- •Кафедра менеджмента организации Рябинина е. П. Стратегический менеджмент
- •Утверждено редакционно-издательским советом сПбГиэу в качестве учебного пособия
- •Оглавление
- •Глава 1. Сущность и значение стратегического менеджмента
- •1.1. Стратегический менеджмент и долгосрочное планирование
- •1.2. Сравнительные характеристики оперативного и стратегического менеджмента
- •Сравнительные характеристики стратегического и оперативного менеджмента
- •1.3. Основные понятия стратегического менеджмента
- •Глава 2. Становление и развитие стратегического менеджмента
- •2.1. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента и этапы его развития
- •2.1.1. Этапы развития систем управления
- •Этапы развития и характеристика систем управления
- •2.2. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности
- •2.3. Две концепции стратегического менеджмента
- •Маркетинговая модель.
- •Ресурсная модель.
- •2.4. Виды стратегического управления
- •Управление на основе ранжирования стратегических задач.
- •Управление по слабым сигналам.
- •Управление в условиях стратегических неожиданностей.
- •2.5. Стратегическое управление. Стратегический маркетинг
- •Глава 3. Стратегии предприятия
- •3.1. Понятие «стратегия организации»
- •3.1.1. Различные подходы к толкованию понятия «стратегия»
- •3.2. Модель формирования стратегии организации
- •Уяснение текущей стратегии.
- •Формирование стратегических альтернатив.
- •Выбор стратегии и ее оценка.
- •3.2.1. Алгоритм разработки стратегии
- •3.3. Классификация стратегий
- •Классификация стратегий
- •3.4. Уровни планирования стратегии
- •Характеристики функциональных стратегий
- •Глава 4. Ключевые элементы процесса стратегического менеджмента
- •4.1. Модель процесса стратегического менеджмента и характеристика его элементов
- •4.2. Факторы, влияющие на выбор стратегии
- •Глава 5. Стратегическое целеполагание
- •5.1 Формирование видения и миссии организации
- •5.1.1. Видение организации
- •5.1.2. Определение миссии
- •5.2. Формирование стратегических целей организации
- •Ключевые области определения целей
- •5.2.1. Построение иерархии целей
- •Глава 6. Диагностика и анализ внешней среды организации
- •6.1. Pest – анализ макросреды организации
- •Основные факторы макросреды
- •Профиль внешней среды организации
- •6.2. Отраслевой и конкурентный анализ
- •6.2.1. Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
- •Примеры стратегических выводов из некоторых экономических характеристик отрасли
- •6.2.2. Анализ движущих сил
- •6.2.3. Анализ конкурентных сил
- •Соперничество между действующими фирмами.
- •Потенциальные конкуренты.
- •Угроза товаров-заменителей.
- •Давление со стороны поставщиков.
- •Давление со стороны клиентов.
- •6.2.4. Оценка рыночной позиции конкурентов
- •Стратегические характеристики конкурентов
- •6.2.6. Определение ключевых факторов успеха
- •Основные типы ключевых факторов успеха
- •6.2.7. Формулировка заключения об общей привлекательности отрасли.
- •Глава 7. Анализ ситуации организации
- •7.1. Swot-анализ
- •Группировка факторов внешней и внутренней среды
- •Влияние возможностей на организацию
- •Профиль среды организации
- •7.2. Стратегический стоимостный анализ
- •7.3. Оценка конкурентной позиции организации
- •Признаки сильной и слабой конкурентной позиции организации
- •Порядок проведения оценки:
- •Пример оценки конкурентной позиции организации
- •Глава 8. Основные стратегии развития организации
- •8.1. Базисные (эталонные) стратегии развития организации
- •8.1.1. Стратегии ограниченного роста
- •8.1.2. Стратегии роста
- •Стратегия концентрированного роста
- •Стратегия интегрированного роста
- •Стратегия диверсифицированного роста
- •8.1.3. Стратегии сокращения
- •8.1.4. Комбинированные стратегии
- •8.2. Стратегия и рыночная позиция организации
- •Глава 9. Разработка стратегии одиночного бизнеса. Конкурентные преимущества и базовые стратегии
- •9.1. Концепция достижения конкурентных преимуществ
- •9.1.1. Понятие и типы конкурентных преимуществ
- •9.1.2. Устойчивость конкурентных преимуществ
- •9.2. Базовые конкурентные стратегии
- •9.2.1. Стратегия лидерства по издержкам
- •9.2.2. Стратегия дифференциации
- •9.2.3. Стратегия фокусирования
- •Глава 10. Разработка функциональных стратегий
- •10.1. Стратегия и техническая политика предприятия
- •10.2. Производственная стратегия
- •10.2.1. Разновидности производственной стратегии
- •Стратегия ниокр
- •10.4. Маркетинговая стратегия
- •10.5. Финансовая стратегия
- •10.6. Стратегия внешнеэкономической деятельности
- •Глава 11. Портфельный анализ
- •11.1. Матрица Бостонской консультационной группы
- •Гипотеза, основанная на концепции жизненного цикла.
- •Гипотеза, основанная на эффекте опыта.
- •Объем производства
- •11.2. Матрица McKincey – General Electric
- •Конкурентная позиция
- •11.2.1 Оценку привлекательности рынка
- •11.2.2. Определение конкурентной позиции бизнес-единицы
- •11.3. Матрицы и. Ансоффа и Томпсона – Стрикленда
- •11.4. Деловой комплексный анализ (проект pims)
- •Глава 12. Разработка стратегии на корпоративном уровне. Диверсификация
- •12.1. Понятие и мотивы диверсификации
- •12.2. Виды диверсификации
- •12.2.1. Связанная диверсификация
- •12.2.2. Несвязанная диверсификация
- •12.3. Техника анализа диверсифицированной компании
- •12.3.1. Определение существующей корпоративной стратегии
- •12.3.2. Оценка корпоративного портфеля
- •12.3.3. Оценка конкурентной силы бизнес-единиц
- •Глава 13. Ситуационный подход к выработке стратегии
- •13.1. Выбор стратегии, исходя из позиции организации на рынке
- •13.1.1. Стратегии лидера
- •13.1.2. Стратегии организаций, бросающих вызов рыночному окружению
- •13.1.3. Стратегии организаций – последователей
- •13.1.4. Стратегии организаций, знающих свое место на рынке
- •13.1.5. Стратегия конкурентного поведения фрагментарных организаций
- •13.2. Выбор стратегии, исходя из степени зрелости отрасли
- •13.2.1. Стратегии организаций в развивающихся отраслях
- •13.2.2. Стратегии организаций в зрелых отраслях
- •13.2.3. Стратегии организаций в отраслях, переживающих спад
- •13.3. Выбор стратегии в зависимости от масштабов деятельности организации
- •13.3.1. Особенности стратегий крупных организаций
- •13.3.2. Особенности стратегий средних организаций
- •13.3.3. Стратегии развития организаций малого бизнеса
- •Продукт
- •Глава 14 Реализация стратегий. Стратегический контроль
- •14.1. Виды стратегических изменений
- •14.2. Организационная структура как объект стратегических изменений
- •14.3. Организационная культура как объект стратегических изменений
- •14.4. Управление реализацией стратегии
- •Управление реализацией стратегических изменений
- •14.5. Проведение стратегических изменений в организации
- •Отношение к изменению
- •14.6. Стратегический контроль
- •Терминологический словарь
- •Литература
11.2.2. Определение конкурентной позиции бизнес-единицы
Определение конкурентоспособности бизнес-единицы организации (конкурентной позиции) проводится аналогично:
Определяется перечень ключевых факторов успеха (КФУ) для каждой отрасли, в которой функционирует организация.
Устанавливается весомость каждого из КФУ, отражающая степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.
Для каждой стратегической единицы бизнеса (товара) определяется степень его конкурентной силы по каждому из КФУ (от единицы до пяти).
Рассчитывается интегральная оценка конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса (товара) на рынке.
Проранжированные подразделения корпоративного портфеля позиционируются в матрице в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной их доле в суммарной выручке. Их расположение и площадь отражают текущее состояние корпоративного портфеля.
Затем определяются и обосновываются рекомендуемые стратегические действия по всем стратегическим единицам бизнеса (товарам), расположенным в различных квадрантах матрицы.
В целом модель McKincey - General Electric является более совершенной, чем БКГ потому, что она:
рассматривает существенно большее число факторов;
не приводит к таким упрощенным выводам, как модель БКГ;
является более гибкой, так как показатели выбираются, исходя из конкретной ситуации;
не исходит из какой-либо частной гипотезы, поэтому область ее применения шире, чем у БКГ.
Модель не лишена недостатков:
Некоторые исследователи отмечают, что в противоположность матрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Поэтому для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов.
В модели отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками.
11.3. Матрицы и. Ансоффа и Томпсона – Стрикленда
Матрица известного американского специалиста в области стратегического менеджмента И. Ансоффа является разновидностью портфельных матриц. Эта матрица возможностей по товарам / рынкам, разработанная в 1995 г., описывает возможные стратегии организации в условиях растущего рынка. При выборе направлений роста организация имеет ряд стратегических альтернатив (рис. 11.4).
-
Товар Рынок
Старый рынок
Новый рынок
Старый товар
Стратегия совершенствования деятельности
Стратегия развития рынка
Новый товар
Товарная экспансия
Стратегия диверсификации
Рис. 11.4. Возможные стратегии роста по товарам / рынкам
Стратегия совершенствования деятельности (стратегия проникновения, стратегия обработки рынка) направлена на улучшение деятельности организации. Она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта. Разновидности стратегии:
развитие первичного спроса;
увеличение доли рынка;
приобретение рынков своих конкурентов;
защита своего положения на рынке;
рационализация рынка.
Риск: низкий и общий.
Товарная экспансия. Это стратегия разработки новых / совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Организация может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Важным инструментом товарной экспансии является товарная политика предприятия и сегментация рынка. Разновидности стратегии:
добавление потребительских характеристик товара;
расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.
Риск: высокий, технологический.
Стратегия развития рынка (или рыночная экспансия) направлена на поиск новых рынков для уже освоенных товаров. Она опирается на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга. Доход обеспечивается за счет расширения рынков сбыта, как в пределах географического региона, так и вне его. Разновидности стратегии:
освоение новых сегментов;
выход на новые рынки.
Риск: высокий коммерческий.
Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия.
Необходимость диверсификации возникает тогда, когда возможности развития предприятия в своей отрасли исчерпаны, но оно располагает необходимым потенциалом для роста.
Такая стратегия обеспечивает прибыль в отдаленном будущем. Диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества.
Риск: общий, высокий.
А. Томпсон и А. Стрикленд [24] предложили матрицу для выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка и конкурентной позиции организации (рис. 11.5).
Темпы роста рынка |
высокие
низкие |
|
|
|
|
слабая сильная
Конкурентная позиция
Рис. 11.5. Соотнесение стратегических альтернатив с ситуацией компании
Стратегии, приведенные в квадрантах матрицы, расположены в порядке их предпочтительности.