Матрица "General Electric"

Для оценки перспектив бизнеса на конкретном рынке применяется многофакторная матричная модель Дженерал Электрик (General Electric multifactor portfolio model-DPM). Выбранным критериям присваиваются веса и оценки по произвольно выбранной шкале.

Рис. 6

Выбранным критериям присваиваются веса и оценки по произвольно выбранной шкале, для получения взвешенной оценки, которые и наносится на матрицу, имеющую следующий вид.

Защищенная позиция (max инвестиции, поддержание эффективности)	Инвестиции в расширение производства (стремление к лидерству, инвестиции по критерию эффективности, укрепление уязвимых мест)	Избирательное расширение производства (специализация на выбранных направлениях, ликвидация в случае отсутствия стабильного роста)
Избирательное расширение производства (инвестиции в наиболее привлекательные сегменты, увеличение доходности за счет повышения производительности)	Избирательность/нацеленность на доходы (инвестиции на направлениях с высокой доходностью и низкой степенью риска)	Ограниченное расширение или уборка "урожая" (поиск возможностей расширения с низкой степенью риска, если их нет сокращение инвестиций и рационализация производства)
Защита и переориентация (управление текущими доходами, концентрация на привлекательных сегментах, поддержка эффективности производства)	Управление, нацеленное на доходы (защита позиций в наиболее доходных сегментах, сокращение инвестиций, со вершенствование пр - ва)	Ликвидация (выбор момента для продажи, сокращение постоянных издержек и отказ от инвестиций)

Матрица "Портера"

Для выбора стратегии действий фирмы на конкретном рынке используют матрицу конкуренции Портера. В результате проведенных исследований Портер показал, что связь между долей рынка и рентабельностью имеет вид:

Рис. 7

Средняя позиция опасна. Предприятия, не имеющие средств для достижения лидерства на рынке, должны сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать свое преимущество по отношению к конкурентам. Матрица по Портеру имеет вид:

Рис. 8

Из матрицы вытекают следующие конкурентные стратегии:

• Лидерство в области затрат

Содержание стратегии: минимизация издержек позволяет предлагать низкие цены. Прочие характеристики (качество, сервис) являются подчиненными

Риск, связанный со стратегией: технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции и эффект опыта; конкуренты могут перенять метод снижения затрат; неспособность своевременно распознать изменение требований рынка; непредсказуемое увеличение цен на сырье.

Необходимые предпосылки: массовое производство, большая доля рынка, контроль расходов.

Преимущества: фирма получает прибыль, когда др. в результате конкурентной борьбы попали в зону убытка; защищена от сильных покупателей т.к. они не могут опускать цены ниже затрат второго по эффективности продавца; повышение цен поставщиками меньше задевает лидера, низкие издержки создают барьеры для новых конкурентов и товаров - заменителей.

• Стратегия дифференцирования

Содержание стратегии: товар фирмы должен и иметь что-то неповторимое с точки зрения потребителей. Затраты играют второстепенную роль (Мерседес-марка, качество, престиж)

Риск, связанный со стратегией: подражание конкурентов; слишком большая цена; изменение системы ценностей потребителя.

Необходимые предпосылки: особая известность предприятия (дизайн, качество материалов и т.д.); интенсивная работа с потребителем.

Преимущества: приверженность марке снижает чувствительность к цене и создает дополнительные барьеры для входа на рынок; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками, приверженность к марке обеспечивает защиту от товаров-заменителей.

• Концентрация на сегменте

Содержание стратегии: обработка одного или нескольких сегментов с достижением там лидерства по затратам и/или особого положения.

Риск, связанный со стратегией: отрыв в цене лидеров по затратам работающих на всем рынке может перевесить в глазах потребителей преимущества специализированных товаров для сегмента; сближение потребностей сегмента и всего рынка; специализация конкурентов на подсегментах выбранного сегмента.

Необходимые предпосылки: более эффективная работа на сегменте, чем работа конкурентов охватывающих весь рынок.

Преимущества предыдущих стратегий по отношению к 5-ти конкурирующим силам могут быть реализованы на конкретном сегменте.

Согласно матрице Портера небольшая фирма может иметь прибыль концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля рынка будет незначительной.

На основе оценок матричных моделей распределяются усилия и ресурсы компании, разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга.