Если вы не в силах возглавлять их...

Иакокка рассказал, что Генри Форд II когда-то изло­жил своему будущему президенту собственную филосо­фию лидерства, сделав это за несколько лет до того как сам Иакокка стал ее мишенью. Форд сформулировал ее следующим образом: «Если какой-то парень работает на вас, не позволяйте ему чувствовать себя слишком ком­фортно. Не давайте ему уютно устроиться и укореняться в своих привычках. Всегда действуйте неожиданно для него. Постоянно держите своих людей в тревоге и выво­дите их из равновесия».

Оба Генри Форда проявили свою неспособность счи­таться с законом наделения полномочиями. Вместо того чтобы искать сильных лидеров, развивать их навыки и умения, предоставлять им ресурсы, власть и ответствен­ность, а затем давать свободу в достижении поставлен­ных целей, они из-за неуверенности в себе попеременно то поощряли своих лучших людей, то «топили» их. Но если вы хотите преуспевать в качестве лидера, то просто обязаны наделять других полномочиями. Теодор Рузвельт прекрасно понимал это: «Самый лучший руководитель — человек, у которого хватает ума подобрать хороших лю­дей для выполнения того, что он хочет сделать, и хвата­ет самообладания сдержать себя и не соваться в их дела, пока они занимаются этим».

Барьеры на пути к наделению полномочиями

Аналитики и специалисты по проблемам лидерства Линн Макфарленд, Ларри Сенн и Джон Чайлдрес под­тверждают, что «модель лидерства, связанная с наделе­нием полномочиями, отходит от модели власти по долж­ности и приближается к ситуации, где все сотрудники наделяются лидерскими функциями так, чтобы они мог­ли вносить вклад, полностью отвечающий их способно­стям». Только люди, обладающие полномочиями, в со­стоянии полностью раскрыть свой потенциал. Когда лидер не может или не хочет снабдить полномочиями других, то он тем самым создает внутри своей организа­ции барьеры, которых его со­трудники не в силах преодо­леть. Если подобные барьеры сохраняются достаточно дол­го, то люди просто капитули­руют или же переходят в другую организацию, где смогут реализовать свой потенциал в максимальной степени.

Почему же некоторые лидеры нарушают закон наде­ления полномочиями? Рассмотрим некоторые наиболее распространенные причины:

Боязнь потерять работу

Враг номер один наделения полномочиями — это бо­язнь потерять работу, желание иметь гарантию занято­сти. Слабого лидера беспокоит, что если он станет помо­гать подчиненным, то сам окажется человеком, без кото­рого вполне можно обойтись. Но истина такова, что единственный способ сделать себя незаменимым состоит в том, чтобы стать человеком заменяемым и необяза­тельным. Другими словами, если вы способны постоян­но наделять полномочиями других и помогать им раз­виться таким образом, что­бы они могли взять вашу работу на себя, то обяза­тельно станете для своей ­ организации настолько цен­ным человеком, что окажетесь незаменимым. В этом со­стоит парадокс закона наделения полномочиями.

Сопротивление переменам

Лауреат Нобелевской премии писатель Джон Стейнбек утверждал: «Такова уж природа человека, что, ста­новясь старше, он выступает против перемен, особенно перемен к лучшему». По самой своей природе наделение других полномочиями несет с собой постоянные переме­ны, поскольку оно стимулирует людей к тому, чтобы расти и вводить новшества. Перемены — это цена про­гресса.