Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1329 вузов, 5502 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Стань МЛМ-лидером эффективная структура за два года

.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
08.09.2026
Размер:
2 Мб
Скачать
☆
01 глава Открывшиеся перспективы
яупустил: вСМ необходимы нетолько контакты, ноиграмот­ный подход ккаждому изних.
Большинство начинающих дистрибьюторов, как и я тогда, сталкиваются с непониманием и отказами. Сотни звонков, дни сплошных отказов, ивитоге— разочарование иубежден­ность, что бизнес неработает или неподходит конкретно тебе. Вэтой ситуации сложно ос озн ать, что проблема не в бизнес­моделиСМ, авотсутствии подготовки истратегии.
Вывод, который ядля себя сделал тогда,— вСМ важна ка­ждая деталь. Пренебрежение кажущимися мелочами может привести кпотере потенциальных парт неров иклиентов. Успех вСМ требует нетолько энтузиазма, ноитерпения, стратегиче­ского подхода, умения строить отношения.
Когда новичок сталкивается с проблемами и неудачами, из того, как он их объясняет, следует, что он разочарован идоконца непонимает принципы работы вМЛМ- бизнесе. Вот несколько типичных ответов, которые могут прозвучать вта­ких обстоятельствах:
• «СМтребует слишком много времени» (начинающие дистрибьюторы могут ощущать, что наСМ уходит больше времени, чем они ожидали, особенно учиты­вая отсутствие быст рых результатов);
• «Успех вСМ возможен только для тех, кто вступил всистему наранних этапах» (распространенное за­блуждение, согласно которому если человек невошел всеть при ее создании, тонестоит ипытаться это делать);
• «Продавать продукцию очень трудно» (такие чувства свой ственны тем, кто недоконца уверен вкачестве или ценности продукции);
• «Сложно находить новых дистрибьюторов» (сэтим сталкиваются все, укого пока нет навыков вобласти сетевых взаимодействий);
• «Окружающие меня люди считают СМ обманом» (негативное общественное мнение может повлиять
151
часть III Кризис — это возможность
навосприятие МЛМ- бизнеса новичками, вызвать уних недоверие);
• «Уменя недостаточно знаний инавыков» (отсутствие специальной подготовки вызывает чувство собствен­ной неэффективности инекомпетентнос ти);
• «Получаемый мной результат несоответствует затра­ченным усилиям» (убежденность вэтом может приве­сти квыводу онерентабельности бизнеса).
Такие ответы часто cвидетельствуют о недостаточной подго­товленности, непонимании сути СМ инеумении адаптировать­ся кего особенностям. Важно осознавать, что многие изэтих проблем решаемы, если уделять должное внимание обучению, прислушиваться ксоветам наставника инастроиться надолго­срочную работу.
Наначальном этапе многие зачастую испытывают культур­ный шок. Привыкшие к четко определенной рутине изнако­мым задачам, новички вСМ вдруг обнаруживают себя вмире, где приходится самим ставить цели иискать пути их дости­жения. Это требует развития новых навыков и умений, один изключевых среди которых— преодоление отказов.
Япомню св ои ощущения, когда впервые столкнулся сотка­зом вовремя соцопроса. Чувство, когда тебе говорят «нет», ког­да тебя непонимают, болезненно для любого человека. ИвСМ подобные ситуации случаются очень часто.
Сравнение СМ с традиционной работой нередко приводит кразочарованию. Напривычной работе все знакомо ипонятно, акаждый день вСМ— это вызов иновое испытание. Переход отрутины кдинамичному инепредсказуемому миру СМ может быть сложным, но при этом захватывающим и интересным. Очень важно при этом помнить, что новый вид деятельности открывает двери кновым возможностям иперспективам.
Когда мне задают вопрос, почему япредпочел СМ строитель­ному бизнесу, яотвечаю, что намоей самой первой работе кол­леги иначальство ценили меня занавыки иуспешное выполне­ние задач. Критика приходила только отначальника итолько
152
01 глава Открывшиеся перспективы
вслучае ошибок. Новмире СМ все иначе. Здесь нет начальни­ков, зато есть необходимость постоянной коммуникации сно­выми людьми, что может быть довольно болезненно для само­любия. Из-за этого многие уходят избизнеса, оставляя о нем негативные отзывы. Но почему же мы с коллегами решили остаться? Для меня ответ был прост— яустал отбесконечных встреч сналоговыми органами, отпостоянной борьбы сними, устал доказывать законность своей работы. Бывшие сотрудни­ки налоговой службы, вступившие впоследствии в мою сеть, рассказали, что были поставлены втакие условия, при которых не могли не выписывать штрафы, хотя объективных причин для этого небыло. Как яписал, именно таситуация сналого­вой укрепила мою решимость уйти изстроительного бизнеса.
Ген а т ож е не х о т ел в о з в р а ща т ь с я к с в о е й пр ош л ой д е я те л ь н о­сти. ДоСМ он занимался вяз анием одежды ипродажей св оих изделий, что было трудоемким и малоприбыльным занятием. Лена работала переводчиком вофранцузской компании иуста­ла отбесконечных переработок иотсутствия четкого рабочего графика.
Каждый изнас нашел вСМ нечто большее, чем альтернативу прежней работе. Мы увидели вновом виде деятельности воз­можность создать что-то свое, избавиться отпривычных огра­ничений и,несмотря навсе трудности, построить бизнес, соот­ветствующий нашим личным целям иамбициям. Исейчас все вложенные нами вструктуру усилия грозили обернуться кра­хом. Мы летели на встречу сруководством Н+, чтобы узнать одальнейшей судьбе нашей компании.
Это был наш первый визит вСША, иперед нами открывался совершенно новый мир. Мы знали только название г остиницы ито, что нас будет ждать такси, нокак мы найдем нашего води­теля, как объясним ему, куда нас везти, было для нас загадкой.
Как будто предвидя наше замешательство, сотрудники главного офиса проявили заботу и отправили к нам русско­язычного таксиста — нашего первого гида по новому миру. Он был не только нашим проводником, но и первым учите­лем, открывающим для нас особенности американской жизни.
153
часть III Кризис — это возможность
Онрассказывал оместных нормах, традициях, даже оценах, ко­торые казались нам невообразимо высокими. Проезд отаэро­порта догостиницы обошелся в$70— это заставило нас пере­смотреть свои представления остоимости услуг вСША.
Сидя в такси, мчавшемся пошироким улицам Нью- Йорка, мы размышляли обудущем. Н+ балансировала на грани вы­живания, и мы задавались вопросом, куда двигаться дальше. Рынок СНГ переживал тяжелые времена, иностранные МЛМ­компании тоже испытывали труднос ти, аместные российские компании хотя ипредлагали нам сотрудничество, ноневнуша­ли доверия.
Было воскресенье, иулицы были почти пусты. Поездка заня­ла около полутора часов, нокаждая ее минута была наполнена новыми впечатлениями иожиданием встречи спредставителя­ми компании. Мы шли навстречу неизвестности, полные со­мнений инадежд, иэто путешествие стало для нас настоящим приключением.
Мы обсуждали разли чн ые варианты развития событий, пы­таясь понять, зачем нас вызвали в центральный офис компа­нии. Несмотря напоздний час, улицы Нью- Йорка жили своей шумной жизнью, наполненной светом неоновых вывесок игу­дением машин. Когда часы пробили полночь, мы почувство­вали голод. Наши внутренние часы в се еще были настрое ны надомашний часовой пояс (вМинске вэто время было утро), и организм требовал пищи. Гостиничный ресторан уже за­крылся, имы отправились наулицы Манхэттена впоисках еды. Нашим спасением стал китайский ресторан, двери которого были гостеприимно распахнуты, азапах восточных специй ма­нил издалека. Еда там пахла невероятно аппетитно, но,кнаше­му разочарованию, вкус ее оказался нетаким изысканным, как мы ожидали.
Подороге вгостиницу мы зашли внебольшой магазин, где решили приобрести местную дыню— очень ужона благоухала. Но,как это было и с китайской едой, внешняя привлекатель­ность оказалась обманчива: дыня была безвкусная, словно тра­ва. Этот небольшой эпизод стал для нас напоминанием отом,
154
01 глава Открывшиеся перспективы
что за внешним блеском невсегда стоит истинное качество. Усталые, сытые, новсе еще полные вопросов исомнений отом, что нас ждет впереди, мы наконец заснули. А заутренн им за­втрак ом продолжили строить предположения о целях наше­го визита, нотак инепришли кконкретным решениям. Ясно было одно: ситуация вкомпании cложная, ацель нашего приез­да пока неизвестна.
Впонедельник, когда Нью- Йорк возвращался ксвоему буд­ничному ритму, в гостиницу прибыл Вальгер. Выйдя к нему влобби гостиницы, мы судивлением обнаружили, что навстре­чу c руководс твом Н+ кроме нас прибыли идругие ключевые фигуры бизнеса: Валерий, совладелец дилерской компании; на­учный консультант София иее сестра Лада, топ-лидер среди дис­трибьюторов; Роза, главный топ-лидер вРоссии. Как имы, они пребывали вневедении, аВальгер неспешил давать нам разъ­яснения инамекал, что мы обо всем узнаем вофисе. Его бодрое настроение слегка разрядило царившее напряжение. Онпредо­стерег нас отпередвижений наметро, сказав, что криминальная обстановка вгороде вышла из-под контроля полиции.
Офис Н+ располагался в самом центр е Манхэттена изани­мал два этажа водном из б изнес- центров. Помещение, вкото­ром ощущалось недавнее биение жизни, казалось заброшен­ным. Мы вошли в кабинет президента компании господина Вайна, ион без обиняков перешел ксути.
Ситуация была шокирующей: компания шла кбанкротству. Перед нами стоял выбор: либо найти компанию для объедине­ния сН+, хотя японимал, что наделе это означало полный вы­куп бизнеса Н+, либо попрощаться иc благодарностью разой­тись. Это был переломный момент для всех нас. Вероятность того, что наша СМ-карьера висит на волоске, была очень ве­лика. Что касается представителей дилеров, для них поставка продукции изСША вРоссию была лишь одним извидов дея­тельности. Их компания занималась добычей сырья вАфрике ипродажей строительной техники вРоссии.
Прозвучавшая информация не особенно меня удиви­ла. Я понимал, что проблемы, возникающие на рынке СНГ,
155
часть III Кризис — это возможность
свидетельствуют о приближающемся банкротстве компании. Несмотря на изменения вмаркетинг- плане, кянварю 1999г. товаро оборот сократился не втри раза соответственно изме­нению курса валют, аболее чем впять раз. Ведь БАДы икос­метика неявляются предметами первой не обходимости. Как результат— некоторых некогда успешных лидеров компании можно было теперь увидеть нарынке, торгующих окорочками, или напредприятиях сгарантированной зарплатой. Вкризис­ные времена это нормально— люди ищут способы выживания.
Собравшиеся стали высказывать свои мнения, делиться со­ображениями. Для Софии, доктора медицинских наук сопытом работы в нескольких медицинских направлениях и большим авторитетом вмедицинских кругах, этот бизнес натот момент был основным. Роза, владеющая одной изкрупнейших органи­заций вРоссии идостигшая высшего ранга вкомпании, была, пожалуй, больше всех возмущена сложившейся ситуацией. Пе­риодически вспыхивали споры, иногда довольно острые. Вайн невмешивался вразговор, апросто сидел ислушал.
Кконцу рабочего дня мы пришли кпредварительному согла­шению: втечение шести дней нарынке США найти МЛМ-ком­панию, предложить ее руководству Н+ и начать переговоры. Нам обеспечили доступ ккомпьютерам и интернету ипредо­ставили возможность работать вофисе компании круглосуточ­но. Гена, Лена ияостались вофисе втотже вечер. Учитывая, что поздний вечер вНью- Йорке— это раннее утро вМоскве, мы нехотели спать ипровели заработой почти всю ночь. Лич­но мне среди сетевиков импонировал Большой Эл (Том Шрай­тер), поэтому я решил найти его компанию и рассмотреть ее как один из вариантов сотрудничества. Мне казалось вполне перспективным работать вместе сБольшим Элом.
Достаточно быстро явышел нанужный сайт. Ксчастью, он оказался информативным. Я был очень воодушевлен, номое настроение резко изменилось, когда я ознакомился схаракте­ристиками компании. Первая проблема заключалась втом, что средняя стоимость ее продукции была в три раза выше, чем у Н+. Этого уже было дос таточно, чтобы отказаться отидеи
156
01 глава Открывшиеся перспективы
сотрудничества. Вторая проблема состояла в ассортименте ее продукции, который был втри раза меньше, чем уН+. Третья проблема— практически полное отсу тствие косметики.
Я продолжил поиски. На тот момент освоение интернета только начиналось, ноуже более чем усотни МЛМ-компаний США были свои веб-с айты. Их информативная составляющая была очень разнообразна. Одни предоставляли осеб е инфор­мацию справочного характера— год основания иконтактные данные, другие же размещали полные каталоги продукции иописыв али условия покупки. Некоторые подходили квопросу создания cвоего информационного ресурса достаточно серьез­но и пр офессионально, их сайты были очень содержательны, но, к сожалению, таких было немного. Шел 1999 г., и многие не имели представления о возможностях интернета и не ис­пользовали в полной мере его потенциал. Изучением сайтов восновном занимались я,Гена иЛена. Тогда янепридал значе­ния тому, что Роза, Лада иСофия практически неучаствовали впоисках вариантов сотрудничества Н+ сдругой МЛМ-компа­нией. Лишь через год японял, почему эта идея невызвала уних большого интереса, нообэтом расскаж у позже.
Шесть дней пролетели незаметно. Мы проводили в офисе по12–15 часов всутки. Впоисках компании для сотрудниче­ства мы руководствовались следующими критериями:
• средняя стоимость единицы продукции около $10;
• ассортимент проду кции более 100 наименований;
• личный обязательный объем впределах до$50 для использования без активных продаж;
• наличие линейки косметики.
Был еще один дополнительный, нонеобязательный критерий: компания недолжна быть представлена наевропейском рын­ке. Интересно, что в тот момент мы еще не осознавали всей важности этого фактора. Ценность его проявилась почти через 20лет, когда компания, купившая Н+, активно вышла на ры­нок Евросоюза. Унас появились парт неры в ЕС, добившиеся
157
часть III Кризис — это возможность
высшего ранга всвоих странах, при этом их спонсорами были наши парт неры изСНГ.
Этот факт подтвердил, что наша стратегия международного развития была правильной. Постоянные экономические кри­зисы, скоторыми мы сталкивались, работая вБеларуси с1995 по1999г., убедили нас внеобходимости выхода запределы СНГ. Япомню, как однажды мне выдали зарплату вбелорусских руб­лях— она поместилась вмою спортивную сумку, вес которой составил примерно 10кг. Сучетом ку рса 10кг «зайчиков» рав­нялись примерно $200–300.
В то время вмагазинах Беларуси часто принимали оплату целыми пачками денег, и никто даже не пытался их пересчи­тывать. Кризис 1998 г. наглядно показал, что для стабильно­сти бизнеса необходимо работать вразных странах. И,как мы впоследствии убедились, это был верный подход. Например, один из наших парт неров успешно развивал бизнес одновре­менно наУкраине, вРоссии, Беларуси иЛитве. Кризис наодном изэтих рынков частично компенсировался успехами надругих рынках. Это подтверждало правильность наших мыслей отом, что расширение сети в нескольких странах — ключ кустой­чивости бизнеса. Сейчас унас есть возможности для работы состранами ЕС, Африки иБлижнего Востока. Вобщей сложно­сти насчитывается примерно 40 стран, в25 изкоторых создана наша сеть.
Шестой день завершился, имы собрались вкабинете прези­дента Н+. Мы немогли предложить компанию, котораябы нас полностью устраивала. Издесяти возможных вариантов особо­го внимания заслуживали три, ноиони имели свои недостатки.
• Вариант №1. Плюсы: компания сама производит про­дукцию высокого качества, ассортимент обширный, МП подходит для нашего рынка. Минус: стоимость продукции на50% выше, чем вН+.
• Вариант №2. Плюсы: удобный МП, приемлемые цены иширокий ассортимент. Минус: компания непро­изводит продукцию самостоятельно, азакупает ее
158
01 глава Открывшиеся перспективы
уразных производителей, что создает риски вплане качества илогистики, атакже грозит обернуться кри­зисом при смене поставщиков. Опыт работы сподоб­ной компанией унас уже был.
• Вариант №3. Плюсы: достойная продукция, доста­точно широкий ассортимент идоступная цена, компа­ния— производитель продукции. Минус: МП пред­усматривает ежемесячную личную норму в$500, что означает необходимость покупать продукцию наэту сумму каждый месяц для личного использования или семьи, аостатки продавать.
Если резюмировать, найти компанию, котораябы полностью от­вечала всем требованиям, оказалось непросто, особенно когда утебя уже есть опыт работы вразличных кризисных условиях.
Могу суверенностью заявить, что идеальной МЛМ-компа­нии несуществует. Каждая компания имеет свои особенности, которые могут устраивать людей с определенным представ­лением об идеальной компании. Очень часто дистрибьюторы утверждают, что у их компании лучший МП. Но как только начинаешь углубляться в детали, становится ясно, что каж­дый план хорош для своей целевой аудитории. Это лучше всего можно показать на примере кривой нормального распределе­ния (рис.14).
Три кривые награфике отображают ст атистическое распре­деление успеха дис трибьюторов втрех различных МЛМ-ком­паниях. Понятие «успех» в данном контексте может распро­страняться насамые разные составляющие бизнеса, втом числе наобъем продаж, прибыль отпродаж, рост сети дистрибьюто­ров или достижение определенного уровня виерархии компа­нии. ОсьX графика, соответственно, представляет возможные уровни успеха (уровень продаж, уровень дохода и т. д.), а ось Y— вероятность достижения успеха.
Например, пик кривой говорит о наибольшей вероятности достижения успеха, а края кривой— онаименьшей вероятно­сти достижения успеха.
159
часть III Кризис — это возможность
Распределение успеха в MLM-компаниях
0,025
0,020
0,015
0,010
Вероятность
0,005
0,000
60 80 100
Успех
Компания СКомпания А Компания В
Рис. 14.
Распределение успеха в МЛМ-компаниях
120 140
Приведу более конкретное объяснение супором нахаракте­ристики компаний, успех которых выражен всоответствующих кривых наразбираемом нами рисунке:
• Компания А (кривая снаивысшим пиком) может иметь низкую среднюю стоимость продукции иболее простой маркетинг-план (МП), что позволяет больше­му количеству дистрибьюторов достигать умеренного уровня успеха. Это может означать, что вероятность успеха вэтой компании выше, нообщий уровень успеха может быть ниже (низкий доход, новысокая вероятность его получения).
• Компания В (средняя кривая) может предложить среднюю стоимость продукции исбалансиро­ванный МП, что приводит кболее равномерному
160
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности