Как сделать людей-искателей частью более обширной системы

Хотя и желтые страницы, и системы лучших практик могут сами по себе при­нести прибыль, я считаю, что лучше их использовать вместе с другими под­ходами. Компания Chevron — это интересный пример организации, исполь­зующей различные способы связи между людьми. Эта система включает в себя:

- базу данных лучших практик;

- базу данных накопленного опыта;

- сообщества практики;

- методы документирования проектов и отчетов;

- корпоративные желтые страницы.

Все это дает людям много разных возможностей найти других людей и экспертные оценки, в которых они нуждаются, что как раз и является глав­ной целью управления знаниями. Однако ни один из указанных подходов сам по себе не способен удовлетворить потребности пользователей. К тому же эти подходы могут быть связаны друг с другом. Такая связь — один из важнейших пусковых механизмов, обеспечиваемых технологией. Напри­мер, в PeopleNet сотрудники могут составить список сообществ, к которым они принадлежат, связываясь при этом с теми, кто запрашивал их личные данные в аффилированных сообществах. Texaco также попыталась объеди­нить PeopleNet с автоматическим программным пакетом определения воз­можностей экспертизы. Если вы захотите сначала опробовать тот или иной подход в качестве части своей программы управления знаниями, рассмотри­те вариант такой архитектуры, которая комбинирует разные методы обнару­жения экспертных возможностей.

Без чего вам не обойтись

- Корпоративные желтые страницы - это метод обнаружения экспертных воз­можностей в организации.

- Компании, занимающиеся обработкой экспертных возможностей, также поста­вляют автоматические средства поиска экспертов, которые работают сразу с несколькими источниками.

- Системы лучших практик обеспечивают методом поиска людей и конкретных знаний, которыми владеют эти люди.

- Рассмотрите вариант использования нескольких механизмов поиска людей и знаний.

Другие способы связи

Рассматриваемые здесь подходы предназначены главным образом для сохранения и переноса знаний.

Один из этих подходов позволит выяснить, как определять, сохранять и передавать знания, для которых существует риск потери в результате старе­ния. Другой же предполагает привлечение методов сохранения приобретен­ных благодаря опыту знаний, относящихся к стратегически важным задачам всей организации. Затем мы рассмотрим, как сохранять и передавать стан­дартную — но не менее важную — информацию. И наконец, мы снова обра­тимся к общим правилам выбора того или иного подхода.

Наш первый пример иллюстрирует общую проблему и общераспростра­ненный мотив, однако компания Tennessee Valley Authority обнаружила, что ей нужно создать свой собственный подход, который бы позволил решать собственные проблемы и выполнять требования бизнеса.

Когда знания уходят на пенсию

Многие из организаций правительственного сектора Соединенных Штатов сталкиваются с проблемами эпидемии потери знаний. И не они одни. Универ­ситеты, оборонные подрядчики, коммунальные предприятия и предприятия в области ядерной энергетики — вот лишь немногие из числа столкнувшихся с одной и той же дилеммой. Потенциальная катастрофа связана с обширной де­мографической группой поколения бэби-бума — называвшегося еще «свинь­ей в питоне» (pig in the python), — в настоящее время приближающегося к пенсионному возрасту. Этот демографический пик настолько велик и.широк в сравнении с кривой сотрудников, которые останутся на работе, что многие организации бьют тревогу, указывая на возрастающие потери знаний и экс­пертных возможностей, необходимых для выполнения требуемых работ.

Другая сторона медали — это организации, в которых происходит наплыв новых сотрудников. Здесь главный вопрос — как этим сотрудникам перейти на уровень, требующий большего опыта. Эта проблема тождественна для всех упомянутых организаций, независимо от конкретной причины, она со­стоит в следующем: как определить, сохранить и передать важные знания до того, как все сотрудники упакуют свои фотографии и кофейные чашки, уст­роят прощальный ужин и в последний раз выведут свою машину со стоянки.

Эти проблемы можно рассматривать так, как если бы это была разновидность потери памяти, чем-то напоминающей ис­тории из некоторых фильмов. Результаты такой потери просто катастрофические: повторяющиеся ошибки и изобретение велосипеда могут существенно снизить производительность, замедлить процесс разработки новых продуктов и поставить организацию в тупик при возникновении новой проблемы. Ситуация похожа на то, как если бы организационная память ста­ла лентой со множеством дыр.

У TVA не было существенного опыта работы в условиях широкомасштабного старения за короткий промежуток вре­мени. Компания искала, но не нашла, публикации образцов решения подоб­ных проблем или лучших практик. Итак, ей пришлось начинать с нуля.

Нельзя игнорировать проблему ухо­да сотрудников, хотя мы именно так и делаем. Это всегда еще не проблема; никто не владеет этим вопросом; нельзя просто нанять сотрудников, которые бы над ним работали. Она не входит в бюджет, а решения могут быть дорогостоящими. В TVA обна­ружили, что критический фактор ус­пеха - это раннее определение про­блемы. Руководители должны дейст­вовать заблаговременно, быстро ре­агировать, добиваться необходимых ресурсов и задавать приоритеты.

Документальная фиксация всех знаний, которые в TVA вот-вот должны были уй­ти, — это работа для Геркулеса, которую не смогли бы сделать простые смертные за ка­кой бы то ни было реальный срок. TVA решила не идти путем полномасштабной лобо­вой атаки, не создавать полных баз данных и не собирать горы каталогов знаний и навы­ков, требуемых для всех форм деятельности в организации. Подобно Hewlett-Packard Consulting, вместо этого она решила сосредо­точиться на наиболее ценных знаниях.

TVA приняла простой принцип действия: одна работа за раз. При этом компания на­правила ресурсы на те работы, для которых старение наиболее существенно, и на те ра­боты или задачи, для которых такое старе­ние представляет наибольшую угрозу.

В 1999 году TVA создала «People Team», группу, составленную из линейных руково­дителей одного из подразделений TVA, сот­рудников университета TVA (TVA University) и консультанта по рабочим процессам. Эта группа выполнила экспериментальный про­ект, цель которого состояла в разработке ме­тодов решения проблемы потери знаний в результате старения сотрудников. После вы­полнения экспериментального проекта ко­манда разработала рекомендации и создала систему приоритетов. TVA затем расширила и внедрила этот процесс во всех частях организации в целом. У этого процесса три части: что, ну и что, что теперь.