Многие идут по их стопам

Из тех людей, которых я опрашивал, приблизитель­но третья часть является лидерами в деловом мире, а две трети — это лидеры в церквях и религиозных организа­циях. Но ответы будут сходными почти независимо от сферы деятельности. Например, вы обнаружите, что за­кон воспроизводства прекрасно работает в профессиональ­ном футболе. Позвольте задать вам следующий вопрос: знаете ли вы, что если проследить процессы развития, бучения и становления половины главных тренеров в ФЛ (по состоянию на 1998 год), то мы придем к двум давним выдающимся лидерам профессионального футбола — Биллу Уолшу и Тому Лондри? Десять нынешних главных тренеров команд НФЛ провели год или более, работая под началом троекратного обладателя суперкубка Билла Уолша или одного из тех его главных помощников, которых он обучил. А пять тренеров НФЛ имеют прямую или косвенную наставническую связь с тренером Томом Лондри, команды которого дважды завоевывали суперкубок, или с одним из тех, кого он выучил и подготовил.

Почти каждый преуспевающий тренер НФЛ провел определенное время, работая с другим сильным лидером, который помог его обучению и послужил для него моделью. В дополнение к тем, кто связан с Уолшем или Лондри, в НФЛ имеются и другие сходные примеры: ДейвУанстедт работал под руководством двукратного обладателя суперкубка Джимми Джонсона, а сегодняшние главные тренеры Билл Коухэр и Тони Данджи подолгу работали у Марти Шоттенхаймера в команде «Канзас­ских вождей». Чтобы вырастить лидера, нужен лидер.

Некоторым это удается, другим — нет

В главе, посвященной закону уважения, я объяснил, что люди естественным образом следуют за теми лидерами, которые сильнее их самих. Точно так же: только лидеры способны воспитать других лидеров. Люди не могут дать другим того, чем не обладают сами. Чьи-то последователи, Приверженцы и поборники просто не в состоянии воспи­тать лидеров. Но из того, что данный человек является лидером, вовсе не обязательно вытекает, что он непремен­но вырастит других лидеров. На каждого Билла Уолша, Джорджа Зайферта или Тома Лондри имеется Винс Ломбарди — человек, который сам по себе является великим тренером и лидером, но не вырастил других великих тре­неров, которые пошли бы по его стопам.

Почему далеко не все ли­деры воспитывают других по своему образу и подобию? На то существует много причин. Иногда они просто не осозна­ют огромной ценности, кото­рую несет с собой воспита­ние новых лидеров. (Подроб­нее мы поговорим о ценности этого процесса в главе, по­священной закону скачкообразного­ роста.) Другие могут сосредоточивать так много внимания на своих поборниках и отдавать им так много времени и сил, что у них не остается практически ниче­го для своих ключевых сотрудников, из которых надо растить новых лидеров. Я подозреваю, что с Винсом Ломбарди дело обстояло именно так. Для других лидеров реальная проблема может состоять во внутренней неуве­ренности. Вспомните, чему учит закон наделения полно­мочиями: только уверенные в себе лидеры передают власть другим.

Увлекались ли вы когда-либо в детские годы игрой под названием «Делай как я»? Знаю, что мне она нрави­лись. Даже тогда я хотел стать лидером. А вы помните, что нужно было делать, чтобы оставаться в той игре водящим? Надо было преднамеренно заставить тех, кто вас имитировал, совершать ошибки. За это они попадали в конец очереди. Есть и другие похожие игры, где водя­щий — лидер — должен предпринимать попытки сде­лать нечто такое, чтобы другие не смогли продублиро­вать его. Проблема с играми типа «Делай как лидер» состоит в том, что для победы вам надо заставить друго­го участника проиграть. Это полностью противоположно тому, как вы поступаете, когда взращиваете лидеров.

В прошлом году, проводя семинар по вопросам ли­дерства в столице Индонезии Джакарте, я излагал слу­шателям закон воспроизводства и рассказал им об игре «Делай как я». Далее я предложил добровольцу выйти ко мне, дабы иметь возможность наглядно показать, что происходит, когда лидер пробует опускать других, вме­сто того чтобы поднимать их. Я попросил этого добро­вольно вызвавшегося человека встать передо мной и по­ложил руки ему на плечи. Затем я начал осаживать его вниз. Чем ниже я хотел опустить его, тем больше дол­жен был наклоняться и приседать, чтобы добиться это­го. Чем ниже я хотел его нагнуть, тем ниже должен был опускаться сам. То же самое происходит и в случае ли­дерства: чтобы опустить других, вы должны опуститься вместе с ними.