- •Хрестоматия для изучения дисциплины «Управление знаниями в организации»
- •Содержание
- •Тема 1. Что такое управление знаниями (уз) 3
- •Тема 2. Внедрение процессов уз в организации 75
- •Тема 3. Основные инструменты и методы уз 126
- •Тема 4. Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе. 166
- •Тема 1. Что такое управление знаниями (уз)
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 1 – 4
- •Глава 1. Как пользоваться «Руководством по управлению знаниями»
- •Вебер а.В., Данилов а.Д., Шифрин с.И. Knowledge-технологии – сс. 12 – 18
- •Глава 1. Управление знаниями
- •1.1. Истоки знаний
- •1.2. Информация, интеллект, знания
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 3 – 10
- •Глава 1. Что значит само название? Издатель и крона
- •Определение управления знаниями
- •Определение знаний
- •Неявные и явные знания
- •Определение управления знаниями
- •Экономика знаний / в. В. Глухов, с. Б. Коробко, т. В. Маринина – сс. 84 – 88
- •3.1. Понятие управления знаниями
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 5 – 12 Почему вопрос об управлении знаниями возникает именно сейчас?
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 10 – 14; 27 – 39
- •Глава 1. Что значит само название? Мотивы внедрения управления знаниями в организациях
- •А теперь победители
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 10 – 20
- •Глава 1. Введение в проблему создания знания компанией
- •«Знание» как конкурентный ресурс
- •Своеобразие принятого в Японии подхода к созданию знания
- •Вебер а.В., Данилов а.Д., Шифрин с.И. Knowledge-технологии – сс. 18 – 23
- •1.3. Ценность знаний для управления предприятием
- •Мариничева м. Важнейший ресурс компании
- •Важнейший ресурс компании
- •Кто интересуется управлением знаниями
- •Что происходит в российских компаниях
- •Кто лидер программы по управлению знаниями
- •Будущее
- •Климов с. М. Интеллектуальные ресурсы общества – сс. 28 – 39
- •1.2. Интеллектуальные ресурсы как объект стратегического управления
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 80 – 102
- •Глава 3. Теория создания организационного знания
- •Знание и информация
- •Два аспекта создания знания
- •Трансформация знания: взаимодействие неформализованного и формализованного знания
- •Четыре способа трансформации знания
- •Социализация: из неформализованного знания в неформализованное
- •Экстернализация: из неформализованного знания в формализованное
- •Комбинация: из формализованного знания в формализованное
- •Интернализация: из формализованного знания в неформализованное
- •Содержание знания и спираль создания знания
- •Тема 2. Внедрение процессов уз в организации
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 14 – 19 Содержание «Руководства» - основные принципы организации процессов управления знаниями
- •Тактические процессы
- •Стратегические процессы
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 98 – 122
- •Глава 3. Теория создания организационного знания Содержание знания и спираль создания знания
- •Условия создания организационного знания
- •Заключение
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Кто такой директор по управлению знаниями?
- •Кто-то должен делать это
- •Чужак извне или внутренний найм?
- •В поисках директора по управлению знаниями
- •Директора по управлению знаниями - это миссионеры
- •Директора по управлению знаниями - это предприниматели
- •Директора по управлению знаниями - мастера убеждать
- •Директора по управлению знаниями -это специалисты по коммуникации
- •Директора по управлению знаниямиразбираются в ит
- •Но что же они делают?
- •Где их шесток?
- •Без чего вам не обойтись
- •Определение места управления знаниями в организации
- •Создание новых ролей и забавных названий для них
- •Формирование управляющего комитета
- •Без чего вам не обойтись
- •Разработка стратегии
- •Фундамент хорошей стратегии управления знаниями
- •Подгонка стратегии управления знаниями к вашей организации
- •Рассмотрим пункт отправления
- •Преимущества исполнительного спонсора
- •Разработка презентации управления знаниями
- •Одна большая стратегия или множество проектов?
- •Связь с людьми или запись информации?
- •Без чего вам не обойтись
- •Составление бюджета
- •Тема 3. Основные инструменты и методы уз
- •Экономика знаний / в. В. Глухов, с. Б. Коробко, т. В. Маринина – сс. 92 – 95, сс. 111 – 118 Технология внутрифирменного управления корпоративными знаниями
- •Тенденции в области управления знаниями на уровне предприятий
- •Формы управления знаниями
- •Успех управления знаниями
- •Мариничева м. Основы Управления Знаниями
- •1. Управление знаниями: первые шаги
- •2. Управление знаниями и технологии
- •3. Обмен знаниями: делиться или не делиться?
- •4. Управление знаниями: в чем выгода?
- •5. Управление знаниями: этапы внедрения
- •6. Нолидж-менеджмент: стратегия и тактика
- •7. Управление знаниями: факторы успеха
- •Жалнин д. Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями
- •Что такое управление знаниями?
- •Роль гуманитарных технологий
- •Роль сообществ
- •Передача знаний
- •Роль it решений
- •Основные циклы, поддерживаемые it – системами управления знаниями
- •Заключение
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Стратегические варианты связи людей друг с другом Посмотрим на желтые страницы
- •Желтые страницы для экспертизы
- •Автоматизация
- •Системы лучших практик
- •Как сделать людей-искателей частью более обширной системы
- •Без чего вам не обойтись
- •Другие способы связи
- •Когда знания уходят на пенсию
- •Часть 1: что?
- •Часть 2: ну и что?
- •Часть 3: что теперь?
- •Когда специалисты накопятся в разных местах: передача стратегических знаний
- •Повседневный материал: сохранение и передача знаний
- •Выбор подходов
- •Без чего вам не обойтись
- •Тема 4.Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе.
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 21 – 27 Формализация знаний на примере автомобиля «Honda City»
- •Три основные характеристики создания знания
- •Основные участники процесса создания знания
- •Шпак н. Факторы управления знаниями Введение
- •Философский фактор
- •Организационный фактор
- •Технологический фактор
- •Человеческий фактор
- •Системный фактор
- •Глобальный фактор
- •Биологический фактор
- •Индивидуальный фактор
- •Фактор обучения
- •Фактор времени
- •Рациональность знания
- •Иррациональность знания
- •Перспективные тенденции
- •Литература
- •Мариничева м. Обмен знаниями (Knowledge Sharing) и роль hr-директора
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 292 – 320 Практические и теоретические выводы Краткое изложение основных результатов нашего исследования
- •Практические выводы
- •Теоретические выводы
- •Список литературы
Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 292 – 320 Практические и теоретические выводы Краткое изложение основных результатов нашего исследования
Прежде чем начать знакомство с двумя группами выводов, следует проверить, одинаково ли воспринимают авторы и читатели процесс создания организационного знания. Во-первых, начальным этапом в понимании упомянутого процесса является создание прочного эпистемологического фундамента, объединяющего два типа знания — формализованное и неформализованное. Взаимодействие этих двух типов знания, названное нами трансформацией, может протекать в виде: социализации (из неформализованного знания в формализованное), экстернализации (из неформализованного знания в неформализованное), комбинации (из формализованного знания в формализованное) и интернализации (из формализованного знания в неформализованное).
Во-вторых, как мы уже упоминали, взаимодействие неформализованного и формализованного знания осуществляется на индивидуальном уровне, но никак не на организационном. Неоднократно мы обращали внимание читателя на то, что организация не в состоянии создавать знание в отрыве от индивидуумов. Но если знание не распространяется или не обогащается на уровне групп или отделов, то оно не в состоянии выйти и на организационный уровень. Этот спиральный процесс подъема с одного онтологического уровня на другой — один из узловых моментов понимания создания организационного знания.
Как говорилось в главе 3, социализация начинается с формирования команды, члены которой обмениваются опытом и интеллектуальными моделями. Экстернализация инициируется результативными беседами, в которых часто используются метафоры и аналогии, без чего члены команды испытывали бы затрудне ния в выражении собственных взглядов и в восприятии неформализованного знания. Мы имеем право говорить о комбинации, когда концепция, созданная командой, сопрягается с существующими данными и с существующим вне команды знанием, результатом чего является создание характеристик, более поддающихся распространению. Интернализация начинается, когда члены команды начинают интернализовывать новое формализованное знание, распространяемое в пределах организации, с целью обогащения и переосмысления собственного неформализованного знания.
В-третьих, главная часть процесса создания организационного знания происходит на групповом уровне, но необходимые для этого условия обеспечиваются организацией. Именно организация формирует окружающую среду или предоставляет техническую поддержку для групповой деятельности, так же как и для создания и накопления знания на индивидуальном уровне. Мы приводим пять условий, которые необходимо выполнить на организационном уровне, чтобы раскрутить спираль знания: намерение, автономия, встряска и созидательный хаос, избыточность информации и ее разнообразие.
В-четвертых, результаты исследований позволяют утверждать, что процесс создания организационного знания в реальных условиях — нелинейный и интерактивный. Наша пятифазная модель процесса предусматривает распространение неформализованного знания, создание концепции, проверку концепции, построение архетипа, переход знания на другой уровень и отличается от «горизонтальных» моделей своей цикличностью и мно-гоуровневостью. Хотя первые четыре фазы лежат в одной плоскости, пятая поднимается над ней, создавая тем самым ноле деятельности для иных организационных уровней, что мы и объяснили на примере из практики компании Matsushita.
Тот же пример свидетельствует о бесконечности и непрерывности процесса создания организационного знания. Вспомните, что создание хлебопечки продолжалось не один цикл, вовлекая все новые корпоративные возможности. Но бесконечный циклический процесс не ограничивается рамками организации. Созданное компанией знание привлекает неформализованное знание из внешних источников, трансформируя его в знание формализованное, возвращающееся в организацию в виде встряски внешнего происхождения. Как правило, описанное взаимодействие происходит между продуктом, услугами или системой, которые предлагает компания, и покупателями, партнерами, дистрибьюторами и конкурентами.
В-пятых, ни модель «сверху – вниз», ни модель «снизу – вверх» не являются оптимальными для создания динамического взаимодействия неформализованного и формализованного знания. В условиях применения модели «сверху – вниз» ограничиваются организационные возможности социализации и экстернализации, а модель «снизу – вверх» не в полной мере предусматривает поощрение комбинации и интернализации. Другими словами, у обеих моделей есть свои слабые места в отношении развития спирали знания как в соответствии с четырьмя способами трансформации знания, так и с точки зрения онтологических уровней. Мы предлагаем новую модель управления, названную нами управлением «из центра – вверх – вниз», сочетающую достоинства моделей «сверху – вниз» и «снизу – вверх» и являющуюся оптимальной при создании организационного знания.
В-шестых, ни строго иерархическая, ни состоящая из рабочих групп организационная структура не в состоянии стать по-настоящему питательной средой для создания знания. Сильные стороны иерархической структуры — комбинация и интернализация, а рабочие группы не имеют конкурентов в социализации и экстернализации. Мы предлагаем гипертекст-организацию как организационную структуру, объединяющую сильные стороны и бюрократической структуры, и рабочих групп. Сказанное, конечно же, не означает, что гипертекст-организация является необходимым условием создания знания, но она существенно облегчает этот процесс.
В-седьмых, ни японский, ни западный подход к созданию знания не является совершенным. В западной методологии взаимодействие формализованного и неформализованного знания ограничивается, как правило, индивидуальным уровнем, причем результат зависит лишь от нескольких человек. В японской же методологии, хотя взаимодействие знаний двух типов и происходит на групповом уровне, существует тенденция к чрезмерному использованию языка образов и символов в ущерб аналитическому подходу и закреплению результатов на бумаге. Для разработки универсальной модели создания организационного знания следует объединить преимущества как западного, так и японского подходов. И поскольку создание знания — основа менеджмента в условиях сложившегося к настоящему времени информационного общества, наша модель станет универсальной моделью менеджмента вообще.