Характер возвещает о потенциале

Джон Морли давно заметил: «Никому не дано вы­рваться за рамки ограничений, налагаемых его собствен­ным характером». Это особенно верно, когда речь идет о лидерстве. Возьмем, например, случай тренера НХЛ Май­ка Кинана. По состоянию на середину 1997 года он имел в профессиональном хоккее примечательный послужной список побед: пятое место в пе­речне тренеров, добившихся наибольшего числа выигры­шей, третье — по количеству побед в матчах серии «плей-оф», шесть первых мест в сво­ем дивизионе, четыре выступ­ления в финальной серии чем­пионата НХЛ и один кубок Стэнли.

Однако, несмотря на все эти похвальные достижения, Кинан был не способен оставаться в одной команде на протяжении долгого времени. За одиннадцать с половиной сезонов он был тренером четырех различных команд.

А после завершения контракта с последней — «Сент-Луис блюз» — этот опытный тренер в течение долгого времени вообще не мог устроиться на работу. Почему? Спортивный обозреватель Э. М. Свифт высказался по по­воду Кинана так: «Нежелание нанимать Кинана легко объяснимо. Всюду, где ему доводилось побывать, он от­талкивал от себя и спортсменов, и руководство команд». Совершенно очевидно, что игроки не доверяли ему. Не доверяли также и владельцы, хотя они и извлекали пря­мую выгоду из успехов своих команд. Похоже, что Кинан постоянно нарушал закон твердой почвы.

Крэг Уэзерап из «Пепси» объясняет: «Вам не добить­ся доверия к себе одними разговорами о нем. Вы создае­те и укрепляете его тем, что добиваетесь результатов, причем постоянно действуете порядочно, честно и в ма­нере, показывающей реальную личную заинтересован­ность людьми, с которыми вы работаете». Когда у лиде­ра сильный характер, люди доверяют ему самому, а так­же доверяют его способности до конца дать выход их потенциалу. Все это не только обеспечивает поборникам данного лидера надежду на будущее, но и способствует их сильной вере и в себя, и в организацию, где они работают.

Характер возвещает об уважении

Не располагая внутренней силой, вы не сможете до­биться к себе уважения. А для сколько-нибудь длитель­ного лидерства уважение абсолютно необходимо. Как ли­деры зарабатывают уважение? Принимая разумные ре­шения, признавая собственные ошибки и ставя благо своих последователей и организации выше личных инте­ресов.

Несколько лет назад был снят кинофильм про 54-й массачусетский пехотный полк и его командира, полков­ника Роберта Гоулда Шоу. Фильм назывался «Слава», и, хотя часть его сюжета вымышленна, в целом эта относя­щаяся ко времени Гражданской войны в США история о пути, проделанном Шоу вместе с его людьми, — а также об уважении, которым он пользовался среди них, — впол­не реальна.

Данный фильм напоминал зрителям историю формиро­вания этого первого подразделения в составе армии севе­рян, укомплектованного афро-американскими солдатами. Белый офицер Шоу принял на себя командование полком, осуществлял надзор за вербовкой солдат, отобрал офице­ров (белых), обеспечил обмундированием и экипировал сво­их людей, а затем стал обучать их армейской науке. В это время он держал своих подчиненных в черном теле, зная, что их действия в бою либо докажут, либо опровергнут в глазах многих белых северян ценность чернокожих парней как солдат и граждан. В процессе обучения и солдаты, и Шоу заслужили друг у друга большое уважение.

Через несколько месяцев после того как подготовка сол­дат 54-го полка была полностью завершена, они получили возможность показать себя в предпринятом войсками севе­рян штурме хорошо укрепленного Форт-Вагнера в Южной Каролине, который обороняли конфедераты. Биограф Шоу Рассел Дункан написал об этом приступе: «После заключи­тельного наставления "Покажите себя, ребята!" Шоу рас­положился перед фронтом своих подразделений и скоман­довал "Вперед!"». Многие годы спустя один из солдат вспо­минал, что полк бился до последнего, потому что Шоу был впереди, а не позади».

Почти половина из шестисот военнослужа­щих 54-го полка, сра­жавшихся в тот день, была ранена, захваче­на в плен или убита. И хотя они бились от­важно, но не смогли взять Форт-Вагнер. А сам Шоу, который в первом приступе смело вел своих людей к вер­хушке бруствера фор­та, тоже оказался в числе убитых наряду со своими подчинен­ными.

Действия Шоу в этот последний для него день еще более укрепили то уважение, которое солдаты и без того уже питали к своему командиру. Через две недели после этого сражения Альбанус Фишер, сержант 54-го полка, сказал: «Я по-прежнему чувствую больше жажды к борь­бе, чем испытывал когда-либо, потому как теперь еще и желаю воздать месть за нашего галантного Полковника [именно так!]». Дж. Р. Миллер однажды заметил сле­дующее: «Единственное, что отказывается быть закопан­ным в могилу и что возвращается с кладбища вместе с присутствовавшими на похоронах, — характер человека. Святая правда. То, каков есть человек, переживает его. Это никогда не удается похоронить». Характер Шоу, до самого конца оставшийся несгибаемым, внушил его лю­дям такое уважение, которое осталось жить и после его гибели.

Твердый характер лидера пробуждает доверие среди его приверженцев. Но если лидер не оправдывает дове­рия, расплата обычно такова: он утрачивает способность вести людей за собой. В этом и состоит закон твердой почвы. Мне снова припомнилось это, когда я слушал занятие, которое вел мой друг Билл Хибелс. Четыре раза в год мы с ним проводим семинар под названием «Ли­дерство и общение как средство изменить жизнь». Билл проводил собеседование на тему «Уроки, извлеченные из кошмара лидерства» и делился своими наблюдениями и соображениями по поводу некоторых ошибок лидерства, совершенных Робертом Макнамарой и администрацией президента Джонсона в ходе вьетнамской войны. Речь шла о неспособности этой администрации расположить по приоритетам многочисленные вызовы, с которыми она сталкивалась, о принятии ими ошибочных исходных предпосылок, а также о неспособности Джонсона спра­виться с серьезными конфликтами среди его ближайших сотрудников. Но, с моей точки зрения, самый глубокий вывод, к которому Билл исподволь подвел слушателей в течение той беседы, касался неспособности тогдашних американских лидеров, включая Макнамару, встать и публично признать те ужасающие ошибки, которые они совершили применительно к войне во Вьетнаме. Действия указанных руководителей подорвали доверие со сто­роны американского народа, и по этой причине они на­рушили закон твердой почвы. Соединенные Штаты стра­дают от последствий их поведения до сих пор.