Без чего вам не обойтись

- Обычно исполнительные директора создают позицию директора по управлению знаниями, чтобы решить проблемы организации и получить новые возможности.

- Директора по управлению знаниями можно нанять как из числа сотрудников организации, так и за ее пределами. Оба варианта имеют свои недостатки и свои преимущества.

- Директора по управлению знаниями играют много ролей - они миссионеры, предприниматели, мастера убеждать и реалисты по отношению к ИТ.

- Директор по управлению знаниями нуждается в хороших отношениях с директо­ром по информационным технологиям или с каким-то работником из отдела ИТ.

- Место директора по управлению знаниями может быть включено в отдел ИТ, от­дел корпоративного образования, в отдел кадров или же выделено в качестве независимой позиции. Лучший вариант - последний.

Определение места управления знаниями в организации

Программы управления знаниями могут погружаться почти в любое подраз­деление организации. Наиболее распространенное их место — отдел инфор­мационных технологий. Среди других мест можно назвать:

- отдел управления качеством;

- исследование и развитие;

- отдел кадров;

- корпоративные связи;

- частные подразделения;

- отдельные бизнес-функции;

- вспомогательные подразделения, например, занимающиеся обслужи­ванием, юридическими или корпоративными стратегиями; > программы электронного бизнеса.

Некоторые программы управления знаниями могут оставаться независи­мыми, так что их руководители отчитываются напрямую перед исполнитель­ным директором или каким-то другим вышестоящим руководителем.

Итак, нет одного-единственного правильного ответа на вопрос, где в ва­шей организации найти место для управления знаниями. Однако помочь мо­жет один ключевой вопрос; какова структура вашей организации? Центра­лизована она или децентрализована? Многие организации относятся к одно­му из этих двух типов — это либо децентрализованные организации с мно­жеством автономных бизнес-единиц, либо централизованные с четко опре­деленным управляющим ядром.

Децентрализованные организации

В организации такого типа имеется много бизнес-единиц, которые наделены высокой степенью автономии. Такие единицы могут сами размещать капита­лы, задавать стратегию и определять цели бизнеса. Организации создают по­добные независимые единицы, чтобы обеспечить большую гибкость при вы­полнении требований клиентов на различных секторах рынка. Независи­мость таких единиц позволяет им быстро отвечать на изменения в их непо­средственном окружении.

И Hewlett-Packard, и British Petroleum — это в значительной степени де­централизованные организации. Когда цель множества организаций — стать транснациональными корпорациями, их руководство вынуждено при­знать потребность отдельных единиц и подразделений в автономии, отсюда и берет начало децентрализация.

Обратная сторона децентрализованной структуры заключается в том, что такую организацию сложнее сделать единообразной. Например, не все части организации могут работать с одной и той же стандартизированной ин­формационной технологией, что усложняет коммуникацию и обмен инфор­мацией между отдельными единицами. Могут различаться важные страте­гии и процедуры. Часто таким организациям не хватает корпоративной идентичности. Люди в них часто считают самих, себя относящимися к своему конкретному подразделению, а не к организации в целом.

Все это препятствия для распространения знаний. Но интересно и то, что децентрализованная структура может стать двигателем управления знания­ми. Такое может случиться, если высшее руководство организации признает указанную слабость, а также потенциал улучшения, который возникает из внедрения эффективной программы управления знаниями, которая позво­ляет сотрудникам общаться друг с другом и делиться знаниями.

Возможный вариант для децентрализованной организации - сформировать центральную группу управления знаниями, но так, чтобы она оставалась небольшой. Реальная работа идет не в ней, а в отдельных единицах организации. Центральная группа может давать экс­пертную оценку проектам единиц, уделяя особое внимание согласованности действий внутри организации. Главное для такой группы - понимать, что она может рекомендовать, но не приказывать или контролировать. Она должна завоевать желание отдельных подраз­делений сотрудничать с группой управления знаниями. Это весьма сложный танец, необ­ходимый для сопровождения автономной единицы.

Пример децентрализации, ставшей двигателем управления знаниями, — это программа сообществ в компании Chrysler. В 1987 году компания была реорганизована с образованием отдельных платформ, соответствующих специфическим транспортным средствам, таким как небольшие автомобили или грузовики. Это позволило значительно сократить время разработок но­вых транспортных средств.

Однако у реорганизации была и обратная сторона. Эксперты, ранее рас­полагавшиеся в центральной группе, были перемещены в отдельные плат­формы. Технические эксперты оказались изолированы друг от друга. Они уже не могли получать сведения друг от друга, помогать друг другу в реше­нии проблем и обмениваться новыми методами.

Chrysler нашел способ устранить эти проблемы, создав для инженеров со­общества практики, назвав их «техническими клубами» (engineering tech clubs). Благодаря этим техническим клубам было создано и поддерживалось хранилище лучших практик под названием «Технические книги знаний» (Engineering Books of Knowledge), доступ к которому, к своей обоюдной вы­годе, получили все инженеры.

Если ваша организация децентрализована, лучшее место для программы управления знаниями следует искать в одной из децентрализованных еди­ниц. Именно так работает вся организация, поэтому это будет вполне естест­венно. Программа управления знаниями Hewlett-Packard Consulting разме­щена в такой отдельной группе и нацелена на нее. Однако это не означает, что ваша программа управления знаниями должна быть нацелена только на ту группу, в которой она размещена.

Централизованные организации

Централизованные организации обладают четко определенным управляю­щим ядром. Такая структура хорошо работает, когда существует жесткая взаимозависимость между отдельными частями организации, для которой важны не столько локальные вариации, сколько согласованность всех дейст­вий. В такой организации все части должны быть подогнаны друг к другу как шестеренки одной машины.

Оборотной стороной централизованной организации является то, что она мо­жет стать бюрократическим механизмом с закостеневшими методами. С точки зрения какого-нибудь регионального филиала центральная организация пред­ставляется далеким деспотом, равнодушным к потребностям местного населе­ния. Хотя в глобальном масштабе организация может действовать вполне эффе­ктивно, ее слабость в неспособности реагировать на локальные события.

Если у вас централизованная организация, возможно, имеет смысл при­строить программу управления знаниями в штаб корпорации. Это, опять же, соответствует общей структуре организации. В такой организации высока ве­роятность удачной разработки и внедрения охватывающих всю корпорацию стратегий и программ. Централизованная организация может внедрить их.

Даже корпоративные программы в централизованной организации не всегда располагают количеством людей, необходимым для выполнения всей работы, требуемой остальной организацией. Обычно центральные команды управления знаниями остаются небольшими. Подобно центральным коман­дам в децентрализованных организациях такие команды должны обеспечи­вать экспертную оценку и руководство, а не делать всю работу.

В своем собственном доме

Главное состоит в том, что для управления знаниями нужен свой собствен­ный дом, как и для экспериментального проекта управления знаниями. В та­ком собственном доме у вас появляется возможность:

- решать, как инвестировать средства в управление знаниями;

- находить финансирование;

- находить нужный вам доступ к вышестоящему руководству;

- гарантировать, что размещения ресурсов не противоречат общей стра­тегии организации, как и стратегии управления знаниями.

Часто руководитель организации может стать решающим фактором в выбо­ре такого собственного прибежища. Как и в случае проекта управления знани­ями, вам нужно, чтобы руководитель организации открыто поддержал управ­ление знаниями или, возможно, стал вашим исполнительным спонсором.

По крайней мере, руководитель должен найти дом для программы управ­ления знаниями, помочь в получении финансирования и быть терпимым к вашей программе.

Терпимость, конечно, — это совсем не то же самое, что активная поддержка. Для меня такой вариант не может быть предпочтительным. Однако все может оказаться не так плохо, как кажется. Если у вас есть пост, вы получаете нужную вам зацепку для доказательства ценности управления знаниями. В конце кон­цов, в большинстве организаций нужно сделать так много вещей, что почти лю­бой пост позволит вам провести работы, которые получат признание.