конечно, переезд был весьма серьезным ме­роприятием, но он прошел гладко благодаря интенсив­ной работе и отличным лидерским качествам тех, кто сотрудничает со мной.

Моя «оон»

Сразу после нашего переезда в Атланту я специально отвел определенное время, чтобы заново оценить свои личные приоритеты. В течение нескольких последних лет мой график становился все более и более напряжен­ным. Да и размер наших организаций заметно вырос. Четыре года назад у нас работало менее двадцати служа­щих. Теперь их стало больше ста. Но из одного того, что

мы больше трудимся, отнюдь не следует, что мы преуспе­ваем и благополучно выпол­няем свою миссию. Для дос­тижения всего этого следует обратиться к закону приори­тетности.

В течение прошедших де­сяти лет я использовал в ка­честве средств, помогающих мне измерить собственную деятельность и устанавливать личные приоритеты, следующие два руководящих прин­ципа. Первый из них — это принцип Парето. За истек­шие годы я часто обучал ему слушателей своих семина­ров и конференций по вопросам лидерства, а также детально разъяснил его в моей книге «Воспитывайте в себе лидера». Его основная идея такова: если вы сфоку­сируете свое внимание на тех действиях, которые состав­ляют высшие 20 процентов в терминах важности, то дос­тигнете 80 процентов той суммарной отдачи, которую во­обще могут обеспечить ваши усилия. Например, если у вас имеется десять сотрудников, вы должны уделять 80 процентов своего времени и внимания двоим лучшим из них. Если у вас есть сто клиентов, то верхние два­дцать из них дадут 80 процентов всех ваших прибылей. Если в вашем списке действий, обязательных для вы­полнения, насчитывается десять пунктов, то два самых важных из них дадут вам 80 процентов отдачи от всего затраченного времени. Вполне возможно, вы и сами уже заметили указанное явление. В противном случае про­сто на себе — и вы увидите, что оно действительно имеет место.

Второй применяемый мною руководящий прин­цип - это принцип «ООН». Речь идет вовсе не об Организации Объединенных Наций. Моя «ООН» — это обязательностъ, отдача и награда. Чтобы быть эффективными, лидеры должны решить для себя следующие три вопроса: