Три основные характеристики создания знания

История «Honda City» демон­стрирует подход японских менеджеров к процессу формализа­ции неформализованных знаний. На примере этой истории мож­но показать три основные характеристики создания знания. Во-первых, чтобы выразить невыразимое, следует активно использовать язык образов и символов. Во-вторых, для распростра­нения знаний один человек должен поделиться ими с окружа­ющими. В-третьих, новое знание рождается неопределенностью (ambiguity) и избыточностью (redundancy) информации. Далее мы подробнее остановимся на каждом из этих положений.

Метафоры и аналогии

История «Honda City» показывает, как японские менеджеры ис­пользуют язык образов для выражения мыслей и интуитивных догадок. Особенно важный при разработке продукта язык обра­зов может применять метафоры и аналогии, например «эволю­ция автомобиля», «максимум человеку, минимум железякам» или «верзила», т. е. использовать необычный метод восприятия ин­формации. Этот путь делает доступным интуитивное понимание чего-либо для людей, обладающих различными знаниями и опы­том, посредством образов и символов. Становятся ненужными анализ и обобщения. При помощи метафор люди обобщают свои знания, интерпретируя их новыми способами, и получают воз­можность выразить то, что они знают, но при стандартном под­ходе не в состоянии вербализовать. Иначе говоря, использование метафор очень полезно в установлении прямых связей, необхо­димых на ранних стадиях процесса создания знаний.

По сравнению с метафорой аналогия более структурирована с точки зрения разграничения двух идей или объектов. С помо­щью аналогий гораздо удобнее прояснить, в чем сходство и в чем различие между двумя мыслями или объектами. В этом ас­пекте аналогии — связки между образным и логическим мышле­нием. Например, создание автомобиля «Honda City». Вспомним, как некоторые члены команды предлагали спроектировать мень­шую и удешевленную версию «Honda Civic», но команда быстро осознала, что такой подход вступит в противоречие со смыслом их задания, и решила попытаться изобрести что-нибудь совер­шенно новое. Изучая сходства и различия моделей «Honda City» и «Honda Civic», команда смогла выдвинуть принципиально но­вую концепцию.

От знания индивидуума к знанию организации

История «Honda City» иллюстрирует начало создания нового знания одним человеком, в нашем случае Хироо Ватанабе, и преобразование знания индивидуума в знание организации, име­ющее ценность для компании в целом, здесь — концепция «вер­зила». Можно привести еще ряд примеров на эту же тему, упо­мянуть и о смутных ощущениях блестящего ученого, принесших ему еще один патент, и о фабричных рабочих, обобщивших мно­голетний опыт в виде рацпредложения.

Хотя мы и используем термин создание организационного знания, организация сама по себе знания создавать не способна. Для этого требуются инициатива индивидуума и обмен идеями в пределах группы. Знание может быть обогащено или сформули­ровано посредством бесед, дискуссий, обмена опытом и наблю­дения. Вспомним, как команда разработчиков нового продукта компании Honda обсуждала, что может значить выдвинутый Ватанабе лозунг, до того как выдвинула собственный — «максимум человеку, минимум железякам». Этот пример доказывает, что главная роль в процессе создания знания принадлежит команде. Именно команда создает условия, в которых возможно взаимо­действие индивидуумов. Члены команды формируют новые точ­ки зрения посредством бесед и дискуссий. Конечно, подобное общение может привести к разногласиям и конфликтам, но кон­фликтам, способным подтолкнуть работника к решению вопроса и заставляющим под иным углом осмыслить имеющийся опыт. Этот вид активного взаимодействия обеспечивает трансформа­цию личного знания в знание организации.

Неопределенность и избыточность информации

История «Honda City» показывает, как определенные организа­ционные условия способны интенсифицировать процесс создания знаний. Возможно, это выглядит парадоксально, но возникшее в команде разработчиков недоумение, вызванное неопределен­ностью полученного от высшего руководства фирмы задания, привело к абсолютно ясному пониманию, в каком направлении следует проводить исследования. Неопределенность может быть полезна не только для выбора направления, но и как источник альтернативных идей и новых точек зрения на давно известные вещи. Таким образом, можно сказать, что новое знание порож­дается хаосом.

Еще одно организационное условие, о котором мы пока почти ничего не сказали, — избыточность информации. Для западного менеджера этот термин, подразумевая впустую потраченные вре­мя и деньги, звучит неприятно, но, тем не менее, избыточность играет важную роль в процессе создания знаний. Прямое ее след­ствие — частые беседы и общение разного рода. Именно избыточ­ность информации позволяет создавать между сотрудниками свя­зи, способствующие коллективному усвоению знаний, что, в свою очередь, помогает формализации неформализованного знания. Поскольку члены организации обмениваются частично повторя­ющейся (перекрывающейся) информацией, они могут понять, что именно собеседнику трудно выразить словами. Избыточность ин­формации, имеющая место в первую очередь при обмене ею, по­могает распространить в организации новое формализованное знание и сделать его неотъемлемым знанием всего персонала.

Логика, признающая необходимость избыточности информации, помогает объяснить, почему осуществляющие разработку нового продукта японские компании предпочитают делать это силами раз­личных, но совместно работающих подразделений, функции ко­торых частично перекрываются друг другом. Во многих японских компаниях избыточность информации на стадии разработки продукта «заходит еще дальше». Команда разработчиков делится на конкурирующие подгруппы, практику­ющие различные подходы к выполнению одного и того же зада­ния, а впоследствии совместно разбирающие преимущества и не­достатки каждого решения. Подобная избыточность позволяет рассмотреть проект с различных точек зрения, и координируемая руководителем команда в конечном счете определяет, какой под­ход к решению задачи считать оптимальным.