Интернализация: из формализованного знания в неформализованное

Интернализация — процесс воплощения формализованного зна­ния в неформализованное. Она тесно связана с методикой «обу­чение на практике». Когда опыт посредством социализации, экс-тернализации и комбинации интернализуется в неформализован­ное знание индивидуума в форме общей интеллектуальной модели или технологического ноу-хау, он приобретает ценность. Все чле­ны команды проектировщиков модели «Honda City», например, интернализовали свой опыт в конце 1970-х годов и в настоящее время используют в компании свое ноу-хау и передовые проекты отдела научно-исследовательских и опытно-конструкторских раз­работок (НИОКР). Тем не менее для создания организационно­го знания накопленное на индивидуальном уровне неформализо­ванное знание должно быть социализировано другими сотрудни­ками организации, т. е. имеет место новый цикл создания знания. Превращение формализованного знания в неформализован­ное будет облегчено, если представить его в вербальной форме, в виде диаграмм, руководств и т.п. Изложение мыслей на бума­ге помогает людям интернализовать опыт, обогащая тем самым их неформализованное знание. Кроме того, это облегчает пере­дачу формализованного знания другим людям, помогая опосре­дованно перенимать чужой опыт. В компании GE, например, все жалобы и вопросы клиентов фиксируются в базе данных, нахо­дящейся в центре связи с клиентами (Answer Center) в Луисвил­ле (штат Кентукки). Каждый член команды разработчиков новой продукции может получить доступ к базе и «оказаться» на месте оператора Answer Center. Центр связи с клиентами был основан компанией в 1982 г. для круглосуточной обработки во­просов, просьб о помощи и жалоб потребителей. Двести операто­ров принимают до 14 тыс. звонков в день. Компания GE заложи­ла в компьютерную базу данных 1,5 млн вариантов всевозможных проблем и их решений. Благодаря использованию последних достижений в области искусственного интеллекта, система по­зволяет проводить диагностику в режиме реального времени и быстро отвечать на вопросы. Решение любой проблемы может быть найдено оператором телефонной сети в течение двух се­кунд. Но, допустим, решение отсутствует. В этом случае ответ на вопрос будут искать 12 специалистов-ремонтников со стажем работы не менее четырех лет, а когда они справятся с пробле­мой, группа программистов занесет новые решения в базу дан­ных. Обычно это происходит на следующий день, а в течение месяца информация будет разослана по соответствующим отде­лениям компании. Кроме того, различные отделы часто присы­лают в центр разработчиков новой продукции, чтобы они могли побеседовать с операторами или с теми 12 ремонтниками и вос­принять их опыт («пережить» ситуацию еще раз).

Интернализация происходит даже при отсутствии восприятия чужого опыта. Например, если вы читаете или слушаете рассказ сотрудника организации о его успехе, у вас может возникнуть чувство реальности происходящего, впечатления, оставшиеся в прошлом, могут быть преобразованы в неформализованную ин­теллектуальную модель. При принятии подобной модели боль­шинством сотрудников организации неформализованное знание становится частью организационной культуры. В Японии такая практика общепринята, о чем свидетельствует множество книг и статей о компаниях и их руководителях. Книги пишутся и писа­телями, и бывшими сотрудниками фирм, причем иногда — по заказу фирм. В солидном книжном магазине вы можете найти около двух дюжин книг, посвященных компании Honda или са­мому Соихиро Хонда. Все эти книги призваны способствовать укреплению развитой корпоративной культуры Honda.

В качестве примера интернализации посредством обучения на практике можно привести компанию Matsushita, а именно тот период, когда в 1993г. началось проведение новой политики, направленной на сокращение рабочего времени до 1800 часов в год. Получившая название «MIT93» («Mind and Management Innovation Toward 1993» — «Обновление мышления и управления к 1993 г.») политика преследовала цель не снижения затрат, а обновления мышления и управления посредством сокращения рабочего времени и повышения уровня индивидуального созида­ния. Многие отделы не могли понять, как именно эту политику следует проводить, хотя информацию они получили в формали­зованном виде. Отдел, занимавшийся внедрением «MIT'93», предложил каждой структуре попробовать поработать по новым правилам один месяц, ограничив в этот период рабочее время до 150 часов. Сотрудники получили реальный опыт и поняли, что значит работать 1800 часов в год. Формализованная концепция уменьшения количества рабочих часов была интернализована при помощи опыта, полученного в течение одного месяца.

Для интернализации важно расширение сферы реального опы­та. Хироо Ватанабе, руководитель проекта «Honda City», на­пример, поддерживал у подчиненных стремление к эксперимен­там, повторяя: «Давайте попробуем». Поскольку обязанности в команде проектировщиков частично дублировались, ее члены име­ли возможность обучаться и интернализовать не только свой опыт, относящийся к их непосредственным обязанностям, но и вообще весь опыт, накопленный в процессе разработки. Быстрое созда­ние прототипа также ускорило процесс накопления опыта разра­ботчиками и способствовало интернализации.