Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1329 вузов, 5502 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Стань МЛМ-лидером эффективная структура за два года

.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
08.09.2026
Размер:
2 Мб
Скачать
☆
03 глава Попытка совместить традиционные подходы в бизнесе с СМ
1. Приход неподходящих клиентов. Как яуже писал
выше, наконсультации кврачам, работающим саппа­ратами, стали приходить люди, которым БАДы были ненужны. Врачи направляли их кспециалистам того или иного про филя для получения соответствующей медицинской помощи, что приводило кнеэффектив­ному использованию времени иресурсов, поскольку врачи тратили время на клиентов, которые в итоге непокупали БАДы.
2. Изменение восприятия БАДов: новым дистрибьюто-
рам иклиентам стало сложно отличать БАДы отлекар­ственных препаратов, обычно назначаемых врачами для лечения заболеваний. Это привело кошибочному мнению, что БАДы следует принимать только вслучае болезни ичто они, как медицинские препараты, мо­гут иметь побочные эффекты. Такое восприятие про­тиворечит первоначальной концепции продвижения БАДов как средств для поддержания общего здоровья иулучшения питания.
Обе эти проблемы демонстрируют, как важно четко позицио­нировать продукт иследить, чтобы методы продвижения иин­формационные кампании неискажали первоначального сооб­щения онем.
Итак, несмотря на текущие трудности, наш бизнес про­должал развиваться. Дела парт неров тоже шли в гору, они достига ли новых иновых рангов. У меня же небыло воз­можности заниматься любимым и важным для меня де­лом — рекру т инг ом . Много вре мени уходило на орга низа­ционные мероприятия: создание литературы, проведение встреч иобучаю щих семинаров. Поэтому ярешил, что надо собраться ивыехать вновые регионы, где небудет отвлека­ющих фа кторов и ясмог у п олноценно з анимат ься расшире­нием круга парт неров.
Такие поездки нетолько помогали впоиске новых парт неров, ноидавали возможность напрямую общаться спотенциальными
201
часть III Кризис — это возможность
дистрибьюторами. Я мог лично оценить потенциал разных регио нов и наладить важные контакты, что было критически важно для успешного развития бизнеса.
Для начала я решил совершить ознакомительную поезд­ку по городам Поволжья с остановками в каждом из них. На украинско- российской гра нице со мной произошел небольшой инцидент. Та моженники пр овели тщ атель н ый до­смотр моих вещей идаже перелистали все каталоги, видимо, заподозрив меня в их перепродаже сцелью наживы. Ноког­да япредложил им один изкаталогов вобмен на контактные данные для обратной связи, они вежливо отказались и меня отпустили.
Побывав в Астрахани и Волгограде, я прибыл в Казань. Ярассчитывал вст р етиться счиновником правительства Рес­пуб лики Татарстан, скоторым познакомился наКипре вовре­мя одного из мероприятий, и обсудить возможности разви­тия бизнеса врегионе. Встреча состоялась иоказалась весьма плодотворной. Вкругу семьи мо его высокопоставленного зна­комого мы провели несколько общих бесед, которые открыли перспективы для дальнейшего сотрудничества. Решено было начать с подписания дис трибьюторского соглашения с од­ной изего родс твенниц, аз атем привлекать кбизнесу их об­щих зна комых. Это был стратегический шаг кра звитию сети врегионе.
На следующий день в офисе мы организ овали несколько встреч с потенциальными дистрибьюторами. Большинство участников подписали соглашения осотрудничестве, что было хорошим показателем интереса и готовности крабо те вСМ. Затем мы договорились опроведении нескольких аналогичных мероприятий в одном избанков и о поездке вЗеленодольск иВолжск, где также были запланированы встречи сознакомы­ми чиновника.
Столь успешные первые шаги вновом для нас регионе все­лили вменя надежду набыстрое расширение сети иуспешное проникновение компании нановый рынок, что, всвою очередь, могло значительно ускорить рост бизнеса вцелом.
202
03 глава Попытка совместить традиционные подходы в бизнесе с СМ
Выстраивая работу в Казани, мы вынуждены были учиты­вать внутриполитическую ситуацию в регионе. Арендовать зал для мероприятий оказалось невозможно из-за террори­стической угрозы, мы через знакомого арендовали офис, где проводили мини-презентации. Непростыми были ипогодные условия зимой, номы адаптировались икним: как ивезде, рас­клеивали объявления настолбах иcпециальных досках, даже когда температура опускалась ниже –30°C.
Параллельно с развитием бизнеса в Казани мы работали в других городах и планировали освоение новых. Во время одной из поездок вЧебоксары порекомендации Риммы, мо е­го нового дистрибьютора вКазани, наодну извстреч пришли двое — пожилая женщина имужчина средних лет. Женщина спорога з аявила: «Выменя пока не знаете, но меня знает вся Чувашия». Она утверждала, что является потомственной чаро­дейкой, помогла многим людям ичто среди ее клиентов была даже некая известная певица.
Примерно через час чародейка поинтересовалась нашей про­дукцией. Бегло нанее взглянув, она сообщила: «Явижу, что вы мошенники. Ваша продукция не работает. Ноя могу ее заря­дить, иона начнет помогать людям».
Янестал спорить ирешил ей подыграть ипосмотреть, кчему это приведет: «О, как приятно иметь дело состоль прозорливой женщиной. Вы абсолютно правы. Может быть, вы былибы так любезны представить нас другим мошенникам, подобным нам? Мы будем вам очень благодарны» . Наудивление, женщина сра­зу согласилась ипопросила своего сына Василия, того мужчину средних лет, дать нам контакты некоего Петра.
«Василий, будьте так любезны, наберите Петра и скажи­те ему, что вЧебоксары приехали его коллеги, которые хотят сним встретиться. Пусть сообщит, когда ему будет удобно это сделать»,— попросил я. Василий выполнил мою просьбу, имы договорились c Петром овстрече наследующий день.
Так закончился этот необычный визит, который начался собвинения в мошенничестве, а в итоге привел нас кновым контактам.
203
часть III Кризис — это возможность
Вывод, который я сделал из этой истории: рекоменда­ции— один изсамых эффективных способов расширения сети.
Наследующий день к нам пришел Петр. Оказалось, что он уже сотруднича л содной изМЛМ-компаний. Мы продемон­стрировали ему преимущества раб оты сНК. Квечеру он при­вел нескольких своих знакомых, которые также подписались. Среди новых дистрибьюторов оказался иСергей, самый актив­ный извсех. Мы договорились, что внаш следующий визит они организуют встречи спотенциальными дистрибьюторами.
Вследующий раз Сергей встретил нас один. Навопрос осте­пени готовности квстрече он ответил уверенно: «Нет проблем, сейчас приведу людей». Он вышел и чере з пять-семь минут вернулся сженщиной. Она предста вилась как Т. исказала, что ничего незнает онас инашей компании. Оказалось, она просто проходила мимо гостиницы, когда Сергей предложил ей пойти сним, чтобы узнать овозможности заработать.
Наследующий день Т. пришла с мужем, имы оформили семей­ное соглашение. Таким образом мы познакомились сбудущими лидерами нашей сети, скоторыми сотрудничаем уже много лет .
Приехав вочередной раз вКиев, явстретился сГеной иЛеной ивыслушал их недовольство нехватк ой продукции, отсутстви­ ем связи сБ. (нашим русскоговорящим менеджером в офисе США) иненадежност ью НК. Их выводы основывались наслухе опредполагаемом банкротс тве компании через год. Янедавно завершил обучение наMBA, где мой однокурсник Олег специа­лизировался на финансовом анализе американских биржевых компаний. Япопросил его проанализировать НК.
Через пару недель Олег подготовил подробный отчет объемом около 30–40 листов, имы встретились сГеной иЛеной наПодо-
1
водном изресторанов. Олег вручил им свои визитки слого-
ле
1
Подол— историческая местность Киева, входящая всостав Подольского района, древний посад ремесленников икупцов.
204
03 глава Попытка совместить традиционные подходы в бизнесе с СМ
типом известной международной финансовой корпорации, что сразу придало ему определенный вес вглазах собеседников.
Олег обрисовал общую картину финансового состояния компании НК идетально объяснил нам свои расчеты. Факти­чески он подтвердил мои слова наэтот счет, ноключевым для Гены иЛены стало то, что информация исходит отпризнанно­го финансового специалиста. Олег указал навысокую в ероят­ность роста стоимости акций компании вближайшие два-три года иотсутствие объективных оснований для банкротства.
Несмотря на мой опыт работы только с одной компанией, японимаю, что все MЛМ-компании сталкиваются с уникаль­ными вызовами и проблемами, которые имеют св ой ство ре­шаться или затягиваться посамым разным причинам.
Вочередной мой приезд вМинск Гена сообщил, что подпи­сал перспективного человека вПольше— Риту. Рита, уроженка Минска свидом нажительство вПольше, владела парикмахер­ской вВаршаве ивыразила готовность заняться сертификацией продукции искладской деятельностью. Она уже изучила, какие процедуры необходимо провести, иузнала расценки насерти­фикацию. Незнаю, покакой причине Гену неустроил Марек, окотором яупоминал вглаве 6, нопроцесс привлечения ново­го сотрудника уже был запущен.
Мы выделили определенный бюджет для запуска бизнеса в Польше: зарегистрировали фирму, арендовали помещение иналадили связь сцентральным офисом компании вСША. Ра­бота спубличной компанией США строилась совершенно ина­че, чем счастной компанией Н+. Если вН+ все возникающие унас вопросы оперативно решал один человек, товНК процесс принятия решений был строго регламентирован ичасто затя­гивался из-за сложной иерархии и необходимости утвержде­ния бюджетов акционерами. Гену это раздражало, он не при­вык кдлительным согласованиям.
Наконец первые сертификаты были получены, икомпания разрешила отправлять часть продукции изУкраины вПольшу. Мы арендовали помещение вцентре Варшавы. Открытие ново­го офиса стало значимым событием для нашего бизнеса.
205
часть III Кризис — это возможность
Для эффективного старта напольском рынке мы организо­вали ипровели крупное мероприятие в городском спортком­плексе. Были приглашены дистрибьюторы изБеларуси, Украи­ны, России, Литвы и Латвии. Ведущие наши парт неры были награждены вразличных номинациях, причем главным призом для лучшего дистрибьютора стал «мерседес». Насобытие при­было около 3000 человек, иэто был только первый день.
Такие мероприятия неприносят немедленных результатов, ноони могут благотворно сказаться надолгосрочном развитии бизнеса. Многие успешные дистрибьюторы признаются, что именно участие встоль масштабных корпоративных встречах стало поворотны м моментом вих отношении кСМ.
Время шло, наша сеть росла, однако Гена иЛена были недо­вольны тем, как ведутся дела вкомпании, что выдвигаемые ими предложения неучитываются. Япытался им объяснить, что мы должны сосредоточиться на тех аспектах бизнеса, накоторые можем повлиять, истар аться улучшить ситуацию врамках на­ших возможностей. Вмасштабном бизнесе, каким мы пытаемся сделать наши сети вМЛМ-компании, ситуация невсегда скла­дывается так, как хотелось бы. Но это не должно послужить причиной для отказа отнаших планов.
Гена и Лена вскоре заговорили отом, как хорошо было бы иметь собственную компанию. Я объяснил им, что создание своей компании— это совершенно другая сфера деятельности, требу ющая отличных от СМ компетенций и более серьезной ответственности. Янапомнил отех , кто покинул НК впопытке создать собственный МЛМ-проект, новитоге оказал ся смало­известными ималомасштабными компаниями.
Я также поделился опытом закрытия собств енных фирм втрадиционном бизнесе ипричинами, покоторым выбрал СМ. Мои доводы подействовали наколлег, имы продолжили разви­вать МЛМ- бизнес.
Киев, зима. Мой брат попроси л меня встретиться сего знако­мым, который решил создать свою МЛМ-компанию иискал, скем можно проконсультироваться. Меня заинтересовала возможность побеседовать счеловеком, желающим основать МЛМ-компанию.
206
03 глава Попытка совместить традиционные подходы в бизнесе с СМ
Встреча прошла так: мужчина, назовем его Н. Н., рассказал о себе. Онрадиоэлектронщик, ведет семейный бизнес, включаю­щий гостиницы, рестораны иночные клубы. Его отец— депу­тат вВерховной Раде отпартии «Б», астарший брат— депутат от партии «П». Н. Н. фактически управляет государственной компанией посвязи «У». В90-х гг. унего была МЛМ-компания вНидерландах, специализирующаяся надешевой IP-телефонии.
Как предполагал Н. Н., новая компания должна была пред­лагать услуги международной телефонной связи по снижен­ным тарифам благодаря применению современных технологий. Важной особенностью этого бизнеса должно было стать взаи­модействие сгосструктурами вкачестве парт неров, анеконку­рентов, получение возможной поддержки назаконодательном уровне благодаря родственникам Н. Н. впарламенте. Онготов был вложить впроект несколько десятков миллионов долларов ипредложил мне за няться дистрибьюцией наусловиях предо­ставления большой своб оды дейс твий идолей отпродаж.
Всвое время я слышал о первой компании Н. Н. (она была неплохо известна на рынке СНГ) и даже вс тречался содним изее топ-лидеров. Нокбизнесу, построенному надешевой те­лефонной связи, яотнесся скептически. Хотя вданный момент продукт был востребован, его актуальность в долгосрочной перспективе вызывала очень большие сомнения. Я высказал Н. Н. свои соображения ипоинтересовался судьбой его первой компании вобласти IP-телефонии. Н. Н. объяснил, что после появления нарынке других компаний началась жесткая цено­вая конкур енция. Рентабельность бизнеса снизилась, азначи­мо выделиться нафоне конкурентов стало невозможно. В ре­зультате было принято решение озакрытии компании.
Факт, который важно учитывать: если вМЛМ-компаниях присутствует продукт, стоимость которого постепенно уменьшается, это приводит к снижению рентабельности бизнеса ивконечном итоге кего закрытию.
207
часть III Кризис — это возможность
В качестве аргумента в пользу своей позиции япривел ком­панию MCI изСША, которая всвое время продвига ла услуги IP-телефонии через МЛМ-модель. Однако со временем стои­мость услуг ста ла снижаться, что привело куменьшению раз­мера вознаграждений дистрибьюторов. Когда была достигнута критически низкая отметка, MCI была вынуждена прекратить использование СМ для продвижения своего продукта.
Прошло около четырех лет смомента открытия сети вПоль­ше, и ситуация стала вызывать беспокойство: товаро оборот не увеличива лся, что треб овало вложения дополнительных средств, при этом никакой финансовой отчетности янеполу­чал. Яожидал, что напредстоящ ую лидерск ую конференци ю вЕвропе директор офиса привезет необходимые финансовые документы. Но,ксожалению, отчетов янеувидел.
Летом 2007 г. я был на Кипре. Позвонил Гена и сообщил, что они с Леной решили уйти из НК и создать свою МЛМ­компанию. Гена уточнил, какие планы у меня. Я ответил, что никуда уходить несобираюсь, поскольку считаю новый про­ект нежизнеспособным. Он потребует значительных финан­совых и человеческих ресурсов, которых нет. Гена убеждал меня ввозможности найти квалифицированных специалистов, аяпытался донести до него, в чем сложность осуществления этого замысла, приводил множество доводов, которые необхо­димо учесть. Предложил встретиться иобсудить все подроб­но, ноГена отказался, потому что уже этим вечером вМинске собирался объявить освоем решении. Как яуже писал ранее, Гена— великолепный мотиватор, иочень жаль было терять та­кого эффективного участника коман ды.
Жизнь продолжалась, развитие бизнеса сНК шло свои м че­редом. Продолжая развивать новый для меня рынок Поволжья, явынужден был больше времени удел ять структурам нарын­ках Беларуси иУкраины, поскольку Гена иЛена начали активно переводить людей всвою компанию.
Также ясбольшим интересом наблюдал затем, как некоторые люди пытаются создавать МЛМ-компании под разные продукты.
208
03 глава Попытка совместить традиционные подходы в бизнесе с СМ
Расскажу одну забавную историю.
Наодну извстреч вКазани кнам пришел местный бизнесмен. Онзадал несколько вопросов помаркетинг- плану, подписал соглашение икое-что унас купил. Через пару дней он вернулся, снова поспрашивал про МП. Витоге выяснилось, что его интересовало, как организовать СМ для своего предприятия. Унего был собственный ликеро- водочный завод изавод попроизводству травяных сиропов. Онрешил создать МЛМ-компанию для водки итравяных сиропов, которых вассортименте насчитывалось 10 видов. Вкачестве дистрибьюторов бизнесмен планировал набирать молодых людей, которые вспециальных дипломатах разносилибы напитки. Втовремя вТатарстане действовали довольно либеральные законы вотношении алкоголя.
Этот случай показывает, насколько разнообразными могут быть подходы кМЛМ- бизнесу икак люди пытаются адаптиро­вать эту модель под самые необычные продукты иуслуги.
Язадал бизнесмену несколько вопросов:
1. Представим, что дистрибьютор проводит встречу,
накоторой нужно продемонстрировать каждый про­дукт. Если у вас 10 различных сиропов и к каждо­му необходимо добавить хотябы 10 граммов водки, тозаодну встречу дистрибьютор выпьет 100 граммов водки. Если задень он проведет десять таких встреч, сможетли он вообще добраться домой?
2. Н а сколько хватит здоровья удистрибьютора при та-
кой работе?
Убизнесмена не нашлось убедительных ответов. Должен ска­зать, что мне больше недовелось встрети ть ниодного дистри­бьютора с подобным ассортиментом, из чего я могу сделать вывод, что алкогольный и МЛМ- бизнес ы нес овместимы. Од­нако, возможно, внекоторых случаях СМ может стать одним
209
часть III Кризис — это возможность
из наиболее эффективных каналов продвижения определен­ных продуктов иуслуг.
СМ по сравнению со многими другими видами бизнеса имеет одну осо бенность: он предполагает общение с огром­ным количеством людей. Ипоскольку все очень разные, рано или поздно вы столкнетесь с теми, взаимодействие с кем для вас окажется крайне сложным. После него случается непро­сто усталость, аэнергетическое истощение. Увас может воз­никнуть желание уединиться, невиде ть и неслышать никого вокруг.
Как действовать втаких случаях? Видеале полностью пре­кратить любую коммуникацию стакими людьми. Добавьте их номера вчерный список, удалите изсоцсетей истарайтесь из­бегать с ними встреч. Однако бывают ситуации, когда сделать это невозможно. Втаких случаях следует придерживаться сле­дующих рекомендаций:
• установите четкие границы: определите, что вы гото­вы терпеть, ачто для вас неприемлемо;
• избегайте конфликтов (токсичные люди (ТЛ) часто ищут повод для спора; если это происходит, попро­буйте направить разговор вболее нейтральное русло или просто отстранитесь);
• сохраняйте спокойствие исамообладание, даже если вас провоцируют;
• сократите время общения сТЛ;
• изучайте себя, чтобы понимать, что именно выводит
вас изресурсного состояния, ачто помогает вернуть­ся внего, восстановить силы;
• непринимайте ТЛ близко ксердцу, аих слова насвой счет (помните, что токсичное поведение часто бывает следствием внутренних проблем человека, аневаших слов или действий);
• позаботьтесь освоем благополучии (определите, что для вас важно, инепозволяйте ТЛ подрывать ваши ценности ипрепятствовать вам напути кцели).
210
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности