Но что же они делают?

Краткий ответ — много чего. Если говорить более точно, большинство дире­кторов по управлению знаниями заняты созданием программ. Давайте про­анализируем работу директора по управления знаниями, рассмотрев типы действий, необходимых для созданий программ:

- определение недостатков возможностей и производительности;

- бенчмаркинг (benchmark) новых идей и стандартов производства;

- интегрирование потребностей различных отделов организации;

- выравнивание ресурсов — таких как работники, ИТ и деньги;

- гарантирование того, что информа­ционно-технологическая инфра­структура обеспечивает создание, распределение, сохранение и при­менение знаний;

- развитие новых стратегий, подхо­дов, инструментов;

- выполнение экспериментальных проектов и подходов;

- создание широкой поддерживаю­щей платформы на всех уровнях уп­равления;

- сотрудничество с ключевыми фигу­рами, в том числе с директором по информационным технологиям и главой отдела кадров;

- использование сильных составляю­щих культуры, нацеленное на то, чтобы хитрым приемом победить слабость;

- создание атмосферы, благоприят­ной для создания и распростране­ния знаний;

- управление практическими изме­нениями;

- демонстрация результатов;

- закрепление успеха.

Бенчмаркинг (benchmarking) - это систематически организованный процесс научения тому лучшему, что порождается в движении, наце­ленном на повышение качества. Он сосредоточен на обучении, повы­шающем производительность. Такой процесс предполагает определен­ную долю скромности, готовность признать, что другие лучше вас, и на­учиться у них самому лучшему.

Другими словами, директора по упра­влению знаниями помогают любому чле­ну организации извлекать выгоду из то­го, что знают и умеют другие люди и группы, чтобы улучшить результаты, вы­расти и лучше удовлетворить требова­ния клиентов.

Вы можете задаться вопросом, нель­зя ли директору по информацион­ным технологиям поручить еще и уп­равление знаниями. Это непрактич­но. В сутках не хватит часов, чтобы директор по информационным тех­нологиям мог создавать, управлять и поддерживать информационно-тех­нологическую инфраструктуру, ру­ководя в то же время программой управления знаниями. Поэтому не надо нагружать директора по ИТ до­полнительной головной болью.

Где их шесток?

Директора по управлению знаниями обычно обживаются в одном из четырех следующих мест; в отдельном независи­мом офисе; вместе с директором по ин­формационным технологиям; в отделе корпоративного обучения; в отделе кад­ров. Несомненной помехой является то, что директор по управлению знаниями, базирующийся в отделе ИТ или от­деле кадров, оказывается частью или единицей более обширной группы. У этой группы есть большое число других обязанностей, многие из которых никак не предполагают сотрудничества с директором по управлению знани­ями. В любом подразделении корпорации всегда много конкурентов, борю­щихся друг с другом за ограниченные ресурсы. Директор по управлению знаниями фактически становится частью толпы, соревнующейся за ресурсы и признание.

Также при этом он становится зависимым от директора по информацион­ным технологиям, от главы отдела обучения или главы кадрового отдела. Я знаю случаи, когда такая структура отлично работала, причем указанные ру­ководители предоставляли всю возможную поддержку. Но также мне из­вестны и те случаи, когда она работала плохо, поскольку директор по управ­лению знаниями всегда задвигался в конец списка. Зачем рисковать и ожи­дать равнодушных советов от того, чья голова занята другими вещами?

Другой существенный недостаток этого подхода состоит в том, что с руко­водителями компании общаются начальники директора по управлению зна­ниями, а не он сам. На обычных встречах руководителей высшего уровня за столом может сидеть начальник директора по управлению знаниями, но не он сам. Таким образом, директор по управлению знаниями теряет право не­посредственного доступа к руководству. Поскольку критическим фактором успеха работы директора по управлению знаниями является получение поддержки со стороны высшего руководства, такое по­ложение дел сковывает его движения.

Подобное позиционирование директора по управлению знаниями также дает всем остальным понять, что управление знания­ми — это просто отдельная часть традици­онных функций. В нем нет ничего особен­ного, это лишь доселе неизвестный аспект хорошо знакомой области. То есть оно не так уж и важно.

Поэтому лучший вариант — независи­мая позиция. «Отчет непосредственно пе­ред директором или исполнительным ди­ректором» — вот что производит впечат­ление. Это определение указывает на то, что управление знаниями — нечто более важное, чем все считали раньше. Это оз­начает, что управление знаниями будет играть большую роль в организации. А, как известно специалистам по маркетин­гу, восприятие — это все. Оно превосхо­дит реальность.

В этом случае директор по управлению знаниями получает дополнитель­ную свободу движений. Не будучи связан с тем или иным отделом организа­ции, его склоками или частными целями, директор по управлению знаниями может направить свою энергию на совершенно новый бизнес внутри уже имеющегося.