Тема 16. Лидерство в системе менеджмента

Цели занятия:

1. Систематизация знаний студентов по проблемам лидерства и приобретение ими практических навыков в этой области.

2. Развитие навыков работы в малых группах и навыков презентации

Содержание занятия:

1. Обсуждение контрольных и дискуссионных вопросов по теме практического занятия

2. Анализ ситуаций

3. Выполнение практикующего упражнения

4. Домашнее задание

16.1 Контрольные и дискуссионные вопросы

1. Соотнесите понятий «управление» и «лидерство», «лидерство» и «власть», «лидерство» и «руководство». Назовите и охарактеризуйте подходы к определению лидерства

2. Проведите различие между лидером и менеджером. Обоснуйте необходимость современным менеджерам навыков лидера

3. Проблема лидерства в современном менеджменте – как может быть сформулирована? «Когнитарная карта» лидерства – составляющие и значимость?

4. Назовите и охарактеризуйте основные подходы к изучению лидерства

5. Представители, содержание и практическая значимость подхода с позиций личных качеств?

6. Что такое стиль управления и каковы его основные составляющие?

7. Назовите и охарактеризуйте основные элементы, формирующие стиль управления руководителя.

8. Сравните авторитарный, демократический и либеральный стили руководства. Покажите на примере, почему демократический, ориентированный на человека стиль руководства не всегда являются эффективным.

9. Почему один и тот же стиль подходит не всем подразделениям организации? Приведите примеры.

10. Будьте готовы раскрыть содержание, сравнить между собой и показать практическую значимость исследований ученых Университета штата Огайо, ученых Мичиганского университета, «Систем управления 1, 2, 3 и 4» Р.Ликерта, модели управленческой сетки Блейка и Моутона, концепции «вознаграждения и наказания» и заменителей лидерства (С.Керр и Дж.Джермейер).

11. В чем состоит содержание и практическая значимость ситуационных теорий лидерства? В чем их сходство и различие с поведенческими теориями?

12. Сравните концепции ситуационного лидерства: континуум лидерского поведения Танненбаума и Бланшарда; модель «путь – цель» Хауза – Митчелла; Модель Стинсона – Джонсона; ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго.

13. В чем состоит содержание и значение новых подходов к изучению лидерства (концепция атрибутивного лидерства, концепция преобразующего лидерства или лидерство для изменений)?

14. Учитывая происходящее в обществе перемены в культуре и технологии, какой стиль руководства, по вашему мнению, будет наиболее эффективным в ХХI веке?

15. Возможно ли использование партисипативного стиля управления в отечественных организациях в современных условиях? Обоснуйте свою точку зрения.

16.2 Ситуации для анализа

Ситуация 1 Тымковская игрушка *

Зинаида Терентьева припарковала свою «Газель» около гостиницы «Измайловская» И вздохнула с облегчением после долгой дороги. Грузовой пикап был заполнен образцами глиняных игрушек, изго­товленных на ее фабрике. Она рассчитывала получить в этот размного заказов на свою продукцию, так как вскоре должен был состо­яться праздник Масленицы и проводов русской зимы И ожидалсянаплыв иностранных гостей. В ожидании менеджера магазина суве­ниров Зинаида вдруг вспомнила, с каким трудом ей досталось то, чтоони с мужем сегодня имеют.

Производство глиняных лепных расписных фигурок людей и животных, иногда в виде свистулек, являл ось уже на протяжении нескольких столетий одним из русских народных художественных промыслов, которым были заняты главным образом женщины. Этот промысел издавна существовал в заречной слободе Тымково близ города Вятка. Свистульки - конь, всадник, птица - восходят к древним магическим ритуальным изображениям и связаны с при­родными календарными праздниками. Позднее фигурки, потерявсвое магическое значение, стали детской, а затем декоративной иг­рушкой, производство которой превратилось в художественныйпромысел. В советское время сначала этим занималась артель «Гли­няная игрушка», а затем с 1948 г. - Государственная художественнаямастерская. Сегодня этот бизнес принадлежал Зинаиде и ее мужуИвану.

Зинаида и ее муж сколотили свой небольшой капитал в течение последних нескольких лет на челночных операциях на «великом пути из варяг в греки». Иван был уроженцем Вятки, но свое отрочество и юность провел в северной столице, испытывая судьбу в поисках счастья. Он так и не окончил ни один из вузов, где он пытался найти решение своих проблем. Не прижился он и на рабочих местах в самых разных организациях. Работы он не боялся, да и здоровье позволяло. С «открытием» В стране рынка он немедленно бросился в рискован­ный «челночный» бизнес, где и встретил свою будущую спутницужизни. Зинаида выросла в Ростове-на-Дону и окончила там экономи­ческий факультет государственного университета. Мечтала попастьв столицу на работу, но обстоятельства свели ее с Иваном, и онирешили открыть свой семейный бизнес, благо что цены на привати­зационных аукционах были тогда еще доступны и немногие рисковали вкладывать свои скудные сбережения в реальное производство, пусть даже на уровне художественных промыслов.

Первое, что они обнаружили, это была низкая производитель­ность труда на приобретенной ими фабрике (ниже, чем они ожида­ли). Они наняли вновь прибывших в регион работников, чтобы из­менить ситуацию на предприятии. К тому же Иван создал и ввел вдействие новую систему поштучной оплаты труда работников. Ондолго и тщательно разъяснял работникам значение системы и старал­ся через ее обсуждение снять все возникающие у подчиненных вопро­сы. ПОСКОЛЬКУ многие из вновь прибывших работников ранее никог­да не делали глиняных игрушек, то они практически не задавалиникаких вопросов. Единственное что они хотели, так это получатьзаработную плату в зависимости от проработанного времени. Не­смотря на то что Терентьевы были уверены, что поштучная' оплатапозволит поднять производительность труда, им пришлось согла­ситься на повременную оплату работы. Так как навыков ручнойработы для изготовления глиняных игрушек требовалось от каждогоработника в одинаковой мере, то и оплата производилась по одной итой же норме.

Вскоре Терентьевы обнаружили, что у их подчиненных отноше­ние к работе меняется. Однажды они были неприятно удивлены, когда никто из подчиненных не вышел на работу. Как им объяснили, это был «день урожая» и почти все жители этого региона проводили его по традиции на своих приусадебных участках в преддверии на­ступления плохой погоды с холодом и дождями.

Иван Терентьев хорошо знал потенциал рынка декоративныхизделий и продукции художественных промыслов Севера России. Поэтому месяц назад он провел совещание с рядом своих работников по поводу перехода к изготовлению новой продукции. Так как про­дажа «тымковских игрушек» носила преимущественно сезонно-ту­ристический характер - особенно широкой она была в периодыРождества, масленицы и летних отпусков, - Иван подумал, что ра­ботники в другое время могли бы делать еще какую-нибудь продук­цию, например декоративную посуду и украшения для кухонь в стиле«а ля рюс». Это помогло бы фирме повысить и производительность, и общую прибыльность. Работники выслушали его предложение и сказали, что они умеют делать только игрушки. Иван решил не на­стаивать на своей идее до тех пор, пока он сам и его жена смогутузнать, почему работники не пошли на сотрудничество с ними. Вмес­те с тем Терентьевы знали, что конкуренция с другими производителями вынудит их работников приобрести новые навыки и умения для производства другой продукции.

Несколько ссор среди работников уже имели место в их кол­лективе. Обычно они возникали между старожилами данной мест­ности и людьми, попавшими туда из других мест в результате деградации и распада прежде великой империи. Ссоры не были се­рьезными и длительными, но они способствовали развитию напряженной обстановки в коллективе. Всю предыдущую неделю Зинаида была на фабрике, когда Роза Бахметьева жаловалась на Дарью Конюхову и Надежду Первухину за то, что они смеялись над ней.

Когда Иван Терентьев спросил Розу, что они ей говорили, она ска­зала, что не знает, так как они говорили на каком-ТО местном «слен­ге», который ей не был известен. В это время Иван вел переговоры с сетью торговых магазинов «Русский сувенир» и у него не было времени вплотную заняться ситуацией с Розой. Его жена не имела определенного мнения о том, как надо было поступить в подобном случае, так как сама была родом с юга России и еще не успела познать тонкости местного диалекта. Эти мелкие ссоры между работниками могли бы стать причиной того, что усилия Терентьевых по развитию групповой работы в их небольшом коллективе ни к чему бы не привели. Поэтому Зинаида совмещала пре6ывание в столице, где она останавливалась у своей родственницы, с посещением семинара, организуемого Академиейэкономики для мелких предпринимателей.На занятиях преподаватели уделяли много внимания формированию хороших отношений на работе между членами организации. Некоторое время спустя, они вместе с мужем начала при менять на практике ряд концепций, понятых и усвоенных ею в ходе занятий семинара. Так, она начала создавать из числа работников «команды», состоящие из представителей каждой стадии производственного процесса. После разъяснения рабочим сущности групповой работы Иван попросил «команды» обсудить направления возможного сотрудничества и кооперации друг с другом в целях увеличения производительности в работе и дать знать ему или его заместителю Ане Прохоровой о достигнутых успехах в течение недели. Прошла неделя, и все «команды» доложили, что им не удалось выработать каких-либо идей о том, как лучше коопериро­ваться в работе. Пытаясь более детально узнать, что же они все-таки обсуждали в «командах», Иван обнаружил, что они даже и не встре­чались, а следовательно, не обсуждали поставленную им проблему, Тогда Терентьевы решили назначить в каждой «команде» ответственного, или лидера. Выделив им теперь месяц времени, они попросили «команды» встретиться в неформальной обстановке и доложитьо своих достижениях. В конце месяца работники пришли к Терентьевым в контору с тем же результатом: ни в одной из «команд» пробле­мы сотрудничества не обсуждались. Тогда Терентьевы решили временно отказаться от этой затеи. Они решили еще раз подумать о том, как добиться встречной поддержки и получить помощь своих подчи­ненных в том, чтобы для всех них дело было более успешным.

Вопросы к конкретной ситуации

1. С какими проблемами встретились Терентьевы в реализации лидерского подхода в управлении своим коллективом?

2. Если бы Терентьевы решили выбрать модель ситуационного лидерства, то какой из лидерских стилей помог бы им в наибольшей степени выполнить то, что они хотели?

3. Если бы Терентьевы наняли вас в качестве консультанта по проблемам управления, то что бы вы посоветовали им в отношении выбора стиля руководства? Почему именно такой совет вы бы им дали? Обоснуйте свои рекомендации.

* Источник: Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент» /Под ред. А.И.Наумова. - М.: Экономистъ, 2004. - 288 с.: ил с.185-188

Ситуация 2 Виктор Киам и электробритва «Ремингтон»**

Корпорация "Ремингтон Продактс" производит электробритвы "Ремингтон». С конца 40-х годов до конца 60-х компания росла и процветала благодаря своей репутации производителя электробритв самого лучшего качества.

Хотя "Ремингтон Продактс" была частью холдинга конгломерата «Спэрри Рэнд", ее возглавлял сам основатель корпорации. В 1967 г. самый первый владелец ушел на пенсию и его место занял инженер, страстно увлекавшийся созданием новой продукции. На протяжении последних 12 лет он направлял все усилия кор­порации на совершенствование продукции. В модель вносились изменения каждые 6 месяцев. Иногда они были настолько незначительными, что потребители их практически не замечали. Даже и в такой ситуации внедрение новой продукции означало, что компания переставала производить предыдущую модель. Розничные торговцы боялись держать товарный запас электробритв ''Ремингтон'', потому что модели устаревали чуть ли не в пределах суток. Положение компании на рынке электробритв начало ослабевать, и эта тенденция продолжалась в течение несколь­ких лет.

В 1979 г. Виктор Киам выкупил "Ремингтон" у "Спэрри Рэнд". после того как жена купила ему электробритву ''Ремингтон'', он пришел к выводу, что компания "Ремингтон Продактс" стоит того чтобы ее сохранить. Знаток электробритв с практической стороны, Виктор Киам утверждал, что ни одна электробритва не бреет лучше; чем "Ремингтон".

Когда Киам стал владельцем ''Ремингтон Продактс", он внес кардинальные изменения в деятельноcть компании. Первое, что он сделал, это собрал в одну группу руководителей из разных компаний, с кем работал долгие годы, отпустив прежних руководителей "Ремингтона». Затем он наметил дальнейшие сокращения и в производстве: освободил трех из четырех управляющих производствами и уволил большую часть инженеров.

Перестроив компанию и придав ей "cкopocть и эффективность, Киам взялся за этические нормы компании. Многие сотрудники, которых Киам не хотел увольнять, ушли из компании, не выдержав связанного с переменами напряжения. Чтобы остановить эту опасную тенденцию, сотрудников стали знакомить с планами Киама по развитию компании, и все до единого стали участниками программ стимулирования.

Когда организация несколько стабилизировалась, внимание еще раз было направлено на электробритву. Были сняты все хромированные детали и внешние дополнения, придававшие лишний вес, но никак не улучшавший ее действия. Улучшенный дизайн был дешевле для исполнения, так что экономия на себестоимости пошла на пользу потребителю. Розничных торговцев заверили, что номенклатура производства останется стабильной и что заказы будут выполняться в течение 24 ч. Оздоровлению компании "Ремингтон Продактс" помогли и другие новации маркетинга, такие, как компактный чехол и гарантия возврата денег.

Вопросы

1. Исходя из информации, касающейся данной конкретной ситуации, какой из пяти стилей руководства Врума-Йеттона использовал Киам после того, как стал владельцем "Ремингтон Продактс"?

2. Каков был стиль руководства Киама: ориентированным на работу или на человека?

3. В какую сторону, по вашему мнению, может измениться ситуация в "Ремингтон Продактс", когда компания придет в норму? Потребуется ли ей гибкий или адаптивный стиль руководства?

Ситуация 3 Джек Уэлч и «Дженерал Электрик»**

Джек Уэлч - 50-лепшй президент "Дженерал Электрик", одной из крупнейших компаний США. Уэлч вырос в рабочем районе Сейлема, штат Массачусетс, и все­гда выделился напором и честолюбием как на игровом поле, так и вне его. Он изу­чал химическую технологию в Массачусетсском университете и продолжал учебу до получения докторской степени в области химической технологии в Иллинойс­ском университете.

После завершения учебы он поступил на работу в отделение пластмасс фирмы ",Дженерал Электрик" и принял непосредственное участие в разработке жестких пластиков, что привело к созданию приносящих многие миллионы долларов прибыли изделий, которые применяются в автомобильной и компьютерной от­раслях. Хотя его техническая квалификация была достойной подражания, все-­таки чаще он выделился чутьем в организации маркетинга. К 35 годам он возглавил отделение пластмасс, а не достигнув 40 лет, Уэлч стал вице-президентом ко­рпорации.

Теперь, когда во главе стоит ,Джек Уэлч, "Дженерал Электрик" осуществляет то, что ''Бизнес Уик" называет "наиболее крутыми переменами за всю ее 108-летнюю историю". Уэлч так объясняет необходимость перемен: «Мы хотим быть компанией, которая постоянно обновляется, отбрасывая прошлое, приспосабливаясь к переменам". Уэлч хочет, чтобы ",Дженерал Электрик" сосредоточилась на высокотехнологичных отраслях и услугах и сохранила только те тpaдиционные направления, в которых фирма занимает доминирующее положение и является прибыльной.

Когда Уэлч принял на себя руководство фирмой, у "Дженерал Электрик" было много застойных товарных серий, она испытывала сильную конкуренцию по всем направлениям своей деловой деятельности. Уэлч продолжил политику отказа от ряда направлений, что привело к продаже почти 200 предприятий.

Затем он приобрел 70 предприятий, работающих на основе передовой технологии и занимающихся предоставлением услуг. Он провел массовое сокращение штатов, что привело к ликвидации 100 тыс. рабочих мест и принесло ему кличку нейтронный Джек (намек на нейтронную бомбу, когда люди гибнут, но здания остаются цeлыми).

Кроме того, Уэлч провел ряд изменений в оставшейся организационной струк­туре. Он убрал должности руководителей секторов бизнеса и упростил некоторые другие аспекты формальной организации, а это, кроме всего прочего, означает, что руководители различных подразделений "Дженерал Электрик" должны обращать­ся с заявками на финансирование непосредственно к нему.

Если одни администраторы одобряют стиль Уэлча, некоторых он возмущает. Уэлч наслаждается борьбой, и часто его считают воинственным и агрессивным по отношению к работникам. Идея Уэлча о "конструктивном конфликте" в действи­тельности представляет собой длительное и шумное соревнование со старшим ви­це-президентом. Некоторым эпизоды подобного типа кажутся деморализующими. После попытки добиться одобрения проекта один руководящий работник заметил: "Джек будет гоняться за вами по комнате, засыпая вас аргументами и возражениями. Затем вы сопротивляетесь до тех пор, пока он наконец не позволит вам делать что вы хотите, и становится ясно, что вы сделаете все, что в ваших силах, чтобы дело закончилось успешно. это ритуал. Это как запись добровольцем". А другой руко­водитель выразил это так: "Кaждый день - испытание".

Воинственный стиль Уэлча может означать, что руководители немного его по­баиваются. Недавно Уэлч изложил ценности компании для всех сотрудников. В одном разделе этого документа Уэлч заявляет, что все сотрудники, кому не подхо­дят эти установленные ценности, должны поискать себе работу где-нибудь в другом месте. Некоторые подчиненные Уэлча почувствовали себя не в своей тарелке от его ультиматума, но не захотели спорить с ним. Не желая сталкиваться с ним напря­мую, они купили себе тенниски с эмблемой: "Подписывайтесь на наши ценности, а не то..." Уэлч понял намек и исключил данный раздел из изложения ценностей компании.

Некоторые руководители не одобряют стремления, Уэлча принимать слиш­ком большое участие в управлении повседневными операциями. Он известен тем, что в обход цепи команд любит обращаться непосредственно к руководите­лям отделов, что раздражает руководителей промежуточных уровней. Ему так нравится все контролировать, что даже его сторонники сомневаются, чувствуют ли себя работники низшего звена достаточно свободными, чтобы проявлять инициативу.

Хотя его стиль и стратегия внесли смятение в "Дженерал Электрик", Уэлч твер­до верит в то, что- разрушение составляет необходимую часть становления строй­ной и новаторской структуры для будущего. Как об этом говорит один из его друзей: «Джек в высшей степени представляет себе то потрясение которое должна испытать "Дженерал Электрик". Но он чувствует, что если прекратит это делать, то это никогда не будет сделано».

Вопросы

1. Охарактеризуйте основы власти Джека Уэлча.

2. В целом как бы вы охарактеризовали стиль лидерства Уэлча?

3. Используя метод четырех систем Лайкерта, охарактеризуйте Уэлча. Какой из пяти стилей принятия решений по методу Врума-Йеттона предпочитает Уэлч больше всего и какой меньше всего?

4. Какие различные взгляды на конфликт имеются в "Дженерал Электрик"? каковы причины конфликта?

5. Какие из внутренних организационных переменных (цели, структура, задачи, технологии и люди) пытался изменить Джек Уэлч?

6. Что вы думаете о стиле Уэлча? Была бы работа с ним стимулирующей или деморализующей?

** Источник ситуаций 2 и 3: Основы менеджмента = Management: Перевод с английского / Мескон, Майкл Х., Альберт Майкл., Хедоури, Франклин, Акад.нар.хоз-ва при Правит.Рос.Фед; высш.шк.межд.бизнеса - М: Дело, 2004 - 799 с : ил. – (Зарубеж.экономический учеб.) с.568-569; с.622-624

Ситуация 4. Тефлоновый лидер ***

Опыт прежних президентов США может привести к интерес­ным открытиям, основанным на анализе их деятельности в целом и рассмотрении стиля их руководства в свете истории. Так, инте­ресным примером служит президентство Рональда Рейгана. Его часто называли «тефлоновым» президентом, так как ни пробле­мы, ни скандалы не влияли на его репутацию. У него был приме­чательный стиль руководства, в котором отмечают следующие особенности:

всегда уделял много внимания способности общаться;

в любых ситуациях он пытался зарядить аудиторию оптимиз­мом. Если дела шли плохо, то внимание аудитории акцентирова­лось на способах улучшения положения;

определил свои главные цели и продолжал двигаться к ним в течение всего срока пребывания на посту президента. Последова­тельность поведения позволяла ему не метаться между различны­ми важными целями;

повторял свои национальные цели снова и снова, поэтому каждый знал, что он собирается делать. Это было важно для его сторонников, которые становились его группой поддержки;

пытался прийти к компромиссу, когда понимал, что в данном случае ему не удастся достигнуть всего, на что он рассчитывал. Он не попадал в ловушку альтернативы «все или ничего»;

концентрировал внимание лишь на важнейших вопросах, не отвлекаясь на принятие повседневных решений; предоставлял это тем, кто был в них более опытен;

во время заседания кабинета поощрял свободное высказывание суждений; если люди были не согласны с большинством, они об этом говорили. Это позволяло Рейгану знакомиться с разными точками зрения на проблему;

считал, что для руководителя важно окружить себя талантливыми людьми. В таком случае он мог делегировать им полномочия и позволить проводить согласованную политику.

Вопросы для обсуждения ситуации

Попробуйте объяснить подход Рейгана к руководству на основе поведенческих теорий. Воспользуйтесь в своем ответе цитатами и примерами.

Как можно использовать ситуационные модели руководства для объяснения успешного стиля президента Рейгана?

Был ли Рейган харизматическим лидером? Обоснуйте свой ответ. Что у него общего и чем он отличается от последующих президентов, например от Б. Клинтона и Д. Буша?

Ситуация 5. Контрастные стили ***

В течение восьми лет Генри Адамс работал менеджером по производству. Он прошел все ступени служебной лестницы и был известен как жесткий, но работящий руководитель. Джейн Вейк занимала должность менеджера по производству примерно такой же срок и также прошла все ступени. У Джейн сложилась репута­ция приятного и работящего руководителя. В течение последних лет руководимые ими отделы были «на голову» выше других шес­ти отделов по конкретным производственным показателям. Этим руководителям удалось добиться успехов, несмотря на их почти диаметрально противоположное отношение к рабочим.

Генри объяснял свой подход следующим образом: «Един­ственный способ управлять рабочими - это применять жесткий подход, как только они совершают ошибку. Вообще говоря, что­бы держать их в тонусе, я периодически собираю их и устраиваю головомойку независимо от того, заслужили они ее или нет. Если они работают хорошо, то я говорю, что именно за это им платят деньги. Применяя такой подход, единственное, что мне надо, так это просто пройти по своему участку - и люди начинают работать как «сумасшедшие».

Джейн объяснила свой метод так: «Я не верю в хорошие отношения с рабочими, как об этом представлено в теории человеческих отношений. Но считаю, что рабочий заслуживает признания и внимания с моей стороны, если он или она хорошо выполняет свою работу. Если человек совершает ошибку, я на него не набра­сываюсь.. Я полагаю, что мы все можем допускать ошибки. Одна­ко я всегда объясняю, в чем состояла ошибка и что следует предпринять. Как только все сделано правильно, я сообщаю об этом рабочим. У меня нет времени уделять внимание всем, кто работает хорошо, но я стараюсь периодически подходить к тем, кто обычно работает спустя рукава».

Несмотря на то что отдел Генри наряду с отделом Джейн чис­лится в передовиках по объему производства, У него текучесть кадров в три раза выше, чем у Джейн, а данные отдела контроля за качеством свидетельствуют о том, что отдел Генри выполнил нор­мы качества только дважды за последние шесть лет, в то время как отдел Джейн лишь один раз не выполнил стандарты качества.

Вопросы для обсуждения ситуации

Оба представленные руководителя имеют схожие трудовые биографии. Как бы вы объяснили различия в их подходе при работе с людьми?

На какие примеры наказания, позитивного и негативного подкрепления вы можете указать в этой ситуации? Какой метод использует Джейн в работе с людьми?

Как вы объясните производственные результаты, текучесть кадров и показатели качества в этих двух подразделениях?

Ситуация 6. Когда начальника нет на месте ***.

Виктор начинал свою карьеру в отделе продаж большой ком­пании. Он преуспевал на своей должности, поскольку быстро по­нял, что самое главное в его работе - трудолюбие. Чем больше покупателей ему удавалось посетить, тем больше товаров он про­давал. Его успех напрямую определялся тем, насколько усердно он работал. Когда Виктор начал свое собственное дело, то столк­нулся с проблемой нехватки времени. По мере расширения кли­ентуры его центра обслуживания компьютеров, нагрузка на Виктора все более возрастала. Ему приходилось постоянно хвататься то за одно, то за другое. Не оставалось времени на то, чтобы планировать будущее. Рабочий день целиком уходил на возникаю­щие проблемные ситуации. Его рабочий график был настолько перегружен, что не всегда находилось время даже на текущие де­ла. Он начинал сердиться на своих сотрудников, ему казалось, что они работают меньше его и их не интересует успех дела.

Через два года Виктор окончательно «вымотался» И решил взять месячный отпуск. Когда он вернулся, то обнаружил, что все идет как надо. Его сотрудники смогли спланировать большее число проектов, лучше организовать работу. Стало очевидно, что Виктор использовал неэффективный стиль руководства.

Теперь он стал больше доверять своим сотрудникам и отка­зался от решения задач, с которыми могли справиться подчинен­ные. Он научился отказывать клиентам, требующим его участия в решении всех их проблем. У него освободилось много личного времени для работы над важными проектами. Он стал задумы­ваться над перспективами развития своей компании и методами достижения поставленной цели.

Вопросы для обсуждения ситуации

Почему трудолюбие и усердие в работе Виктора-руководителя не привело к ожидаемым результатам?

Как изменилось поведение Виктора при изменении характера его работы? Дайте оценку его действиям.

К каким последствиям привел избранный Виктором стиль руководства?

Какие уроки может извлечь менеджер из личного опыта Виктора? Проанализируйте их.

*** Источник ситуаций 4,5,6: Практикум по теории управления: Учебное пособие /Под ред.В.Н.арахиной, Л.И.Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 272с.: ил., с.219-222