- •Хрестоматия для изучения дисциплины «Управление знаниями в организации»
- •Содержание
- •Тема 1. Что такое управление знаниями (уз) 3
- •Тема 2. Внедрение процессов уз в организации 75
- •Тема 3. Основные инструменты и методы уз 126
- •Тема 4. Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе. 166
- •Тема 1. Что такое управление знаниями (уз)
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 1 – 4
- •Глава 1. Как пользоваться «Руководством по управлению знаниями»
- •Вебер а.В., Данилов а.Д., Шифрин с.И. Knowledge-технологии – сс. 12 – 18
- •Глава 1. Управление знаниями
- •1.1. Истоки знаний
- •1.2. Информация, интеллект, знания
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 3 – 10
- •Глава 1. Что значит само название? Издатель и крона
- •Определение управления знаниями
- •Определение знаний
- •Неявные и явные знания
- •Определение управления знаниями
- •Экономика знаний / в. В. Глухов, с. Б. Коробко, т. В. Маринина – сс. 84 – 88
- •3.1. Понятие управления знаниями
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 5 – 12 Почему вопрос об управлении знаниями возникает именно сейчас?
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 10 – 14; 27 – 39
- •Глава 1. Что значит само название? Мотивы внедрения управления знаниями в организациях
- •А теперь победители
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 10 – 20
- •Глава 1. Введение в проблему создания знания компанией
- •«Знание» как конкурентный ресурс
- •Своеобразие принятого в Японии подхода к созданию знания
- •Вебер а.В., Данилов а.Д., Шифрин с.И. Knowledge-технологии – сс. 18 – 23
- •1.3. Ценность знаний для управления предприятием
- •Мариничева м. Важнейший ресурс компании
- •Важнейший ресурс компании
- •Кто интересуется управлением знаниями
- •Что происходит в российских компаниях
- •Кто лидер программы по управлению знаниями
- •Будущее
- •Климов с. М. Интеллектуальные ресурсы общества – сс. 28 – 39
- •1.2. Интеллектуальные ресурсы как объект стратегического управления
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 80 – 102
- •Глава 3. Теория создания организационного знания
- •Знание и информация
- •Два аспекта создания знания
- •Трансформация знания: взаимодействие неформализованного и формализованного знания
- •Четыре способа трансформации знания
- •Социализация: из неформализованного знания в неформализованное
- •Экстернализация: из неформализованного знания в формализованное
- •Комбинация: из формализованного знания в формализованное
- •Интернализация: из формализованного знания в неформализованное
- •Содержание знания и спираль создания знания
- •Тема 2. Внедрение процессов уз в организации
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 14 – 19 Содержание «Руководства» - основные принципы организации процессов управления знаниями
- •Тактические процессы
- •Стратегические процессы
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 98 – 122
- •Глава 3. Теория создания организационного знания Содержание знания и спираль создания знания
- •Условия создания организационного знания
- •Заключение
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Кто такой директор по управлению знаниями?
- •Кто-то должен делать это
- •Чужак извне или внутренний найм?
- •В поисках директора по управлению знаниями
- •Директора по управлению знаниями - это миссионеры
- •Директора по управлению знаниями - это предприниматели
- •Директора по управлению знаниями - мастера убеждать
- •Директора по управлению знаниями -это специалисты по коммуникации
- •Директора по управлению знаниямиразбираются в ит
- •Но что же они делают?
- •Где их шесток?
- •Без чего вам не обойтись
- •Определение места управления знаниями в организации
- •Создание новых ролей и забавных названий для них
- •Формирование управляющего комитета
- •Без чего вам не обойтись
- •Разработка стратегии
- •Фундамент хорошей стратегии управления знаниями
- •Подгонка стратегии управления знаниями к вашей организации
- •Рассмотрим пункт отправления
- •Преимущества исполнительного спонсора
- •Разработка презентации управления знаниями
- •Одна большая стратегия или множество проектов?
- •Связь с людьми или запись информации?
- •Без чего вам не обойтись
- •Составление бюджета
- •Тема 3. Основные инструменты и методы уз
- •Экономика знаний / в. В. Глухов, с. Б. Коробко, т. В. Маринина – сс. 92 – 95, сс. 111 – 118 Технология внутрифирменного управления корпоративными знаниями
- •Тенденции в области управления знаниями на уровне предприятий
- •Формы управления знаниями
- •Успех управления знаниями
- •Мариничева м. Основы Управления Знаниями
- •1. Управление знаниями: первые шаги
- •2. Управление знаниями и технологии
- •3. Обмен знаниями: делиться или не делиться?
- •4. Управление знаниями: в чем выгода?
- •5. Управление знаниями: этапы внедрения
- •6. Нолидж-менеджмент: стратегия и тактика
- •7. Управление знаниями: факторы успеха
- •Жалнин д. Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями
- •Что такое управление знаниями?
- •Роль гуманитарных технологий
- •Роль сообществ
- •Передача знаний
- •Роль it решений
- •Основные циклы, поддерживаемые it – системами управления знаниями
- •Заключение
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Стратегические варианты связи людей друг с другом Посмотрим на желтые страницы
- •Желтые страницы для экспертизы
- •Автоматизация
- •Системы лучших практик
- •Как сделать людей-искателей частью более обширной системы
- •Без чего вам не обойтись
- •Другие способы связи
- •Когда знания уходят на пенсию
- •Часть 1: что?
- •Часть 2: ну и что?
- •Часть 3: что теперь?
- •Когда специалисты накопятся в разных местах: передача стратегических знаний
- •Повседневный материал: сохранение и передача знаний
- •Выбор подходов
- •Без чего вам не обойтись
- •Тема 4.Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе.
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 21 – 27 Формализация знаний на примере автомобиля «Honda City»
- •Три основные характеристики создания знания
- •Основные участники процесса создания знания
- •Шпак н. Факторы управления знаниями Введение
- •Философский фактор
- •Организационный фактор
- •Технологический фактор
- •Человеческий фактор
- •Системный фактор
- •Глобальный фактор
- •Биологический фактор
- •Индивидуальный фактор
- •Фактор обучения
- •Фактор времени
- •Рациональность знания
- •Иррациональность знания
- •Перспективные тенденции
- •Литература
- •Мариничева м. Обмен знаниями (Knowledge Sharing) и роль hr-директора
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 292 – 320 Практические и теоретические выводы Краткое изложение основных результатов нашего исследования
- •Практические выводы
- •Теоретические выводы
- •Список литературы
Создание новых ролей и забавных названий для них
Как только вы начинаете строить инфраструктуру управления знаниями, у вас появляется возможность создать новые роли и титулы для тех людей, которые будут привлечены к осуществлению программы управления знаниями. В процесс составления бюджета включается определение того, какие именно роли должны будут выполнять сотрудники, для которых нужно будет найти финансирование Вам нужно будет продумать, что, по вашему мнению, должны делать люди — те, что являются членами вашей команды, и те, что занимают какие-то другие посты в организации. Возможно, вы поймете, что вам нужны люди для выполнения новых ролей.
В первую очередь нужно начинать со своей собственной команды. Поскольку большинство команд управления знаниями невелики, существует настоятельная потребность в более тесном сотрудничестве с другими частями организации. Напомним, что реальная работа осуществляется в самой организации, а не в команде управления знаниями. Hewlett-Packard Consulting обнаружила, что компании нужны были люди, которые бы предоставляли услуги в области управления знаниями производящим реальный результат подразделениям организации. Менеджеры по информационным услугам этой компании тесно сотрудничали с различными региональными филиалами, помогая им спланировать и использовать доступные услуги и инструменты управления знаниями.
Любая команда управления знаниями должна обладать доскональным представлением о наличествующей в настоящее время в организации информационно-технологической инфраструктуре, то есть о ее возможностях, ее сильных и слабых сторонах, ее гибкости и о ее перспективах. Также команда должна представлять себе как применяемую в настоящее время технологию управления знаниями, так и новые течения. Предсказывать технологические веяния - задача, которая труднее предсказания будущего, но вы должны попытаться.
Также вам нужно, чтобы в вашей команде управления знаниями были люди, которые разрабатывают системы управления знаниями и поддерживают информационно-технологические системы. Hewlett-Packard Consulting создала пост архитектора знаний (knowledge architect), чтобы разработать системы, нужные для обработки знаний и доступа к знаниям. Особенно значима роль таких людей в децентрализованных организациях, поскольку их работа — контролировать целое, а не отдельные части. Для распространения знаний и обмена знаниями вам нужно создать связи, охватывающие всю организацию.
Delphi Group, крупная консалтинговая компания, занимающаяся управлением знаниями, в своем исследовании лучших практик в области руководства знаниями изучила различные роли такого руководства. Среди изученных компаний были British Petroleum, Warner Lambert, Hallmark Cards и Dow Chemical. Вот некоторые из обнаруженных ролей:
- инженер знаний, ответственный за сбор явных знаний и преобразование их в такие более легко используемые формы, как инструкции, программы и кодифицированные приложения;
- аналитик знаний, ответственный за сбор, организацию и распространение знаний;
- управляющий знаниями, ответственный за координацию действий других ролей -таких как инженер знаний и аналитик знаний.
Другая роль — это директор по управлению знаниями, ее мы обсуждали ранее, в главе 3 «Кто такой директор по управлению знаниями?». Кто-то должен нести ответственность. Возможно, что в сфере реально выполняемых работ вам нужно будет рассмотреть вопрос ролей, необходимых для поддержки обработки знаний — как в пределах экспериментального проекта, так и в текущих проектах.
Исследования, проведенные в IBM Institute for Knowledge Management, показали наличие трех четко выделенных ролей.
- Экономы знаний (knowledge stewards). Они собирают и кодифицируют неявные знания. Обычно они проводят интервью или же исследуют и собирают знания внутренних источников. Кроме того, они побуждают сотрудников организации более активно использовать знания, зафиксированные в документах. Иногда они привлекают сотрудников к тренингам, необходимым для того, чтобы научиться пользоваться системой управления знаниями.
- Инспекторы знаний (knowledge researchers). Они ищут, запрашивают и передают знания, которые уже были кодифицированы. Пример инспектора знаний — это старинный, всем хорошо известный штатный библиотекарь. Такие люди обладают навыками, нужными для определения запроса какой-либо информации, то есть для периодически возникающей потребности превратить смутно сформулированные требования в реализуемые и обрабатываемые запросы. Новое поколение таких инспекторов занято не только ответами на информационные запросы. Они предоставляют информацию людям, которые, как им известно, имеют какие-то специальные интересы. Они также ищут новые темы, которые могут иметь значение для организации. Будучи погруженными в поток информации, существующий в организации, они способны определить основные течения.
- Брокеры знаний (knowledge brokers). Они связывают людей друг с другом. Они знают, с кем вам нужно поговорить, они могут связать вас с нужным человеком и сразу же
отступить в сторону. Обычно брокеры знаний располагают системой тесных личных связей. Поскольку же они понимают и человека, направляющего запрос, и человека, обладающего знаниями, они могут установить процесс нормальной коммуникации между людьми, которых они связывают друг с другом.
Найти брокеров знаний сложно. Их настоящие способности обычно не имеют ничего общего с названием их должности. Принятие человеком подобной роли, как представляется, больше зависит от темперамента и желания. Но если уж вы нашли такого брокера знаний, хольте и лелейте его или ее. В организации, зависящей от распространения и обмена знаниями, брокеры знаний — настоящие короли. Другая важная роль — это роль координатора сообществ, работающего с сообществами практики.