3.5.2 Конкуренты
Цель данного анализа исследовать пять основных сил конкуренции.
Р
ис.3
Новые конкуренты.
При оценке угрозы появления новых конкурентов надо руководствоваться понятием "высоты барьеров входа и выхода" и вытекающих в связи с этим понятием вариантов:
Доступ на рынок ограничен, как правило, из-за больших затрат, связанных со спецификой отрасли, а "выход" - свободный, без ощутимых финансовых потерь.
Отрасль имеет потенциал прибыли, однако повышается степень риска, т.к. фирмы, дела которых идут вяло, остаются на рынке и ведут борьбу до конца, поскольку связаны, например, кредитными обязательствами.
Фирмы без труда приходят и покидают отрасль, доходы в этом случае стабильны.
Худший случай - когда отрасль характеризуется хроническим излишком производственных мощностей и низкой долей прибыли ее участников.
Товары - заменители.
При оценке угрозы замены одного продукта другим, необходимо учитывать возможную стоимость такой замены для потребителя. Она может быть высока, например, из-за необходимости смены оборудования, переподготовки кадров и т.д.
Поставщики- стремятся поднять цены, и их сила особенно возрастает когда "издержки переключения" на других поставщиков велики.
Покупатели- стремятся к снижению цен. Конкуренция возрастает, когда предложение превышает спрос, а затраты на приобретение товара составляют значительную часть расходов. "Цена переключения" на другой продукт при этом незначительна.
Конкуренты внутри отраслиразличаются в зависимости от роли на рынке.
"Лидер" - максимальная доля рынка. Лидер в области: ценовой политики, разработки новых продуктов, использовании систем распределения товара. Задача лидера сохранять свои преимущества путем расширения рынка за счет привлечения новых покупателей.
"Претендент" - фирма, желающая войти в число лидеров. Должна обладать преимуществами над лидером - иметь лучший продукт, возможность продавать по более низкой цене и др.
"Последователь" - фирма, которая проводит политику следования за лидерами, сохраняя свою долю рынка, не принимая рискованных решений. Ее стратегия не должна затрагивать интересов лидера. Последователь в первую очередь атакуется рыночными претендентами. В этом случае стоит вернуться к анализу "барьера входа и выхода"
Остальные фирмы, действуют в рыночной нише, удовлетворяя специфические потребности. Их интересы и интересы лидера практически не пересекаются.
3.5.3 Поставщики
Анализ поставщиков проводится по следующим критериям:
Надежность
Широта ассортимента
Ритмичность и оперативность поставок
Уровень технологического обслуживания
Возможность получения товарного кредита
Возможность появления новых поставщиков
3.6 Оценка привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия.
Данные анализа маркетингового окружения систематизируются в виде оценки сильных основных и слабых сторон предприятия по сравнению с конкурентами и списка возможностей и угроз, возникающих вследствие изменений в микро- и макроокружении.
Такой подход получил название SWOT - анализ (strength - сила, weakness - слабость, opportunity - возможность, threat - угроза)
Конкурентоспособность (сильные и слабые стороны)
Для оценки конкурентоспособности предприятия формулируются ключевые факторы успеха (КФУ), т.е. факторы, имеющие решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом рынке. Каждому фактору приписывается вес, соответствующий его степени важности среди всех выбранных факторов. Затем для Вашей фирмы и нескольких основных конкурентов проставляются оценки по каждому фактору в выбранной Вами шкале, и вычисляется суммарная взвешенная оценка.
|
Конкурентное преимущество |
Вес, % |
Положение Фирмы |
Положение конкурента |
|
Технология производства |
35 |
7 |
8 |
|
Цена |
30 |
6 |
8 |
|
Качество |
25 |
8 |
6 |
|
Сервис |
10 |
4 |
3 |
|
Сила бизнеса |
100 |
6.65 |
7 |
Результатом SWOT – анализа является экспертная оценка:
"Силы бизнеса" (конкурентоспособности). Это взвешенная оценка нашей компании и конкурентов по списку ключевых факторов успеха. Оценки умножаются на веса и суммируются.
Доли рынка. Если известна относительная сила бизнеса каждого конкурента и известен общий процент рынка, который занимают все конкуренты вместе с нашей компанией, то по простым пропорциям можно рассчитать доли рынка, следующие из экспертных оценок силы бизнеса. Надо учитывать, что полученная таким образом оценка вряд ли будет совпадать с реальной долей, но в условиях недостатка информации можно воспользоваться этим методом, особенно когда мы говорим о планировании, где реальных данных просто не существует.