- •Кафедра менеджмента организации Рябинина е. П. Стратегический менеджмент
- •Утверждено редакционно-издательским советом сПбГиэу в качестве учебного пособия
- •Оглавление
- •Глава 1. Сущность и значение стратегического менеджмента
- •1.1. Стратегический менеджмент и долгосрочное планирование
- •1.2. Сравнительные характеристики оперативного и стратегического менеджмента
- •Сравнительные характеристики стратегического и оперативного менеджмента
- •1.3. Основные понятия стратегического менеджмента
- •Глава 2. Становление и развитие стратегического менеджмента
- •2.1. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента и этапы его развития
- •2.1.1. Этапы развития систем управления
- •Этапы развития и характеристика систем управления
- •2.2. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности
- •2.3. Две концепции стратегического менеджмента
- •Маркетинговая модель.
- •Ресурсная модель.
- •2.4. Виды стратегического управления
- •Управление на основе ранжирования стратегических задач.
- •Управление по слабым сигналам.
- •Управление в условиях стратегических неожиданностей.
- •2.5. Стратегическое управление. Стратегический маркетинг
- •Глава 3. Стратегии предприятия
- •3.1. Понятие «стратегия организации»
- •3.1.1. Различные подходы к толкованию понятия «стратегия»
- •3.2. Модель формирования стратегии организации
- •Уяснение текущей стратегии.
- •Формирование стратегических альтернатив.
- •Выбор стратегии и ее оценка.
- •3.2.1. Алгоритм разработки стратегии
- •3.3. Классификация стратегий
- •Классификация стратегий
- •3.4. Уровни планирования стратегии
- •Характеристики функциональных стратегий
- •Глава 4. Ключевые элементы процесса стратегического менеджмента
- •4.1. Модель процесса стратегического менеджмента и характеристика его элементов
- •4.2. Факторы, влияющие на выбор стратегии
- •Глава 5. Стратегическое целеполагание
- •5.1 Формирование видения и миссии организации
- •5.1.1. Видение организации
- •5.1.2. Определение миссии
- •5.2. Формирование стратегических целей организации
- •Ключевые области определения целей
- •5.2.1. Построение иерархии целей
- •Глава 6. Диагностика и анализ внешней среды организации
- •6.1. Pest – анализ макросреды организации
- •Основные факторы макросреды
- •Профиль внешней среды организации
- •6.2. Отраслевой и конкурентный анализ
- •6.2.1. Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
- •Примеры стратегических выводов из некоторых экономических характеристик отрасли
- •6.2.2. Анализ движущих сил
- •6.2.3. Анализ конкурентных сил
- •Соперничество между действующими фирмами.
- •Потенциальные конкуренты.
- •Угроза товаров-заменителей.
- •Давление со стороны поставщиков.
- •Давление со стороны клиентов.
- •6.2.4. Оценка рыночной позиции конкурентов
- •Стратегические характеристики конкурентов
- •6.2.6. Определение ключевых факторов успеха
- •Основные типы ключевых факторов успеха
- •6.2.7. Формулировка заключения об общей привлекательности отрасли.
- •Глава 7. Анализ ситуации организации
- •7.1. Swot-анализ
- •Группировка факторов внешней и внутренней среды
- •Влияние возможностей на организацию
- •Профиль среды организации
- •7.2. Стратегический стоимостный анализ
- •7.3. Оценка конкурентной позиции организации
- •Признаки сильной и слабой конкурентной позиции организации
- •Порядок проведения оценки:
- •Пример оценки конкурентной позиции организации
- •Глава 8. Основные стратегии развития организации
- •8.1. Базисные (эталонные) стратегии развития организации
- •8.1.1. Стратегии ограниченного роста
- •8.1.2. Стратегии роста
- •Стратегия концентрированного роста
- •Стратегия интегрированного роста
- •Стратегия диверсифицированного роста
- •8.1.3. Стратегии сокращения
- •8.1.4. Комбинированные стратегии
- •8.2. Стратегия и рыночная позиция организации
- •Глава 9. Разработка стратегии одиночного бизнеса. Конкурентные преимущества и базовые стратегии
- •9.1. Концепция достижения конкурентных преимуществ
- •9.1.1. Понятие и типы конкурентных преимуществ
- •9.1.2. Устойчивость конкурентных преимуществ
- •9.2. Базовые конкурентные стратегии
- •9.2.1. Стратегия лидерства по издержкам
- •9.2.2. Стратегия дифференциации
- •9.2.3. Стратегия фокусирования
- •Глава 10. Разработка функциональных стратегий
- •10.1. Стратегия и техническая политика предприятия
- •10.2. Производственная стратегия
- •10.2.1. Разновидности производственной стратегии
- •Стратегия ниокр
- •10.4. Маркетинговая стратегия
- •10.5. Финансовая стратегия
- •10.6. Стратегия внешнеэкономической деятельности
- •Глава 11. Портфельный анализ
- •11.1. Матрица Бостонской консультационной группы
- •Гипотеза, основанная на концепции жизненного цикла.
- •Гипотеза, основанная на эффекте опыта.
- •Объем производства
- •11.2. Матрица McKincey – General Electric
- •Конкурентная позиция
- •11.2.1 Оценку привлекательности рынка
- •11.2.2. Определение конкурентной позиции бизнес-единицы
- •11.3. Матрицы и. Ансоффа и Томпсона – Стрикленда
- •11.4. Деловой комплексный анализ (проект pims)
- •Глава 12. Разработка стратегии на корпоративном уровне. Диверсификация
- •12.1. Понятие и мотивы диверсификации
- •12.2. Виды диверсификации
- •12.2.1. Связанная диверсификация
- •12.2.2. Несвязанная диверсификация
- •12.3. Техника анализа диверсифицированной компании
- •12.3.1. Определение существующей корпоративной стратегии
- •12.3.2. Оценка корпоративного портфеля
- •12.3.3. Оценка конкурентной силы бизнес-единиц
- •Глава 13. Ситуационный подход к выработке стратегии
- •13.1. Выбор стратегии, исходя из позиции организации на рынке
- •13.1.1. Стратегии лидера
- •13.1.2. Стратегии организаций, бросающих вызов рыночному окружению
- •13.1.3. Стратегии организаций – последователей
- •13.1.4. Стратегии организаций, знающих свое место на рынке
- •13.1.5. Стратегия конкурентного поведения фрагментарных организаций
- •13.2. Выбор стратегии, исходя из степени зрелости отрасли
- •13.2.1. Стратегии организаций в развивающихся отраслях
- •13.2.2. Стратегии организаций в зрелых отраслях
- •13.2.3. Стратегии организаций в отраслях, переживающих спад
- •13.3. Выбор стратегии в зависимости от масштабов деятельности организации
- •13.3.1. Особенности стратегий крупных организаций
- •13.3.2. Особенности стратегий средних организаций
- •13.3.3. Стратегии развития организаций малого бизнеса
- •Продукт
- •Глава 14 Реализация стратегий. Стратегический контроль
- •14.1. Виды стратегических изменений
- •14.2. Организационная структура как объект стратегических изменений
- •14.3. Организационная культура как объект стратегических изменений
- •14.4. Управление реализацией стратегии
- •Управление реализацией стратегических изменений
- •14.5. Проведение стратегических изменений в организации
- •Отношение к изменению
- •14.6. Стратегический контроль
- •Терминологический словарь
- •Литература
Глава 7. Анализ ситуации организации
Анализ отрасли и конкуренции дает представление о степени благоприятности внешнего окружения организации. Оценить же ее положение в этом окружении позволяет анализ ситуации организации, так называемый, ситуационный анализ.
Прежде всего, необходимо определить насколько хорошо работает ныне действующая стратегия. Если она не удовлетворяет сложившейся ситуации, следует разработать новую. При этом используются ситуационный анализ, основными составляющими которого являются:
SWOT-анализ.
Стратегический стоимостный анализ.
Оценка конкурентной позиции организации.
7.1. Swot-анализ
SWOT-анализ – от английских терминов Strengths (сила), Weaknesses (слабость), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы) – предполагает выявление сильных и слабых сторон организации (факторы внутренней среды), возможностей и угроз со стороны внешней среды и установление цепочек связей между ними, которые используются для формирования стратегий организации.
Группировка возможных факторов внешней и внутренней среды организации для SWOT-анализа приведены в таблице 7.1.
Таблица 7.1
Группировка факторов внешней и внутренней среды
Факторы внутренней среды | |
Потенциальные сильные стороны
|
Потенциальные слабые стороны
|
Факторы внешней среды | |
Потенциальные возможности
|
Потенциальные угрозы
|
Инструментами SWOT-анализа служат:
матрицы возможностей и угроз (рис. 7.1, 7.2);
таблица профиля среды (рис. 7.2);
«дерево целей» (раздел 5.2.1);
матрица SWOT(рис. 7.3).
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности в матрице возможностей (рис. 7.1).
Влияние возможностей на организацию
|
|
Сильное |
Умеренное |
Малое | |
---|---|---|---|---|---|
Вероятность использования возможностей |
Высокая
|
поле ВС |
поле ВУ |
поле ВМ | |
Средняя
|
поле СС |
поле СУ |
поле СМ | ||
Низкая
|
поле НС |
поле НУ |
поле НМ |
Рис. 7.1. Матрица возможностей
Матрица позволяют выявить наиболее значимые возможности, использование которых принесет организации наибольший эффект (возможности полей ВС, СС, ВУ). Кроме того, в матрице ранжируются возможности по их значимости, что позволяет организации рационально распределить свои усилия по использованию этих возможностей.
Аналогичная матрица составляется и для оценки угроз (рис. 7.2).
Следует помнить и учитывать при выработке стратегий, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. И, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Влияние угроз на организацию
|
|
Сильное |
Умеренное |
Малое | |
---|---|---|---|---|---|
Вероятность реализации угроз |
Высокая
|
поле ВС |
поле ВУ |
поле ВМ | |
Средняя
|
поле СС |
поле СУ |
поле СМ | ||
Низкая
|
поле НС |
поле НУ |
поле НМ |
Рис. 7.2. Матрица угроз
Наряду с матричным методом анализа факторов внешней среды можно применить метод составления ее профиля. Метод составления профиля среды позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Кроме того, его применение поможет разрешить возможные противоречия, возникшие у экспертов при оценке факторов.
Сущность метода состоит в следующем. В таблицу (рис. 7.2) вносятся факторы среды. Каждому фактору экспертным путем даются оценки:
значение фактора для отрасли по шкале: 3 – большое значение, 2 – среднее значение, 3 – малое значение;
влияние фактора на организацию по шкале: 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния;
направленность влияния по шкале: +1 – положительное влияние, -1 – отрицательное влияние.
Затем все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка степени важности фактора для организации.
Таблица 7.2