14.1. Виды стратегических изменений

Выполнение стратегии обычно направлено на решении трех основных задач:

1. Установление приоритетности административных задач (их относительная значимость должна соответствовать стратегии, принятой к реализации).

2. Оценка соответствия принятой стратегии внутриорганизационным составляющим, таким как структура организации, система мотивации, организационная культура, квалификация персонала и т. п.

3. Выбор и приведение в соответствие с принятой стратегией стиля руководства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются проведением изменений, которые являются сердцевиной выполнения стратегии и поэтому называются стратегическими изменениями.

Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений.

Перестройка организации предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие ее миссию и организационную культуру. Эти изменения осуществляются, когда организация меняет отрасль функционирования и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. Это самый сложный тип изменений, требующий больших усилий по созданию новой организационной культуры, в области технологий, трудовой сфере.

Радикальное преобразование организации проводятся на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но в ней самой происходят радикальные изменения, связанные, например, со слиянием с аналогичной организацией. Слияние различных организационных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требует существенных внутриорганизационных изменений и, прежде всего, организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется при выходе организации на рынок с новым продуктом и завоевании для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере. Их цель – поддержание интереса к продукту организации. Эти изменения мало затрагивают деятельность организации в целом, так как не являются существенными.

Когда организация реализует одну и ту же стратегию, говорят о неизменяемом ее функционировании. Это происходит, когда организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Но при этом менеджерам организации важно очень чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Как уже говорилось, изменения в организации носят системный характер и затрагивают все стороны организации (системная модель McKincey «7S»), но основными объектами стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура.

14.2. Организационная структура как объект стратегических изменений

Изменения структуры организации представляют собой самую распространенную и очевидную форму изменений. Сложно реализовывать новую стратегию в рамках старой структуры. Структурные изменения, связанные с реализацией новой стратегии, предполагают:

• выделение стратегически значимых видов деятельности;

• формирование новой внутриорганизационной системы коммуникаций;

• создание новой системы межфункциональной координации;

• пересмотр объема полномочий различных составляющих организационной структуры;

• применение новых организационных форм.

Теория и практика стратегического менеджмента не дает однозначного ответа на вопросы, какая структура будет способствовать или мешать реализации выбранной стратегии, и на каких уровнях должно осуществляться решение конкретных задач в процессе реализации стратегии? Однако можно выделить типовые организационные структуры, преимущества и недостатки которых и определяют их применение в управлении организацией.

Несмотря на различные подходы к классификации организационных структур, широко признано пять их типов: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по стратегическим единицам бизнеса и матричная структура.

Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, существующее только в маленьких организациях. Верхний уровень структуры – руководитель, нижний уровень – исполнитель.

Достоинствами этой структуры являются быстрая реакция на изменения во внешнем окружении и быстрота принятия решений, неформальный подход к мотивированию сотрудников и контролю их деятельности. Однако она создает условия для волюнтаризма руководителя и сосредоточивает его внимание на текущих делах в ущерб должному вниманию будущему.

Функциональная организационная структура возникает при появлении разделения труда и специализации. Такие функции как производство, маркетинг, финансы и пр. получают организационное закрепление, а функциональная организационная структура связывает эти подразделения в единое целое с установлением связей подчинения в организации.

Функциональные структуры позволяют руководству сосредоточиться на стратегических вопросах и создают условия для высокой эффективности за счет специализации. Но они не лишены межфункциональных конфликтов, затрудняют межфункциональную координацию и ограничивают возможности появления в организациях менеджеров, способных решать вопросы стратегического управления.

Дивизиональная организационная структура создается в тех организациях, в которых выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности подразделения-отделения. Они могут специализироваться на производстве различных продуктов, либо осуществлять деятельность на относительно изолированных территориях, либо работать с различными специализированными покупателями. Руководство таких подразделений имеет право само определять стратегию своего отделения и подчиняется непосредственно высшему руководству организации.

К достоинствам дивизиональных структур относится гибкость и адаптивность организации к условиям внешней среды; освобождение высшего руководства от решения текущих вопросов в пользу стратегических,; установление на более низких уровнях зависимости финансового состояния подразделений от результатов их функционирования. Недостатками этих структур являются возможность возникновения стратегической несовместимости отдельных подразделений, а также трудности распределения общеорганизационных ресурсов и издержек между автономными отделениями организации.

Структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется, когда у организации имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности, которым придается статус стратегических единиц бизнеса. Их работу координируют специально созданные промежуточные управленческие органы, расположенные между отделениями и высшим руководителем. Возглавляются данные органы заместителями высшего руководителя (часто – это вице-президенты).

Основным положительным качеством этих структур является возможность координации самостоятельных отделений, осуществляющих схожую деятельность. Но создание еще одного уровня в управленческой иерархии создает проблемы в разграничении полномочий руководителей стратегических единиц бизнеса и руководителей автономных отделений, входящих в эти СБЕ.

Матричная организационная структура предполагает в организационном построении два направления руководства: управление структурными подразделениями (вертикальное направление) и управление отдельными проектами или программами (горизонтальное направление). Для управления проектами (программами) привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации. В такой структуре разделяются права менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проектов (программ).

Матричная структура позволяет преодолеть разобщенность между отдельными функциональными подразделениями организации. Она способствует привлечению менеджеров среднего уровня к решению стратегических вопросов, способствует усилению созидательного начала в организации. Недостатком матричной структуры является ее дуализм в руководстве, при котором у подчиненных может возникать множество неясностей. Эта структура требует больших координационных усилий, охватывающих горизонтальные и вертикальные связи.

Факторы, влияющие на выбор структур:

• размер организации и разнообразие ее деятельности;

• географическое размещение организации;

• технология;

• отношение к организации руководителей и сотрудников;

• динамизм внешней среды;

• стратегии, реализуемые организацией.