Профиль среды организации

Факторы среды	Важность фактора для отрасли, A	Влияние фактора на организацию, B	Направленность влияния фактора, C	Степень важности фактора D=A*B*C
1.
2.
3.
...............

Оценка факторов внутренней среды организации проводится аналогично: путем составления ее профиля, либо построением матриц сильных сторон и слабых сторон.

Внимание менеджеров должно сосредоточиваться на тех факторах, которые наиболее значимы для организации. Хотя необходимо учитывать влияние всех факторов и реагировать на них.

По завершении анализа делается заключение сложившейся ситуации организации, и даются рекомендации по возможным стратегическим действиям. Для определения последних удобно пользоваться таким инструментом как матрица- SWOT [14]. Она приведена на рисунке 7.3.

	Возможности: 1. 2. 3. и т. д.	Угрозы: 1. 2. 3. и т. д.
Сильные стороны: 1. 2. 3. и т. д.	Поле СиВ	Поле СиУ
Слабые стороны: 1. 2. 3. и т. д.	Поле СлВ	Поле СлУ

Рис. 7.3. Матрица SWOT (по К. Эндрюсу)

В четырех полях матрицы SWOT располагаются альтернативные стратегии, ведущие к достижению поставленной цели. Они учитывают возможные парные комбинации сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней среды. Так, в поле СиВ могут быть выбраны любые стратегии, которые приведут к поставленной цели. В поле СиУ – стратегии, защищающие от угроз внешней среды с помощью сильных сторон организации. Поле СлВ содержит стратегии, использующие возможности внешней среды для преодоления слабых сторон организации. В поле СлУ располагаются стратегии, которые позволяют организации выживать и достигать поставленных целей, несмотря на угрозы внешней среды и имеющиеся слабые стороны.

7.2. Стратегический стоимостный анализ

Анализ ориентирован на процесс создания ценностей. Он направлен на сравнение стоимостной позиции организации с позицией конкурентов и позволяет организации выявить или создать конкурентные преимущества. Стоимостная позиция характеризует ситуацию организации не только в отраслях со слабо дифференцированной продукцией.

Основу анализа составляет ценностная цепочка (цепочка ценностей, стоимостная цепь, цепь издержек), идею которой в 1985 г. выдвинул М. Портер.

Ценностная цепочка – это система взаимосвязанных видов деятельности, выполняемых организацией (группой организации) и образующих в единстве процесс создания продукта (услуги).

Идея: конечная ценность, создаваемая организацией, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товары (услуги), предлагаемые организацией. Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, организация рентабельна.

Этапы стоимостного анализа:

1. Исследование ценностной цепочки от стоимости материалов до готового товара.

2. Соотнесение стоимостной позиции организации со стоимостной позицией конкурентов.

3. Разработка мер по восстановлению стоимостного равновесия.

1. Исследование ценностной цепочки от стоимости материалов до готового товара (рис. 7.4).

Обеспечивающая деятельность Основная деятельность	Инфраструктура организации
	Работа с персоналом
	Совершенствование технологии
	Материально-техническое снабжение
	Логистика на входе	Операции	Маркетинг и сбыт	Логистика на выходе	Сервис

Рис. 7.4. Ценностная цепочка (по М. Портеру)

Содержание основной деятельности.

Логистика на входе – это вся деятельность, связанная с получением, хранением и предоставлением средств производства и материальных ресурсов (сырья, основных и вспомогательных материалов).

Операции – собственно производственная деятельность.

Маркетинг – ценообразование, работа с изделием, товародвижение, коммуникация. Сбыт – деятельность, связанная с рекламой, продвижением товаров, внешними службами, выбором каналов сбыта, ценовой политикой.

Логистика на выходе – все виды деятельности, касающиеся поставки изделия (склады готовой продукции, средства доставки, обработка заказов и пр.).

Сервис – деятельность, направленная на оказание помощи в использовании изделия и сохранении ценности продукта [21].

Обеспечивающая деятельность охватывает всю организацию и поддерживает все направления ее основной деятельности. Без материально-технического снабжения, совершенствования технологии, работы с персоналом не сможет нормально осуществляться ни один вид основной деятельности. Не менее важна инфраструктура организации, под которой понимается вся деятельность по управлению организацией, бухгалтерский учет, финансы, информационные системы, организация.

Менеджерам следует учитывать, что для достижения конкурентных преимуществ в разных отраслях конкретные виды деятельности имеют различное значение. Например, в электронной промышленности для достижения успеха обязательным является высокий уровень развития технологии, качества производства и послепродажное обслуживание. Производство же стиральных порошков, не требует сложных технологий и послепродажного обслуживания, но для достижения успеха очень необходим хороший маркетинг, особенно реклама.

Построение и анализ ценностной цепочки:

1. облегчают поиск источника выигрыша на уровне издержек;

2. обеспечивают подход к издержкам организации как к системе, а не как к набору компонентов;

3. позволяют улучшить конкурентную позицию организации путем перестановки, перегруппировки или даже исключением (не в ущерб качеству) отдельных видов деятельности.

2. Соотнесение стоимостной позиции организации со стоимостной позицией конкурентов.

Для организаций, претендующих на успех в конкурентной борьбе, рассматриваемые элементы ценностной цепочки как минимум должны быть соизмеримы с аналогичными у конкурентов. Если производство высокозатратное, рыночные позиции организации становятся уязвимыми.

Для получения конкурентного преимущества организация должна давать примерно такую же ценность, что и конкуренты, но производить товары с меньшими издержками (стратегия лидерства по издержкам), либо предлагать покупателям товары с большей ценностью, которые можно продать по более высокой цене (стратегия дифференциации).

3. Разработка мер по восстановлению стоимостного равновесия.

Данный этап – цель стоимостного анализа. Исправить недостатки в первых элементах ценностной цепочки можно стратегией регрессивной интеграции, в конце цепочки – стратегией прогрессивной интеграции.

Недостатки внутренних элементов цепочки исправляются:

• экономией бюджета;

• совершенствованием производства;

• переносом дорогих видов деятельности в регионы, где они дешевле;

• выявлением видов деятельности, которые дешевле передать подрядчикам;

• технологическими улучшениями;

• упрощением продукта для производства (не в ущерб качеству);

• попыткой устранения отдельных видов операций (не в ущерб качеству).