Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление качеством образования. Учебное пособие для вузов
.pdf
ЧАСТЬ 8. РОЛЬ УМО В ПОВЫШЕНИИ КАЧЕСТВА ОБРАЗОВАНИЯ
8.2. Качество деятельности УМО в процессах развития образования
Качество всегда характеризует комплекс характеристик, отра
жающих потребности в той или иной организации и тенденции
развития среды ее функционирования.
Если говорить об УМО, то к таким характеристикам относятся
следующие:
— авторитет специальностей, которые ведет УМО;
— объем работы (количество вузов);
— успешная реализация функций УМО;
— инновации, инициируемые УМО;
— эффективность консультационной работы;
— характер и результаты исследования опыта вузов;
— качество экспертной работы (образовательных программ, педа
гогических тестов, учебнометодических разработок и пр.);
— организация совместной деятельности вузов (совещания, семи
нары, конференции, межрегиональные творческие коллективы
и пр.).
Эти характеристики качества, повидимому, можно оценить
посредством изучения документации, в том числе и количествен
ных параметров, а также методом экспертных оценок и социомет
рического анализа.
УМО по образованию в области менеджмента провело такое
исследование своей работы. Была разработана карта экспертной
оценки и на совещании УМО предложена для заполнения членами
Совета УМО. Анализ результатов такой оценки позволил учесть
предложения вузов при разработке стратегии и тактики развития
УМО (см. приложение).
8.3. Стратегия и тактика развития УМО
a
главная характеристика качества их работы
Как и любая организация, УМО имеет свои циклы жизнедеятель
ности, которые характеризуют процесс и этапы ее зарождения,
расцвета и возможного угасания. Возникновение и проявление кри
зисных ситуаций зависит от управления УМО, тенденций его разви
тия, накопления потенциала, модернизации, качества работы. Если
организация имеет ясную стратегию развития и адекватную ей так
тику, она продолжительное время может находиться в состоянии
взлета и расцвета, избегать кризисных ситуаций, чувствовать себя
уверенно, работать эффективно. Все это имеет прямое отношение к
УМО, которые функционируют уже более шестнадцати лет.
Потребность в стратегии развития УМО определяется многи
ми факторами. Они разделяются на внешние и внутренние.
271
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ОБРАЗОВАНИЯ
Внутренние факторы включают увеличение объема деятельно
сти при росте количества вузов, входящих в УМО, возможный от
рыв аппарата управления УМО от вузов, непонимание их интере
сов и условий, бюрократизацию деятельности УМО, превращение
его в административную контору, инновационная успокоенность
(нет поиска новых форм работы), амбициозность и высокомерие
базового вуза.
Существуют и внешние факторы: позиция Министерства об
разования и науки по отношению к УМО, сложности реформиро
вания образования, конкуренция базовых вузов, пытающихся пе
рехватить специальности, разнопрофильность вузов, входящих в
УМО, региональные масштабы деятельности УМО (транспортные
проблемы и пр.).
Стратегия развития УМО является важным фактором антикри
зисного управления этой организацией. Она позволяет и требует
не только предвидеть критические ситуации, но и последовательно
двигаться к намеченным целям.
Нет стратегии без тактики. Будущее всегда существует в на
стоящем. Будущее позволяет лучше разобраться в ситуации насто
ящего и найти лучшие методы разрешения его проблем. Реалии
настоящего являются главным фактором построения тактики уп
равления.
Странно, что, существуя около двадцати лет, мы мало говорим
о будущем УМО, стратегии и тактике его развития.
А что характеризует развитие УМО? Какие объективные фак
торы надо учитывать, разрабатывая стратегию его развития?
1. Изменение статуса УМО в системе высшего образования. УМО
первоначально формировались как некие клубы по интересам.
Вузы входили в УМО главным образом для обмена опытом, со
вместного обсуждения проблем. Но постепенно Министерство
образования и науки стало все более и более обращать внима
ние на УМО, давать им поручение для разработки общей мето
дической документации, далее проектов Государственных стан
дартов и экспертизе образовательных программ. Далее из об
щественногосударственного объединения УМО превратилось
в государственнообщественное. Министерство стало руково
дить его работой и опираться на УМО в своей повседневной и
реформаторской деятельности. Роль УМО возрастала, повыша
лось к нему доверие, повышался его авторитет среди вузов. Все
увидели реальную пользу и эффективность этой организации в
системе управления образованием.
2. В соответствии с этой тенденцией и росла нагрузка на УМО. Она
определялась как заданиями министерства, так и обращениями
в УМО вузов за консультациями, экспертизой, методическими
272
разработками, информацией о состоянии дел в других вузах.
ЧАСТЬ 8. РОЛЬ УМО В ПОВЫШЕНИИ КАЧЕСТВА ОБРАЗОВАНИЯ
3. Накапливая опыт, УМО осваивало новые виды работ и расши
ряло проблематику своей деятельности. В настоящее время
разрабатывается концепция качества образования, материаль
нотехнического обеспечения специальности, развития воспи
тательной работы, исследования образовательных процессов.
4. Возникают международные связи УМО. Это также заметная
тенденция развития для многих УМО, требующая соответству
ющей корректировки его деятельности и помогающая осваи
вать и использовать зарубежный опыт подготовки специали
стов.
5. Усиливаются связи между УМО по различным специальностям,
возникает координационный совет проректоров УМО, потом
постоянно действующая комиссия при Федеральном Совете раз
вития образования.
6. Повышается активность УМО в обсуждении и решении вопро
сов реформирования образования. УМО постепенно превраща
ется в аналитический центр инноваций, инициатив, позитивно
го и негативного опыта, позиций.
7. Происходит усиление региональной компоненты деятельности
УМО, возникают региональные секции УМО.
8. Расширяется участие УМО в аттестации и аккредитации вузов,
формировании комиссий, согласовании специализаций и пред
седателей ГЭКов и ГАКов.
9. Активизируется работа УМО в области организации и проведе
ния научнометодических конференций и семинаров.
10. УМО формирует творческие межрегиональные коллективы для
проведения научных исследований в области качества образо
вания и развития образования вообще.
11. Проведение студенческих олимпиад по специальностям как
региональных, так и общероссийских поручается УМО.
12. Возрастает роль УМО в организации повышения квалифика
ции преподавателей.
Эти тенденции, несмотря на то что они объективны, часто про
являются спорадически, иногда бессистемно. Деятельностный
и организационный потенциал не меняется, а объем работ увеличи
вается. Это создает напряженность, конфликтные ситуации, нару
шает нормальный ритм работы и снижает ее эффективность. Зная
и понимая тенденции развития УМО, необходимо регулировать,
своевременно приводить в соответствие все условия работы —
ресурсы и функции, цели и задачи, организационный статус и от
ветственность.
Для этого необходима стратегия развития УМО.
В основе любой стратегии лежит разработка, формулирование
и постановка цели развития. Стратегия начинается с цели. Суще
ствует цель — состояние — это образ будущего организации, к
273
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ОБРАЗОВАНИЯ
которому она стремится в своем развитии. Такая цель должна от
ражать основные и существенные, реальные и достижимые черты
этого будущего.
Существует цель — тенденция. Она отражает основные черты
и особенности изменений, происходящих в организации.
Конечно, цели УМО должны исходить из общей цели образо
вания.
Цель — состояние образования характеризуется тремя его
важнейшими характеристиками: доступность (реализация в пол
ной мере общественных и личных образовательных потребностей),
качество (достижение уровня качества выше международных
стандартов), эффективность (результативное использование ре
сурсов).
Цель — тенденция образования — последовательное повышение
уровня социальноэкономического и научнотехнического развития
общества посредством формирования эффективного профессиона
лизма работников и их гражданского патриотизма, накопления по
тенциала культуры и интеллектуализма, достижения нового этапа
развития цивилизации — общества, достойного существования че
ловека, общества благоденствия и благополучия, формирование че
ловеческого капитала индивида и общества.
УМО сформированы по направлениям и специальностям про
фессионального образования. Это и определяет специфику его цели.
Цель УМО — разработка и всемерная реализация концепции
специальности, отвечающей цели образования и современным
потребностям его развития. Такая концепция включает определе
ние назначения специальности и ее роли в общественном разви
тии, содержание специальности и требования к подготовке спе
циалистов, обеспечение необходимых условий для развития
специальности.
Но стратегия строится не только на цели, но и на миссии, ко
торая отражает назначение организации, ее роль в развитии. Мис
сия является доминантой движения к цели и определяет как бы
«коридор» этого движения. Она является исходной позицией для
решений, обращенных в будущее.
Миссия УМО — профессионализм деятельности специалиста
и его гражданская позиция — основа эффективного развития об
щества. Во всех своих подходах, действиях и начинаниях УМО
должно исходить из обеспечения профессионализма сочетающе
гося с его патриотической гражданской позицией.
В разработке стратегии необходимо различать стратегические
ориентиры и ограничения от функций и этапных задач развития,
критические факторы от проблем роста.
Цель и миссия отражают ключевые черты стратегии. Сама
стратегия включает комплекс положений, определяющих достиже
ние цели и движение в ее направлении.
274
ЧАСТЬ 8. РОЛЬ УМО В ПОВЫШЕНИИ КАЧЕСТВА ОБРАЗОВАНИЯ
1. Формирование и укрепление единого образовательного про
странства, единых требований в подготовке специалистов по кон
кретной специальности.
2. Обеспечение выравнивания и общего повышения качества
образования в различных регионах, городах и вузах Российской
Федерации.
3. Совершенствование технологии образования, которое включа
ет оптимизацию учебного плана по критериям взаимодействия
дисциплин, деятельность педагога, учебную активность студен
тов, использование компьютерных программ обучения, тестов
для самопроверок, учебноделовых игр и ситуаций. Высшей
точкой такого совершенствования является эффективность
образовательного процесса.
4. Поиск, разработка и использование форм воспитательной дея
тельности, адекватных тенденциям изменения условий социаль
нопсихологического развития личности.
5. Накопление инновационного потенциала, способного «заря
жать» и «заражать» вузы нововведениями, осваивать новые ме
тоды образовательной деятельности и новые области учебной
работы. Способствовать свободному передвижению позитивно
го опыта, его распространению в вузах.
6. Сформировать концепцию материальнотехнического и инфор
мационного обеспечения образовательного процесса, учитыва
ющую особенности специальности, уровень техники, тенденции
интеллектуального развития человека, возможности поиска и пе
редачи информации.
7. Поднять уровень методологии образования до высот синергети
ческого эффекта знаний и навыков, сознания и культуры, цен
ностей и профессионализма.
Это главные и ключевые положения стратегической програм
мы развития УМО. Многие положения могут войти в программы
развития отдельного вуза, но большая часть из них достижима толь
ко сообществом вузов — УМО.
Известно, что тактика характеризует пути достижения целей,
преодоление препятствий, использование тех средств и методов,
которыми располагает организация.
Тактика развития УМО включает те положения, которые отра
жают основные цели и стратегические задачи, реальные (иногда
специфические) условия работы, статус организации, отраженный
в Положении об УМО, функции и обязанности УМО.
К таким положениям тактики развития УМО относятся следу
ющие:
1. Разработка Государственных стандартов, устанавливающих
общие требования к минимуму качества образования. Выпол
275
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ОБРАЗОВАНИЯ
нение Государственных образовательных стандартов — условие
аттестации и аккредитации вуза.
2. Организация системы повышения квалификации преподавате
лей, позволяющей распространять опыт, разрабатывать инно
вации, обеспечивать выравнивание качества образовательной
деятельности.
3. Помощь вузам в проведении самоанализа и участие в комисси
ях Министерства образования и науки по аттестации и аккре
дитации вузов.
4. Концентрация информации по опыту удачной и успешной рабо
ты вузов с целью ее анализа и распространения.
5. Совершенствование содержания образования, корректировка
состава дисциплин по потребностям развития практики, учет
достижений наук, совершенствование технологии образования
и пр.
6. Разработка схем и систем воспитательной деятельности, мето
дики оценки ее уровня и аттестации.
7. Формирование комплексов учебнометодического обеспечения
специальности, направленного на повышение эффективности
и качества образовательного процесса.
8. Проведение экспертизы образовательных программ и опреде
ление рейтинговых позиций вузов, позволяющих регулировать
усилия контроля и помощи, создающих условия конкуренции в
области качества работы.
9. Проведение консультаций по вопросам развития специальнос
ти (специализации, содержание подготовки, нормативные тре
бования и пр.), совершенствования образовательных программ,
использования компьютерных программ обучения и пр.
10. Формирование и организация работы межрегиональных твор
ческих коллективов по написанию учебников и учебных посо
бий, другой методической литературы.
11. Проведение семинаров и конференций по актуальным пробле
мам развития специальности, видам подготовки, использованию
зарубежного опыта и пр.
12. Разработка тестов по многокритериальной и многофакторной
оценке профессиональных знаний и навыков.
13. Изучение мнений по наиболее важным и актуальным проблемам
развития образования, отношению к инновациям и реформе.
14. Проведение мониторинга качества образования и исследование
факторов, определяющих тенденции его изменения.
8.4. Роль корпоративности УМО в обеспечении качества образования
Любая организация построена на интеграции деятельности,
которая является условием и следствием управления. Однако ин
276
ЧАСТЬ 8. РОЛЬ УМО В ПОВЫШЕНИИ КАЧЕСТВА ОБРАЗОВАНИЯ
теграция может быть различной — слабо выраженной, неустойчи
вой или заметно выраженной. Она может поддерживаться в опре
деленном состоянии, но может укрепляться и развиваться, перехо
дя постепенно в корпоративность и далее, возможно, в синергию.
Относительно УМО корпоративность можно рассматривать как
элемент качества его функционирования. Эта мысль нуждается в
своем развитии и конкретизации.
Корпоративность характеризует высшую степень интеграции.
Это объединение не только по функциям деятельности, но и по
человеческим отношениям внутри организации, но и по отношени
ям к организации в целом — ее миссии, целям и состоянию.
Корпоративность проявляется в качестве персонала и ре
зультатах совместной деятельности. Она может возникать сти
хийно в силу какихлибо обстоятельств, но может быть предме
том особого внимания и специального управления. В этом случае
говорят о корпоративном управлении, т. е. управлении, опира
ющемся на свойство корпоративности и способствующем его
развитию.
Ядром корпоративного управления является корпоративная
культура — комплекс социальных норм поведения в организации,
ценностей, установок и привычек. Корпоративная культура важна
для управления любой организацией.
Американской автор целой серии книг по теории организации
и общего менеджмента С. Роббинс образно определял понятие
корпоративной культуры как социального клея, который помогает
удерживать целостность организации за счет создания общепри
нятых стандартов мышления и поведения.
Существует и такое определение корпоративной культуры —
это система материальных и духовных ценностей, присущих орга
низации и отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и
других организаций в определенной социальноэкономической
среде и проявляющихся в поведении, взаимодействии, восприятии
себя и окружающей среды.
Это хорошее определение, но при всем при этом понятие кор
поративной культуры гораздо богаче. Его не следует сводить толь
ко к ценностям, хотя они и играют главную роль. Оно предполагает
более богатый набор факторов поведения организации в обществен
ной среде и человека в организации.
Важным результатом корпоративной культуры является и уп
равляемость. Она заметно повышается в тех организациях, кото
рым присуще корпоративная культура.
Вообще оценить результат складывающейся корпоративной
культуры очень сложно. Он не всегда выражается в точных пока
зателях и в текущий момент времени. Корпоративная культура во
многом определяет перспективу развития, возможности ее реали
зации в процессах стратегического управления. Однако выразить
277
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ОБРАЗОВАНИЯ
этот результат можно в следующих реально оцениваемых факто
рах: управляемость, конкурентоспособность, устойчивость в кри
зисных ситуациях, инновационный потенциал, перспективность
(реалии будущего), сотрудничество (согласие), социальное партнер
ство, верность персонала идеалам организации (понимание и при
нятие миссии), человеческий капитал, лояльность.
Как можно сознательно сформировать корпоративную культу
ру? Вот главный вопрос современного управления.
Прежде всего необходима программа формирования или пре
образования управления в этом направлении. Она должна содер
жать цель преобразования, анализ факторов формирования кор
поративной культуры, комплекс рекомендаций, рассчитанных во
времени и в организационных формах (полномочия, функции, нор
мативы, регламенты, контроль и пр.).
Цель должна содержать ясное и полное описание всех харак
теристик корпоративной культуры, которую необходимо достичь.
Программу невозможно разработать без анализа действующих
ценностей и проектирования их изменения, практической систе
матизации и дополнения. Ценности составляют основу корпоратив
ной культуры, но они должны быть дополнены социальными нор
мами, установками, ожиданиями и пр.
Средствами формирования корпоративной культуры в орга
низации может быть система отбора и распределения персонала,
формирования коллективов подразделений, идеология, мифы,
корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников
организации, встреча с руководством, музей истории организа
ции, корпоративные издания, ротация персонала, общее повы
шение образовательного и научнопедагогического уровня (для
УМО).
Учебнометодическое объединение специфическая организа
ция. Здесь ограничены возможности, например, отбора и рота
ции персонала или повышения квалификации членов совета
УМО. Однако формируются традиции, существует система цен
ностей, социальнопсихологические коммуникации, активность
и инициативность членов совета УМО, существует понимание
миссии и цели. Все это так или иначе рождает корпоративную
культуру, при помощи которой можно управлять всей деятель
ностью УМО.
Корпоративная культура проявляется в тех возможностях, ко
торые организация предоставляет своим сотрудникам, в отношени
ях сотрудников между собой, в отношении их к организации.
Это можно выяснить и оценить по следующим параметрам:
1. Проявление в деятельности личной инициативы: степень ответ
ственности, творческий подход, самостоятельность, отношение
278
к инновациям.
ЧАСТЬ 8. РОЛЬ УМО В ПОВЫШЕНИИ КАЧЕСТВА ОБРАЗОВАНИЯ
2. Допустимый риск: оценка ситуаций, система ограничений, го
товность к риску.
3. Организованность в работе: ясность и реальность ожиданий,
распределение функций, система контроля.
4. Интеграция деятельности: степень согласованности, знание
смежных функций, взаимодействие.
5. Система коммуникаций: информационное обеспечение деятель
ности, ценность информации, взаимопонимание служащих.
6. Контролинг: система мониторинга деятельности, характер от
клонений и противоречий, механизмы устранения отклоне
ний.
7. Идентификация персонала с организацией: система интересов
и ценностей, общие цели, миссия и идеалы организации.
8. Мотивация персонала: критерии поощрений, ротация персона
ла, приоритеты в оценках деятельности.
9. Способы разрешения конфликтов: своевременность, распозна
вание, результаты.
10. Ритуалы делового поведения: субординация, оформление доку
ментов, одежда и формы деловых контактов.
По этим характеристикам можно определить тип корпоратив
ной культуры: степень открытости, креативность, демократичность,
результативность, рефлексию.
Корпоративная культура может формироваться стихийно, и при
этом роль ее в управлении может быть снижена, ибо не все ее
элементы будут действовать в комплексе. Но корпоративную куль
туру можно формировать сознательно, и тогда она становится эле
ментом объекта управления. В этом случае управление осуществ
ляется не только, а может быть, и не столько деятельностью,
сколько культурой этой деятельности, т. е. ее результатом не толь
ко непосредственным, но и опосредованным — ценности, отноше
ния, ожидания и пр.
Однако, по мнению американского автора Д. Джаффи, и с ним
трудно не согласиться, корпоративная культура служит и инстру
ментом интеграции людей и процессов в организации. Таким обра
зом, корпоративная культура превращается в механизм управле
ния. И это не отрицает ее необходимости как объекта управления.
Это лишь свидетельствует об усилении роли корпоративной куль
туры, когда ее формируют не только для производительности и
результативности, но и для эффективности управления и исполь
зуют как средство управления, позволяющее решать наиболее
сложные и неординарные проблемы. Для антикризисного управле
ния, а оно необходимо современному образованию, это обстоятель
ство имеет особое значение. Опасность кризиса проявляется ме
нее остро, когда можно в решении проблем опираться на феномен
корпоративной культуры.
279
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ОБРАЗОВАНИЯ
8.5. Факторы формирования и изменения корпоративной культуры УМО
Для того чтобы увидеть и оценить корпоративную культуру
УМО, надо знать концепцию ее формирования и изменения, кото
рые в ней происходят.
Корпоративная культура очень динамична во всех своих про
явлениях. Она может мигом разрушиться, что дает, как правило,
очень заметные отрицательные последствия, трудно восстанавли
ваться и быстро укрепляться. Здесь имеет значение много причин
внешней и внутренней среды. Вот почему корпоративной культу
рой надо управлять, и такое управление требует как научного под
хода, так и соответствующего ему искусства.
Управление корпоративной культурой требует знания факторов,
влияющих на ее формирование и изменение. Этих факторов много.
Их можно разделить на общие факторы, которые лишь косвенно, т. е.
через другие факторы, влияют на корпоративную культуру, но в от
дельных случаях и ситуациях могут влиять весьма активно. К этим
факторам относятся: экономическая, социальная, политическая и
технологическая среда организации, а также среда конкуренции и
среда глобализации. Каждую из них можно рассмотреть подробнее и
разделить на целую совокупность факторов. Но в рамках одной главы
это сделать трудно, да и нет необходимости. Влияние на корпоратив
ную культуру этих видов общей среды очевидно и понятно.
Следующая группа факторов — это внешние факторы. К ним
относятся: абитуриенты, вузовские работники, потребители и рынок
труда. Эти факторы ограничивают возможности формирования и
изменения корпоративной культуры. Они привносят в нее свои инте
ресы и ценности, свое отношение к организации. Конечно, существу
ет и обратное влияние, но оно чаще всего проявляется в неформаль
ном виде или в рекламе, выборе вариантов деловых отношений.
Наиболее сильное воздействие на формирование и изменение
корпоративной культуры оказывают внутренние факторы: менедж
мент, персонал, организация. Качество этих факторов является опре
деляющим в типе корпоративной культуры и тенденциях ее развития.
Корпоративная культура может быть различной. Богатое раз
нообразие корпоративной культуры отражает возможности управ
ления ею, и с помощью ее, а также тенденции развития в соответ
ствующих условиях функционирования организации.
Корпоративная культура может быть адаптивной и не адаптив
ной к внешней и внутренней среде. В той и другой существуют
разные ценности и нормы поведения. В адаптивной корпоративной
культуре отдается явное предпочтение инициативности персона
ла, инновациям, интересам потребителя, неформальному лидерству.
В корпоративной культуре неадаптивного типа иные предпочтения:
280
устойчивое и последовательное развитие, стабильность персонала,
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]