- •Кафедра менеджмента организации Рябинина е. П. Стратегический менеджмент
- •Утверждено редакционно-издательским советом сПбГиэу в качестве учебного пособия
- •Оглавление
- •Глава 1. Сущность и значение стратегического менеджмента
- •1.1. Стратегический менеджмент и долгосрочное планирование
- •1.2. Сравнительные характеристики оперативного и стратегического менеджмента
- •Сравнительные характеристики стратегического и оперативного менеджмента
- •1.3. Основные понятия стратегического менеджмента
- •Глава 2. Становление и развитие стратегического менеджмента
- •2.1. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента и этапы его развития
- •2.1.1. Этапы развития систем управления
- •Этапы развития и характеристика систем управления
- •2.2. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности
- •2.3. Две концепции стратегического менеджмента
- •Маркетинговая модель.
- •Ресурсная модель.
- •2.4. Виды стратегического управления
- •Управление на основе ранжирования стратегических задач.
- •Управление по слабым сигналам.
- •Управление в условиях стратегических неожиданностей.
- •2.5. Стратегическое управление. Стратегический маркетинг
- •Глава 3. Стратегии предприятия
- •3.1. Понятие «стратегия организации»
- •3.1.1. Различные подходы к толкованию понятия «стратегия»
- •3.2. Модель формирования стратегии организации
- •Уяснение текущей стратегии.
- •Формирование стратегических альтернатив.
- •Выбор стратегии и ее оценка.
- •3.2.1. Алгоритм разработки стратегии
- •3.3. Классификация стратегий
- •Классификация стратегий
- •3.4. Уровни планирования стратегии
- •Характеристики функциональных стратегий
- •Глава 4. Ключевые элементы процесса стратегического менеджмента
- •4.1. Модель процесса стратегического менеджмента и характеристика его элементов
- •4.2. Факторы, влияющие на выбор стратегии
- •Глава 5. Стратегическое целеполагание
- •5.1 Формирование видения и миссии организации
- •5.1.1. Видение организации
- •5.1.2. Определение миссии
- •5.2. Формирование стратегических целей организации
- •Ключевые области определения целей
- •5.2.1. Построение иерархии целей
- •Глава 6. Диагностика и анализ внешней среды организации
- •6.1. Pest – анализ макросреды организации
- •Основные факторы макросреды
- •Профиль внешней среды организации
- •6.2. Отраслевой и конкурентный анализ
- •6.2.1. Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
- •Примеры стратегических выводов из некоторых экономических характеристик отрасли
- •6.2.2. Анализ движущих сил
- •6.2.3. Анализ конкурентных сил
- •Соперничество между действующими фирмами.
- •Потенциальные конкуренты.
- •Угроза товаров-заменителей.
- •Давление со стороны поставщиков.
- •Давление со стороны клиентов.
- •6.2.4. Оценка рыночной позиции конкурентов
- •Стратегические характеристики конкурентов
- •6.2.6. Определение ключевых факторов успеха
- •Основные типы ключевых факторов успеха
- •6.2.7. Формулировка заключения об общей привлекательности отрасли.
- •Глава 7. Анализ ситуации организации
- •7.1. Swot-анализ
- •Группировка факторов внешней и внутренней среды
- •Влияние возможностей на организацию
- •Профиль среды организации
- •7.2. Стратегический стоимостный анализ
- •7.3. Оценка конкурентной позиции организации
- •Признаки сильной и слабой конкурентной позиции организации
- •Порядок проведения оценки:
- •Пример оценки конкурентной позиции организации
- •Глава 8. Основные стратегии развития организации
- •8.1. Базисные (эталонные) стратегии развития организации
- •8.1.1. Стратегии ограниченного роста
- •8.1.2. Стратегии роста
- •Стратегия концентрированного роста
- •Стратегия интегрированного роста
- •Стратегия диверсифицированного роста
- •8.1.3. Стратегии сокращения
- •8.1.4. Комбинированные стратегии
- •8.2. Стратегия и рыночная позиция организации
- •Глава 9. Разработка стратегии одиночного бизнеса. Конкурентные преимущества и базовые стратегии
- •9.1. Концепция достижения конкурентных преимуществ
- •9.1.1. Понятие и типы конкурентных преимуществ
- •9.1.2. Устойчивость конкурентных преимуществ
- •9.2. Базовые конкурентные стратегии
- •9.2.1. Стратегия лидерства по издержкам
- •9.2.2. Стратегия дифференциации
- •9.2.3. Стратегия фокусирования
- •Глава 10. Разработка функциональных стратегий
- •10.1. Стратегия и техническая политика предприятия
- •10.2. Производственная стратегия
- •10.2.1. Разновидности производственной стратегии
- •Стратегия ниокр
- •10.4. Маркетинговая стратегия
- •10.5. Финансовая стратегия
- •10.6. Стратегия внешнеэкономической деятельности
- •Глава 11. Портфельный анализ
- •11.1. Матрица Бостонской консультационной группы
- •Гипотеза, основанная на концепции жизненного цикла.
- •Гипотеза, основанная на эффекте опыта.
- •Объем производства
- •11.2. Матрица McKincey – General Electric
- •Конкурентная позиция
- •11.2.1 Оценку привлекательности рынка
- •11.2.2. Определение конкурентной позиции бизнес-единицы
- •11.3. Матрицы и. Ансоффа и Томпсона – Стрикленда
- •11.4. Деловой комплексный анализ (проект pims)
- •Глава 12. Разработка стратегии на корпоративном уровне. Диверсификация
- •12.1. Понятие и мотивы диверсификации
- •12.2. Виды диверсификации
- •12.2.1. Связанная диверсификация
- •12.2.2. Несвязанная диверсификация
- •12.3. Техника анализа диверсифицированной компании
- •12.3.1. Определение существующей корпоративной стратегии
- •12.3.2. Оценка корпоративного портфеля
- •12.3.3. Оценка конкурентной силы бизнес-единиц
- •Глава 13. Ситуационный подход к выработке стратегии
- •13.1. Выбор стратегии, исходя из позиции организации на рынке
- •13.1.1. Стратегии лидера
- •13.1.2. Стратегии организаций, бросающих вызов рыночному окружению
- •13.1.3. Стратегии организаций – последователей
- •13.1.4. Стратегии организаций, знающих свое место на рынке
- •13.1.5. Стратегия конкурентного поведения фрагментарных организаций
- •13.2. Выбор стратегии, исходя из степени зрелости отрасли
- •13.2.1. Стратегии организаций в развивающихся отраслях
- •13.2.2. Стратегии организаций в зрелых отраслях
- •13.2.3. Стратегии организаций в отраслях, переживающих спад
- •13.3. Выбор стратегии в зависимости от масштабов деятельности организации
- •13.3.1. Особенности стратегий крупных организаций
- •13.3.2. Особенности стратегий средних организаций
- •13.3.3. Стратегии развития организаций малого бизнеса
- •Продукт
- •Глава 14 Реализация стратегий. Стратегический контроль
- •14.1. Виды стратегических изменений
- •14.2. Организационная структура как объект стратегических изменений
- •14.3. Организационная культура как объект стратегических изменений
- •14.4. Управление реализацией стратегии
- •Управление реализацией стратегических изменений
- •14.5. Проведение стратегических изменений в организации
- •Отношение к изменению
- •14.6. Стратегический контроль
- •Терминологический словарь
- •Литература
Стратегия диверсифицированного роста
Стратегия диверсифицированного роста, в отличие от интегрированного роста, предполагает выход за рамки отраслевой технологической цепочки. Это развитие организации на основе проникновения в другие отрасли.
Виды диверсификации:
горизонтальная;
конгломеративная;
центрированная.
При горизонтальной диверсификации осуществляется реализация технологически новой продукции на существующих рынках.
При конгломеративной диверсификации технологически новая продукция реализуется на новых рынках.
Центрированная (или концентрическая) диверсификация предполагает создание новых производств, совпадающих с профилем организации.
Более подробно стратегия диверсификации будет рассмотрена в разделе 12.
8.1.3. Стратегии сокращения
Стратегия сокращения для многих организаций означает не только стратегию последнего средства, как ее еще называют, но и путь рационализации и переориентации деятельности.
Стратегия сокращения выбирается организациями довольно редко. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. Стратегия сокращения имеет разновидности:
Стратегия ликвидации осуществляется, если организация не может вести дальнейший бизнес.
Это наиболее радикальный вариант сокращения, он связан с распродажей материальных запасов и активов организации. Наилучший вариант этой стратегии – продажа организации компании, для которой данный бизнес представляет интерес.
Стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе.
Применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть выгодно продан, но может принести доход во время «сбора урожая», то есть распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех издержек.
Стратегия сокращения - организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов.
Данная стратегия применяется для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. В литературе встречается другое ее название – стратегия отсечения лишнего.
Стратегия сокращения расходов.
Эту стратегию к стратегиям сокращения относят лишь некоторые авторы [5, 13]. Цель этой стратегии поиск возможностей и проведение мероприятий по сокращению затрат. Например, отказ от издержкоемких видов деятельности, отказ от дорогостоящих каналов распределения, снижение производственных затрат, сокращение найма и др.
8.1.4. Комбинированные стратегии
Комбинированная стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных выше базисных стратегий.
Комбинированная стратегия применяется в основном крупными организациями, функционирующими в нескольких отраслях. Включаемые в комбинированную стратегию базисные стратегии зависят от условий и ситуаций, складывающихся в отдельных видах бизнеса.
8.2. Стратегия и рыночная позиция организации
В зависимости от положения организации на рынке различают два вида ее общей стратегии: наступательную и оборонительную.
При описании вариантов действий организации в этих ситуациях часто используют военную терминологию.
1. Наступательная стратегия базируется на инновациях. Ее цель – занять лидирующее или доминирующее положение на рынке.
При реализации наступательной стратегии необходимо: выбрать объект для атаки, определить плацдарм для атаки, оценить возможную реакцию и защиту конкурента.
В качестве объекта для атаки рассматривают три типа организаций [13]:
Рыночные лидеры.
Растущие организации. Риск наступательной стратегии в этом случае меньше, чем в предыдущем случае. Атака будет особо успешной, когда сильные стороны организации-агрессора соответствуют слабым сторонам растущей организации.
Местные малые организации. Из-за ограниченности их ресурсов организация-агрессор с большими мощностями может легко утвердиться на рынке, завоевав крупных клиентов малых организаций.
При выборе плацдарма обычно рассматривают варианты фронтальной или фланговой атаки.
Фронтальная атака предполагает атаку сильных сторон конкурентов, используя те же средства, которые применяет он сам. Для успеха необходимо значительное превосходство сил у атакующего. По аналогии с военной стратегией это соотношение составляет 3:1.
Варианты атаки сильных сторон конкурента:
приобретение рыночной доли более слабого конкурента, опережая его в тех аспектах, которые считаются его сильными сторонами;
сведение на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких конкурентов (снижая цену, придавая новые свойства товару);
использование рынков сбыта конкурента («залезть в огород»).
Фланговая атака предусматривает концентрацию усилий на слабых сторонах конкурента, на тех направлениях, где он плохо защищен.
Варианты такой атаки:
выход на тот географический рынок конкурента, где его рыночная доля мала;
работа с потребителями, которыми конкурент пренебрег;
работа с покупателями, разочаровавшимися в продукции конкурента.
Успех наступательной стратегии во многом зависит от правильной оценки защитной реакции атакуемого конкурента. М. Портер предложил использовать для оценки такие критерии как уязвимость, провокация и эффективность отпора.
Оценивая уязвимость конкурента, следует выяснить в отношении каких стратегических маневров, действий правительства, событий конкурент наиболее уязвим.
Провокация означает понимание того, какие действия могут настолько угрожать конкуренту, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели.
Для уяснения эффективности отпора конкурента важно понять, какие действия можно предпринять, чтобы конкурент был не в силах эффективно ответить, даже если он и пытается им противостоять или повторить их.
Реализуя наступательную стратегию, организация должна помнить о риске: уделяя слишком много сил борьбе с конкурентами, можно потерять из виду цель удовлетворения потребностей клиентов. Здесь нужен разумный баланс.
2. Оборонительная стратегия обычно не увеличивает конкурентное преимущество организации. Цель стратегии – снизить риск быть атакованным.
Задачи, стоящие перед организацией при реализации оборонительной стратегии – укрепить, удержать имеющиеся конкурентные преимущества и заставить конкурентов перейти к менее агрессивной наступательной стратегии, отсрочить их действия.
Варианты оборонительной стратегии:
создание условий, предотвращающих возможность наступления конкурентов путем
расширения продуктовой линии в целях закрытия свободных ниш,
сохранения низкого уровня цен на продукты, наиболее поверженные возможному наступлению,
подписания эксклюзивных соглашений с дилерами в целях сохранения их от конкурентов,
предоставления дилерам больших скидок,
патентования альтернативных технологий,
защитой собственных ноу-хау в различных частях стоимостной цепи;
создание условий, убеждающих конкурентов в нецелесообразности наступления путем
публичных заявлений топ менеджеров организации о решимости сохранить существующую долю рынка,
предания огласке планов организации в создании производственных мощностей, соответствующих рыночному спросу или же опережающих их,
опубликования информации о внедрении нового продукта, технологическом прорыве и т. п.
Более подробно наступательные и оборонительные стратегии, а также особенности их осуществления и риски будут рассмотрены в разделе 13.
Контрольные вопросы и задания.
На чем основан выбор базисной стратегии организации? Приведите примеры реализации различных вариантов общекорпоративных стратегий в известном вам бизнесе.
Что представляют собой стратегии ограниченного роста и когда они целесообразны?
Раскройте содержание понятий «рационализация рынка» и «организация рынка».
Каковы виды роста организации и соответствующие им стратегии?
В чем сущность стратегии концентрированного (интенсивного) роста? Каковы ее разновидности?
Приведите пример успешной реализации стратегии интегрированного роста в практике современного бизнеса.
Как осуществляется прогрессивная интеграция и каковы ее стратегические последствия?
В чем сущность стратегии диверсифицированного роста, каковы ее альтернативные варианты?
Раскройте содержание стратегии сокращения. Приведите примеры применения ее вариантов в практике современного бизнеса.
Каковы общие стратегии организации, принимаемые в зависимости от ее позиции на рынке?
Раскройте особенности наступательной стратегии организации.
Что представляет собой оборонительная стратегия?