Человеческий фактор

Эффективность усвоения корпоративных знаний, желание сотрудников делиться информацией с коллегами, умение находить нужную информацию, умение передавать имеющиеся знания другому человеку — рассмотрение всех этих аспектов и развитие соответствующих компетенций должны обязательно учитываться в процессе разработки стратегии управления знаниями.

Часть знаний компании можно формализовать, с помощью информационных технологий накапливать и тиражировать для заинтересованных сотрудников. Но при этом количество и качество накапливаемой информации зависит не только от квалификации персонала, но и от умения людей структурировать свои знания, а также от мотивации (как материальной, так и нематериальной) сотрудников к обмену ими. И далеко не все знания поддаются формализации. Поэтому стратегия нолидж-менеджмента предусматривает организацию обмена корпоративными знаниями с помощью различных видов коммуникации персонала и выбора форм поощрения людей, участвующих в этом обмене.

В общих чертах можно определить несколько основных групп коммуникаций персонала, в процессе которых происходит обмен знаниями:

— целевые мероприятия, направленные на передачу знаний и опыта коллегам, взаимное обучение сотрудников;

— производственные коммуникации, когда обмен знаниями происходит естественным путем в процессе общения по ходу выполнения функциональных обязанностей (обмен информацией между сотрудниками внутри одного подразделения или между сотрудниками разных подразделений, входящими в состав рабочих групп различных проектов);

— непроизводственные коммуникации, когда общение проходит в неформальной обстановке (корпоративные мероприятия вне работы, совместный отдых или даже обычные перекуры);

— коммуникации с внешней средой, которую составляет не только бизнес-среда (партнеры, клиенты и т.д.), но другие люди и организации, которые могут оказать влияние на отдельных работников.

Часто эффективные решения бизнес-задач и перспективные идеи синтезируются во время общения в неформальной обстановке, когда человек не сконцентрирован на текущих рутинных делах, которые тормозят полет его мысли и творческого воображения.

Многое зависит от уровня базовой подготовки новых сотрудников, который должен быть достаточен для восприятия новых знаний, а с другой стороны, они должны уметь подавать имеющийся опыт в форме, адекватной текущей ситуации, например, в процессе их формализации или в ходе разъяснения нюансов проблемы менее опытному коллеге.

Неспособность воспринять (или воспринять недостаточно быстро) новую информацию, неумение освободиться от устаревшего знания (опыта) — это качества, которые могут проявляться у представителей практически любого иерархического уровня компании и ухудшать степень управляемости знаний.

Системный фактор

Получение на основе разнородной информации из различных источников, относящейся к различным аспектам бизнеса компании, некоторого интегрального результата является традиционной основой конечного бизнес-решения. Можно считать, что информация, используемая каждым подразделением компании в процессе деятельности, составляет определенную систему знаний. В процессе взаимодействия подразделений происходит и взаимодействие соответствующих систем знаний. Результатом такого взаимодействия является выработка оптимальных решений. Одним из самых простых примеров является принятие решения в результате проведения совещания, хотя сам обмен мнениями в процессе совещания подразумевает использование знаний самого различного характера, включая квалификацию участников совещания, умения вести деловое общение, их отношений между собой, личных интересов (мотиваций).

Знания, полученные в одной системе, могут быть трансформированы в практический ресурс, успешно применяемый в другой системе знаний. С помощью переноса и применения приемов, техник и методов из различных систем знаний на деятельность компании как системы, можно получить качественно новые выводы, которые в ряде ситуаций помогут оценить достоинства, недостатки, степень важности отдельных решений, отдельных бизнес-процессов и организации работы в целом. Например, использование взаимодействия ярких образов и метафор, взятых из другой системы знаний, нередко позволяло просто и доступно объяснить человеку, не владеющему в достаточной степени техническими знаниями, суть проблемы и выгод предлагаемого пути ее решения.

При производстве продукции, при оказании услуг и в ходе другой деятельности компании необходимо учитывать информацию, относящуюся к самым различным системам знаний и особенностям взаимодействия самых разнообразных социальных сфер, которые постоянно подвержены изменениям. Несвоевременное восприятие или недооценка этих изменений по какому-либо параметру ведет к появлению проблем в бизнесе, связанных, например, с провалами в маркетинговой политике, с выбором неперспективных технологий, с непрогнозируемой потерей ценных сотрудников.

Таким образом, проявляется важность аналитического аспекта системного мышления, позволяющего «увидеть в лесу отдельные деревья, определяющие его природу».

Системность и специфика разнообразных проявлений знания, методов и технологий работы с ним предъявляют соответствующие требования к компетенциям кандидата на позицию руководителя департамента или проекта по управлению знаниями. Он должен обладать:

- организационными способностями и соответствующими практическим опытом,

- приемлемым уровнем знаний в сферах психологии и информационных технологий;

- аналитическими способностями и системным мышлением;

- гибкостью восприятия и открытостью к новой информации;

- креативностью;

- коммуникабельностью;

- личным умением усваивать знания и чужой опыт, а также передавать свои знания и опыт другим.