Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Стань МЛМ-лидером эффективная структура за два года

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1314 / 3514 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 > Следующая >>>

Теплые вечера вКиеве: истор ия

успеха через домашние встречи.

Новый этап наукраинском рынке:

открытие дистрибьюторского центра.

Август 1998г.: кризис, который

изменил все. Подстройка под

кризис, стремление Н+ достигнуть

стабильности. Приглашение

откомпании посетить офис вСША

03 глава

ТУРБУЛЕНТНОСТЬ В БИЗНЕСЕ: ВЫЗОВЫ И ПРЕДАТЕЛЬСТВА

Ваши самые недовольные клиенты— ваш лучший источник обучения.

Билл Гейтс, соучредитель корпорации Microso

Помню один приятный период моей жизни вКиеве, связанный срекрутированием. Самые теплые идушевные чувства мне дарили домашние встречи, или, как их еще называют, домашние кружки. Варендованной нами квартире уметро «Дружб а народов» собирались два-три дистрибьютора иих знакомые. Унас был достаточный запас продукции, втом числе воткрытых уже упаковках, ведь мы активно пользовались этими товарами.

Я заваривал ароматный чай, подавал печенье и булочки. Обычно кто-то первым начинал рассказывать, почему выбрал нашу компанию, потом и остальные подключались к разговору, спеша поделиться своими впечатлениями о продукции. Разговор заходил отом, какой изпродуктов, лежащих настоле перед нами, они применяли и какой эффект получили. Гости с удовольствием пробовали продукцию, и я,как ненавязчивый о фициант, подавал чай иобновлял закуски. Эти вечера были похожи на обычные дружеские посиделки, но с одной

133

часть II Осознанный выборкомпании

особенностью— все разговоры крутились вокруг нашей компании иее продукции. Как правило, после таких встреч большинство гостей подписывали соглашения исразуже приобретали определенный набор продуктов. Продажи шли хорошо, икаждый дистрибьютор получал свои заслуженные баллы.

Некоторые говорят, что идея домашних встреч как ме тода рекрутирования устарела. Ясчитаю, что дело невсамом методе, авумении его правильно использовать. Любой метод может быть эффективным, если его правильно применять. Как влюбом виде спорта успортсмена могут быть излюбленные приемы, формирующие его уникальный стиль, так и в СМ удистрибьютора должен быть любимый и наиболее эффективный метод рекрутирования, потенциал которого он максимально использует.

Домашние встречи были иостаются одним изсамых эффективных способов создания сети дистрибьюторов, ведь только такой формат позволяет приобрести продукцию. Как показывает мой опыт, более 50% приглашенных надомашний кружок подписывают соглашения исовершают покупки.

Рынок Украины переживал период роста, инаш товаро оборот достиг впечатляющих размеров. Стало ясно, что пора открывать новый дистрибьюторский центр. Наш склад, который принадлежал Р., уже несправлялся собъемами поставляемой продукции. Ивот семейная пара Д., которая успешно иэнергично строила свой бизнес, предложила встретиться, чтобы обсудить этот важный шаг. Единственная проблема заключалась в том, что у супругов не было средств для начала столь масштабного проекта. Мы решили, что я одолжу им необходимую сумму напару лет, чтобы запустить этот жизненно важный склад для обслуживания дистрибьюторов компании Н+. Лично мне нехотелось углубляться вскладскую деятельность, так как мое

134

03 глава Турбулентность в бизнесе: вызовы и предательства

призвание— дистрибуция. Тем неменее для всей нашей сети этот масштабный проект стал и вызовом, ивозможностью для роста. Мы сделали большой шаг красширению иукреплению нашей сети наукраинском рынке.

Теплым летним месяцем яотдыхал в Ялте. Ничто непредвещало бурь. Валютный курс был стабилен— всего 6 руб лей задоллар. Все шло как помаслу: наш бизнес начал развиваться вИзраиле, продукция проходила с ертификацию вИспании. В июне яустановил контакт сдавним знакомым из Польши Мареком. Помог мне вэтом мой приятель Анатолий, которого язнал еще синститутских времен. Мы вместе отправились кМареку спродукцией более чем на$2000. Задва дня пр овели успешную презентацию, изна комые Марека нетолько подписали соглашения, нои раскупили все, что мы привезли.

Марек хорошо разбирался в польской системе сертификации и имел все необходимые связи. Мы даже договорились софисом вСША опоставках документов ипродуктов для сертификации. Мы решили начать с10 популярных вСНГ БАДов и10видов косметики. Все шло превосходно, и казалось, наши возможности безграничны.

Но наступил август 1998-г о, и все рухнуло. Рубль начал стремительно падать, буквально за несколько месяцев его курс кдоллару составил 20:1. Цена нашей продукции вруб лях нароссийском рынке возросла втри раза. Аналогичная ситуация сложилась инарынках Украины иБеларуси. Если бы эти изменения затронули только наши сети дистрибьюторов, возможно, через год мыбы восстановились. Номасштабы кризиса оказались гораздо шире.

К концу августа 1998г. стало ясно, что наша судьба висит на волоске, бизнес под угрозой. Парт неры, среди которых была и семейная пара Д., пригласили меня на встречу, чтобы обсудить будущее. Как только мы встретились, Д. стали показывать мне финансовые отче ты склада, создание которого я профинан сировал, жаловаться на якобы чрезмерные заработки компании Н+ занаш счет. При этом они умолчали отом, что вознаграждения дистрибьюторов составляли более 40%.

135

часть II Осознанный выборкомпании

Ярешил не вступать в спор и просто слушать их. И тут они потреб овали, чтобы яперешел вроссийскую компанию, иначе мои вложения в склад небудут возвращены. Поняв истинные намерения супругов Д., явстал имолча вышел.

Времени науныние унас сГеной иЛеной небыло. Мы быстро организовали встречу сруководством вМоскве ив срочном порядке разработали изменения вмаркетинг- плане, накоторые центральный офис вСША почти мгновенно дал согласие. Суть изменений заключалась вснижении порога покупок для дистрибьюторов более чем втри раза. Это был свет в конце туннеля.

Вывод: маленькие компании гораздо быстрее принимают решения иадаптируются крыночным изменениям, чем крупные.

Однако ситуация не стабилизировалась. Несколько наших ключевых спонсоров перешли вроссийскую компанию, уведя засобой значительные сегменты организации. Семейная пара Д. ушла вместе сними, увлекая засобой наших дистрибьюторов вМинске, Киеве, Харькове, Днепропет ровске иОдессе. Эта российская компания предлагала план, похожий намаркетингплан Н+ (небольшой личный объем и большой ассортимент), ацены наее продукцию были значительно ниже, чем уН+. Все происходило как вплохом кино: члены экипажа один задругим покидали корабль иуводили засобой коман ду, суля выгодные условия ирадужные перспективы.

Всентябре 1998г. для компании Н+ наступили трудные времена. Тяжелая кадровая ифинансовая ситуация усугублялась проблемами споставкой продукции из С ША. Конкуренты находились в выигрышном положении не только из-за стоимости продукции, нои потому, что она всегда была вналичии. Кроме того, вряде городов склады Н+ начали закрываться или пере ориентироваться на продукцию конкурентов. Особенно

136

03 глава Турбулентность в бизнесе: вызовы и предательства

больно помоим планам ударило решение руководства склада, который яфинансировал для парт неров Д., перейти вроссийскую компанию.

Засвою историю компания Н+ переживала ивзлеты, ипадения. Пик ее успеха пришелся навремя, когда она сотрудничала скрупными поставщиками изСША, вчисле которых были производитель БАДов «Э» икосметическая компания «Д». Эти два гиганта обеспечивали около 95% всех продаж Н+. Вчастности, «Э» реализовывала через Н+ практически всю свою продукцию, анафоне бурного роста (на400%) рынка СНГ в1998г. руководство «Э» решило увеличить производство ивзяло для этого кредит. Однако спад продаж, обусловленный экономическим кризисом вовторой половине 1998г. идевальвацией рубля, поставил компанию «Э» всложную финансовую cитуацию. Небыло продаж — небыло поступлений денег в Н+ и, соответственно, в«Э». Теже трудности коснулись икомпании «Д».

Судьба Н+ и«Д» сложилась по-разному. «Э» витоге была куплена крупной американской аптечной сетью, продолжила свое существование уже вдругом формате, иоее дальнейшей судьбе ямало что знаю. Что касается «Д», тоона пережила кризис сминимальными потерями благодаря тому, что основная часть ее продаж приходилась нарынок США. Впоследствии руководство «Д» отказалось отСМ иуспешно переключилось напродажи через обычные магазины иинтернет- платформы.

Впопытках удержать бизнес наплаву, добиться некой устойчивости мы, ключевые дистрибьюторы Н+, ссентября 1998-го поянварь 1999г. буквально жили наколесах. Мы переезжали изгорода вгород ивстречались сдистрибьюторами, чтобы убедить их непредпринимать поспешных решений инепокидать компанию. Каждую неделю руководство заверяло нас, что ситуация под контролем, нонаделе вознаграждения начали выдавать неденьгами, апродукцией. Это навевало мрачные мысли.

Як урсировал между Минском, Киевом, Харьковом, периодически заезжал в Луганск, Лисичанск, Северодонецк. Сети вКалининграде иРиге почти неотвечали насвязь, имои поездки туда мало что меняли. Напряжение достигло кульминации

137

часть II Осознанный выборкомпании

вконце февраля, когда вице-президент Н+ сказал, что мне нужно через два дня быть вНью- Йорке. Тоже самое было сказано Гене иЛене, которые сразуже получили визы вМинске. Авот мне предстояло отправиться завизой вМоскву, что яисделал. Дождавшись своей очереди в консульстве, я получил отказ ввизе без объяснения причин. С одной стороны, ябыл даже рад— яведь нелюблю летать, асдругой— меня мучило любопытство: зачем нас отправляют вцентральный офис.

Я сообщил руководству об отказе ввиз е, иВальгер, вицепрезидент Н+, уверил меня, что она будет оформлена благодаря аккредитации Н+ вконсульстве. Идействительно, уже через час он сообщил, что все улажено инаследу ющее утро мне следует явиться вконсульство завизой.

Так я и сделал. Подходя к зданию, я увидел традиционную огромную очередь, опоясывающую его. Каждый изприсутствую щих нервно поглядывал на часы. Я достал телефон исделал звонок вконсульство, сообщив, кто меня прислал и что мне срочно нужна виза. Буквально через пять минут ко мне вышел человек, пригласил меня внутрь и подвел ксвободному окошку. Сотрудник консульства зада л мне теже вопросы, что ивчера, но наэтот раз за моими стандартными ответами последовал неожиданный вопрос: «Какую визу вам оформить— одноразовую или многоразовую?» Явыбрал одноразовую: одной поездки мне будет достаточно, чтобы понять, зачем нас вызывают вглавный офис компании вСША.

Вмоей голове крутились мысли отом, что нас там ждет. Дела компании шли все хуже, ассортимент сокращался, самые популярные товары исчезли срынка. Покупательская способность населения неросла, иунас небыло ясности, как можно изменить ситуацию. Какой смысл вэтой поездке?

138

Вывод, который ядля себя сделал изситуации сполучением визы: если вам непод силу решить проблему, найдите того, кто способен это сделать.

03 глава Турбулентность в бизнесе: вызовы и предательства

ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ НАЧИНАЮЩИХ ДИСТРИБЬЮТОРОВ ВМЛМ- БИЗНЕСЕ

1. Можноли проводить презентацию по телефону?

Да,можно, ностоит учитывать, что , хотя телефонные презентации могут быть удобным способом общения, они имеют ряд ограничений, снижающих их эффективность по сравнению с личными встречами. Я бы рекомендовал использовать видеозвонки через мессенджеры и ли видеоконференции — это значительно увеличит шансы нато, что потенциальный клиент или парт нер заинтересуется вашим предложением.

Стоит помнить онекоторых трудностях, скоторыми сопря-

жено проведение презентаций потелефону:

• невозможность физического взаимодействия потенциального клиента спродуктом (очень часто именно тактильные, вкусовые иобонятельные ощущения оказываются решающими для принятия решения опокупке);

• технические сложности совершения сделки;

• отвлекающие факторы (после разговора свами

потеле фону собеседник может переключиться натекущие дела, забыть онеобходимости посетить сервисный центр для покупки продукта или надолго отложить этот визит).

2. Как часто нужно проводить домашние встречи?

Идеальная частота домашних встреч зависит от вашей цели, состояния вашей сети иаудитории, накоторую встреча ориентирована:

139

часть II Осознанный выборкомпании

• для новых дистрибьюторов домашние кружки рекомендуется проводить нереже раза внеделю (это поможет поддерживать импульс истроить отношения склиентами идругими дистрибьюторами);

• для более опытных дистрибьюторов домашние встречи могут организовываться раз вдве недели или раз вмесяц (взависимости отих стратегии изагруженности);

• для потенциальных парт неров, если их достаточное количество (два-три человека), можно проводить встречи каждый день.

3. Какова средняя продолжительность домашней встречи?

Оптимальная продолжительность встречи — от1 до 2 час ов. Важно дать участникам время назнакомство, обсуждение продукции и неформальное общение. При этом необходимо учитывать, что слишком долгие встречи могут быть утомительными для гостей.

4. Какое угощение должно быть надомашней встрече?

Угощение должно быть легким попищевому составу инеслишком сложным вприготовлении. Хорошим вариантом буд ут чай, кофе, печень е, фрукты, маленькие сэндвичи или канапе.

Если ваша продукция включает в себя пищевые продукты или напитки, угощайте ими гостей — это отличная возможность продемонстрировать продукт вдействии.

5. Можноли делать дополнительные продажи надомашней встрече?

Домашний кружок предоставляет отличную возможность для демонстрации продукции. Предложите специальные акции или скидки, доступные только для участников встречи.

140

<<< < Предыдущая 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1314 / 3514 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]