Тема 12. Моделирование ситуаций и разработка решений в менеджменте

Цели занятия:

1. Систематизация знаний студентов по принятию управленческих решений и приобретение ими практических навыков в этой области

2. Развитие навыков работы в малых группах и навыков презентации.

Содержание занятия:

1. Обсуждение контрольных и дискуссионных вопросов по теме практического занятия

2. Анализ ситуаций

3. Деловая игра

4. Выполнение практикующего упражнения

5. Домашнее задание

12.1 Контрольные и дискуссионные вопросы

1. Как может быть определено понятие «решение»?

2. Что понимать под управленческим решением?

3. Какое место в управленческой деятельности занимает принятие решений?

4. Какие требования предъявляются к управленческим решениям?

5. Назовите и охарактеризуйте известные вам классификации управленческих решений.

6. Сформулируйте различия между решениями, принимаемыми в условиях определенности, риска и неопределенности.

7. Каковы требования к управленческим решениям?

8. Какие факторы влияют на процесс принятия управленческих решений?

9. Назовите и дайте характеристику моделям принятия решений в зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на разных уровнях

10. Из каких этапов состоит процесс принятия и осуществления управленческого решения? Раскройте их содержание.

11. Опишите основные способы определения причин возникновения проблемы

12. Как может осуществляться качественная оценка вариантов решений?

13. Как может осуществляться количественная оценка вариантов решений?

14. Каковы основные возможности причины неустранения проблемы в результате принятия и осуществления решения?

12.2 Ситуации для анализа

Ситуация 1. Программы Медэкс*

Компания «Медэкс» занималась разработкой и продажей в России и в некоторых странах СНГ компьютерных финансовых программ для медицинских учреждений. Компания была основана несколько лет назад Олегом Владимировичем Петренко, бывшим высокопостав­ленным чиновником всесоюзного в то время Министерства здраво­охранения. В настоящее время в компании работали около 30 анали­тиков и программистов.

Раз в месяц правление компании проводило обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Заседания соби­рал и проводил сам Петренко. В правление также входили: Феликс Толкачев - маркетинг; Екатерина Семина - операции; Алексей Хитин - развитие систем; Дмитрий Боровской - финансы и учет; Ахмет Багиров - системный анализ. Ниже приведена запись заседа­ния правления, на котором одним из вопросов обсуждения были контракты по обслуживанию проданных ранее программ.

Петренко: Итак, последнее в повестке дня сегодняшнего заседа­ния - это контракты по обслуживанию. Дмитрий, это твой вопрос.

Воровской: Да, я просмотрел контракты по обслуживанию прогpaмм, имеющиеся у нас с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем от них хорошего возврата на капитал. По моим подсчетам, лучше было бы продавать каждый год обновленную вер­сию нашего пакета программ «Медэкс», чем предлагать контракты по их обслуживанию... или, это совершенно ясно, мы должны увеличить цену этих контрактов.

Петренко: Насколько ты предлагаешь поднять цену?

Воровской: Сегодня мы на отметке нулевой прибыли.

Петренко: Так что ты предлагаешь?

Воровской: я думаю, мы должны увеличить годовую плату за

обслуживание программ «Медэкс», по крайней мере, на 30%.

Толкачев: Если мы это сделаем, то мы можем потерять ряд клиен­тов... может не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов.

Петренко: Сколько пользователей программ имеет с нами кон­тракты по обслуживанию?

Толкачев: Я не знаю.

Воровской: Мне кажется, около 80%.

Петренко: Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к пакету программ?

Толкачев: Это в некоторой степени зависит от цены на программу, но больше связано с тем, как часто она изменяется.

Хитин: Может быть, мы не должны делать так много изменений в программах. В прошлом году мы сделали такие изменения для про­граммы «В», И тогда Центральный кардиологический центр изменил свое решение. Нам было бы лучше потратить время на переход к новой системе компании «Эппл».

Семина: Это не помогло, и от нас ушел Станислав Фридман. Он знал наши программы «вдоль и поперек».

Петренко: Да! Станислав был уникальный специалист и работ­ник. Почему бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию программ «Медэкс»? Разве компании «Медсис­тем» и «ТМС» не проводят такие же изменения, которые делаем мы, и не осуществляют это также часто? Давайте сообщим нашим клиентам, что наши программы являются самыми совершенными на рынке.

Толкачев: В одной из упомянутых компаний сменился финансо­вый директор.

Петренко: Ахмет, мы еще ничего не слышали от тебя. Может у тебя есть какие-нибудь идеи в отношении того, как снизить стои­мость контрактов по обслуживанию?

Вагиров: Мне особо нечего сказать - это же проблема маркетинга. Мне так кажется... как продавать контракты?

Семина: Я думаю, нам надо иметь больше данных и информации. Может быть, нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим потребности наших клиентов и тому подобное.

Воровской: Что конкретно мы должны знать?

Петренко: Нам необходимо знать предполагаемые по плану изме­нений на следующий год и во сколько это обойдется с точки зрения их осуществления.

Семина: Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретиться с Георгиевским в 11:00.

Воровской: Почему бы нам просто не поднять цену на 20% для новых клиентов и посмотреть, что произойдет? Увеличила же «ТМС» свою цену на 35% в год.

Петренко: Что ты думаешь, Феликс?

Толкаче8: Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем потерять некоторых потенциальных клиентов.

Петренко: Хорошо, давайте попробуем это сделать.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Как формулировалась (в каких заявлениях) проблема, требую­щая решения в ходе заседания? Как эти заявления соотносятся друг с другом (т.е. как одно из них является средством разрешения другого)? Является ли решаемая на заседании проблема структурированной? Обоснуйте свою позицию.

2. Каким различным интересам служили эти заявления (т.е. вовле­кали людей в дискуссию, способствовали уходу от обвинений и т.п.)? В каких целях эти заявления были сделаны в данной ситуации? Какая модель принятия решения при этом использовалась? Приведите ваши аргументы.

3. Какие роли выполнял Петренко как менеджер в ходе принятия решения на заседании? Какие методы принятия решения он исполь­зовал?

4. В каких условиях принимал ось решение в данной ситуации? Почему вы так считаете?

5. Есть ли какие-либо этические аспекты в принятии данного решения? Какие? Объясните.

6. Какое решение приняли бы вы в данной ситуации? Дайте по­дробное разъяснение по этому поводу.

* Источник Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент» /Под ред. А.И.Наумова. - М.: Экономистъ, 2004. - 288 с.: ил, с.159-161

Ситуация 2. Объяснение экономической эффективности управленческих решений**

Анализ качества выпускаемой фирмой продукции показал, что в последние годы снизился объем продаж товара «А». товар фирмы стал уступать аналогичным товарам конкурентов. Фирма исследовала изменение конкурентных преимуществ, конкурентоспособность технологии, организационного уровня производства , рекламации и предложения по выпускаемой продукции, тенденции НТП в области производства данной продукции, качество поставляемых на фирму сырья, материалов, комплектующих изделий, информации. Анализ свидетельствовал о том, что слабым местом в системе менеджмента служит ее «вход». «Процесс» (технология, организация производства и труда) отвечает требованиям конкурентоспособности. Более подробный анализ «входа» системы менеджмента выявил его самое «узкое» место – электродвигатель как комплектующее изделие к товару.

Затем был изучен рынок электродвигателей данного класса и определены три лучших варианта качественных электродвигателей, выпускаемых другими фирмами. В конечном счете замена электродвигателя должна была обеспечить высокое качество «входа», что соответственно, при высоком качестве «процесса», обеспечит высокое качество и конкурентоспособность выпускаемого товара. Потенциалом и временем для самостоятельного производства электродвигателей необходимого качества фирма не располагает.

Важнейшие параметры вариантов управленческого решения по повышению качества товара приведены в табл.1.

На основе приведенных данных выберите наилучший из трех вариантов повышения качества товара.

Таблица 1. Исходные данные для экономического обоснования выбора решения по повышению качества товара

Показатель	Значение показателей по альтернативным вариантам
	1	2	3
Годовая программа выпуска товара в 2002 г., шт.	1200	1200	1200
Предполагаемая продолжительность выпуска нового товара данной модели, лет	3	3	3
Цена товара в 2002 г., руб.	5500	5500	5500
Цена электродвигателя для нового товара в 2002 г., руб.	1300	1500	1100
Коэффициент освоенности электродвигателей в серийном производстве в 2002 г.	1,00	1,07	1,05
Единовременные затраты на маркетинг, организационный проект, руб.	125000	150000	200000
Расходы на транспортирование и хранение партии электродвигателей из 100 шт. в 2002 г., руб.	4000	6500	7000
Прогноз объема рынка по новым товарам на 2003-2004 гг., шт.	1300	1500	1350
Прогноз потерь от брака при сборке нового товара на годовую программу, руб.	3000	2500	4200
Год начала выпуска нового товара	2003	2003	2003
Коэффициент изменения полезного эффекта (качества) электродвигателя по отношению к старому товару	1,20	1,15	1,05
Фактор селективного риска, доли единицы	0,75	0,70	0,85
Фактор инфляции	1,08	1,08	1,08

Задание

Необходимо обеспечить сопоставимость вариантов решений по следующим факторам:

• времени;

• качеству комплектующего изделия;

• качеству изготовления товара;

• объему продаж;

• освоенности электродвигателей;

• условиям поставок;

• сложности маркетинговых исследований рынка электродвигателей;

• риску.

Далее нужно рассчитать ожидаемый экономический эффект разработки и реализации каждого варианта решения, причем расчеты произвести по каждому году действия решения отдельно. После выполнения расчетов выбирается вариант решения.

Ситуация 3. Выработка альтернатив и анализ возможных действий**

Вы взяли в аренду площадь под ресторан в новом торговом центре быстрорастущего Северо-Западного микрорайона г.Ставрополя. ранее вы были хозяином и работали в небольшой закусочной в центре на ул.К.Маркса. после продажи закусочной у вас оказалось 250 тыс.руб. и вы полагали, что этого может хватить для начала нового дела. Новый торговый центр, где вы планировали разместить ресторан, быстро достраивался, и вы решили взглянуть еще раз на ход работ. Однако при осмотре центра с его будущим управляющим выяснилось, что рядом с вашим рестораном будет находиться не только супермаркет, но и закусочный бар, часы работы которого будут соответствовать времени работы магазина. Управляющий сказал вам, что бар рассчитан на 15 человек, обслуживаемых по методу «бистро». Сидячих мест не предусматривается, и посетители будут либо стоять, либо устраиваться на скамейках на улице.

Вы несколько расстроены. Вы надеялись, что ваш ресторан будет единственным заведением такого рода в центре и предполагали продавать закуски, легкие завтраки перед рестораном, позаботившись о настоящем «ресторанном» обслуживании внутри, в отдельном зале. Теперь же бар в супермаркете (магазине) может переманить к себе служащих центра и посетителей. Бар а магазине имеет перед вашим рестораном преимущество. Создавая удобства для посетителей центра, покупателей магазина, он может даже не покрывать все накладные расходы. Торговля в крупном магазине все окупит. В баре достаточно установить цены, покрывающие прямые издержки. Вы же разоритесь, поступив также.

Возвратившись к своим планам, вы просмотрели свои записи. Там было записано: центр находится в новом, строящемся районе, на окраине города. Население микрорайона составляет около 60 000 человек, в основном это люди с невысоким уровнем дохода. Торговый центр включает три магазина, большой супермаркет, аптеку, книжный киоск.

Непосредственно к торговому центру примыкает небольшое здание. Там располагаются конторы двух фирм, занимающихся торгово-закупочной деятельностью и консалтингом, с числом работающих 40-50 человек. По слухам, в этом же здании предполагалось выделить место для филиала страховой компании «Утес» и небольшой фирмы, принадлежащей большой компании, занимающейся экспортом нефти и продуктов ее переработки. Это могло увеличить количество потенциальных покупателей еще человек на 20-30.

В нескольких кварталах от торгового центра недавно открылся новый корпус Ставропольского технического университета, где обучаются около 1500-2000 студентов. Кроме того, управляющий торговым центром стремился организовать ассоциации предприятий торговли и обслуживания микрорайона. Директора и руководители, владельцы и собственники предприятий, поддержавшие эту идею, произвели на вас сильное впечатление. Особенно приятно было то, что неофициально была выдвинута идея о возможности раз в два-три месяца проводить в вашем ресторане обед для членов ассоциации.

На обдумывание ситуации у вас оставался день или два. На совещании со своими сотрудниками вы получили несколько предложений, советов. Прежде всего посоветовали сделать один большой ресторанный зал, кухню, складские помещения расположить у задней стенки и обслуживать их через дверь, выходящую к внешней стене центра. Если идти по другому пути, то нужно делать открытую кухню в центре помещения, но оставить достаточно места с одной стороны, чтобы люди могли спокойно проходить в глубь ресторана. При этом будет создаваться впечатление, что в ресторане имеется два зала, так как помещение ресторана примыкает к одному из входов в центр, оно имеет две двери, одна из которых используется только тогда, когда сам центр закрыт.

Еще один совет состоял в том, чтобы определенным образом оформить интерьер ресторана. Приобрести, например, для ресторана прилавки и табуреты. Такой интерьер устроит посетителей, которые хотят быстро перекусить, особенно студентов. Вместе с тем это противоречит высококлассному ресторанному обслуживанию, потому что создает суету, шум и впечатление какой-то спешки в приготовлении пищи вместо высокого качества и даже изысканности блюд

Вопросы для обсуждения ситуации

Каковы возможные варианты управленческих решений? Сформулируйте их.

Какова для каждого из них существенно значимая информация? Отберите ее

Отсутствие какой информации мешает снизить риск до приемлемого минимума? Просчитайте это. Прикиньте, где и как быстро вы можете достать эту информацию? Подумайте возможные последствия приблизительности той или иной информации.

Каково будет принятое вами решение?

Каковы интуитивные моменты, которые оказали влияние на вас в момент принятия такого решения? Опишите их.

** Источник ситуаций 2,3: Практикум по теории управления: учебное пособие / Под.ред. Ю.В.Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И.Ушвицкого. – 2е изд.., доп. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 304с. ил., с.166-168; с.171-173.