Глава 6. Диагностика и анализ внешней среды организации

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Задача стратегического менеджмента: осуществлять такое взаимодействие организации с внешней средой, которое позволит ей поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения поставленных целей, и создаст условия для выживания в долгосрочной перспективе.

Внешняя среда в стратегическом менеджменте рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение (или макросреда) – это общие условия среды нахождения организации. Оно, как правило, не носит специфического характера по отношению к отдельной организации, но степень влияния макроокружения на различные организации различна. Это зависит от сфер деятельности организаций и их внутреннего потенциала.

Основными компонентами макроокружения являются экономическая ситуация в стране, правовое регулирование, политическая ситуация, социальные процессы, технологии.

Макроокружение имеет две особенности:

• все компоненты макроокружения находятся в состоянии взаимовлияния, изменения в одной из составляющих приводит к изменению в других;

• степень воздействия отдельных составляющих макроокружения на различные организации различна.

Непосредственное окружение организации – это те составляющие внешне среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии: покупатели, поставщики, прямые конкуренты, рынок рабочей силы.

При анализе покупателя организация стремится определить его профиль и торговую силу.

Профиль покупателя составляется по следующим характеристикам:

• географическое месторасположение;

• демографические характеристики (возраст, пол, образование, сфера деятельности и пр.);

• социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

• отношение покупателя к продукту, его оценка.

Торговая сила покупателя определяется:

• соотношением степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

• объемом закупок, осуществляемым покупателем;

• уровнем информированности покупателя;

• наличием замещающих продуктов;

• стоимостью для покупателя перехода к другому продавцу;

• чувствительностью покупателя к цене.

Другой не менее важной составляющей среды непосредственного окружения являются поставщики. Они обладают большой силой и могут поставить организацию в очень большую зависимость от себя.

Конкурентную силу поставщика определяют такие факторы:

• уровень специализированности поставщика;

• стоимость переключения поставщика на других клиентов;

• степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

• концентрированность поставщика на работе с конкретным клиентом;

• важность для поставщика объема продаж.

По мере развития стратегического маркетинга состав непосредственного окружения расширился. В него стали входить стейкхолдеры – группы людей, заинтересованные в развитии организации (акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации).

Факторы внешней среды находятся вне сферы контроля руководства организации. Между тем, диагностика и анализ факторов внешней среды являются логическим началом разработки стратегии. Поэтому для результативного изучения состояния внешнего окружения в организациях целесообразно создавать систему мониторинга внешней среды.

Для анализа внешнего окружения используются различные инструменты стратегического менеджмента: PEST –анализ, модели отраслевого и конкурентного анализа, модели ситуационного анализа. Их содержание и методика проведения будут рассмотрены ниже в разделе 6 и в разделе 7.