Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Стань МЛМ-лидером эффективная структура за два года

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1819 / 3519 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 > Следующая >>>

02 глава Перенастройка бизнеса

для внутрисетевого использования сначала в Киеве, затем ивМинске. Думаю, это был один изключевых фактор ов приобретения НК репутации лучшей среди компаний, работающих сБАДами, ее успеха нарынках Украины иБеларуси.

Я не располагаю достаточными данными, чтобы говорить о степени влияния информационной поддержки на бизнес дистрибьюторов. Однако опыт иличные наблюдения убеждают меня втом, что наличие качественной литературы иразнообразных каналов информации для дис трибьюторов и потенциальных парт неров значительно влияет на увеличение товаро оборота. Понятно, что это лишь один измножества факторов, способствующих росту товаро оборота, итем неменее.

Наш бизнес в Киеве развивался успешно, и пришло время осваивать новые рынки. У нас уже были созданы не б ольшие структуры в различных городах Украины, но, учитывая, что Харьков был вторым почисленности населения городом, мы решили сконцентрировать усилия наразвитии бизнеса именно там.

Как и везде, работа началась с обучающих занятий в зале и домашних встреч. Вскоре и здесь сложилась небольшая организация. У меня выработался определенный график работы имаршрут: вечером изХарькова яотправлялся вКиев, проводил там целый день, затем надва-три дня ехал вМинск, после чего на неделю возвращался вКиев или на пару дней отправлялся вМоскву. Оставшееся время месяца яработал вХарькове.

Мое комиссионное вознаграждение стало достаточно большим, поэтому, чтобы нетратить деньги нааренду жилья исвободно проводить домашние встречи, я купил четырехкомнатную квартиру в Харькове. Для большей основательности иповышения авторитетности нашего предприятия яарендовал офис в одном из центральных бизнес- центров города. У нас получилось комфортное и красивое рабочее пространство, оборудованное необходимой мебелью и техникой: вдоль стен, оформленных тематическими плакатами, стояли стеллажи снашей продукцией, спомощью видеомагнитофона мы могли по казывать демонстрационные ролики опродуктах иособенностях ведения МЛМ- бизнеса, укаждого дистрибьютора настоле стоял

181

часть III Кризис — это возможность

телефон. Информацию осебе мы разместили вгазетах иналистовках, которыми обклеили столбы идоски объявлений.

Люди начали приходить, подписываться, ночерез год язаметил, что, несмотря навсе усилия, бизнес вХарькове практически нерос. Довольно быстро японял причину. Попадая внаш шикарный офис, потенциальные дистрибьюторы получали информацию о простоте бизнеса и возможности начать его без крупных вложений. Нозатем они начинали сопоставлять свою ситуацию сувиденным изадаваться вопросами: «Как мне найти средства натакой офис? Сколько денег потребуется, чтобы его обустроить? Нетли тут подвоха?»

Стойже проблемой столкнулся и Александр, один измоих успешных дистрибьюторов вМинске. Произошло это незадолго дотого, как яоткрыл офис вХарькове. Водин измоих приездов Александр пригласил меня оценить размах его бизнеса. Онотвез меня всвой офис, расположенный всамом центре города, всовременном здании, специально построенном для офисных помещений. То, что яувидел, произвело наменя неизгладимое впечатление: роскошные кожаные кресла и диваны, изысканная мебель, видеодвой ка— все это говорило овысоком статусе хозяина. Александр гордо сообщил, что ежемесячно кнему наподпись приходит от10 до20 человек. Прогулявшись поэтой красоте, яслегка напрягся: слишком ужкрутым казался е е владелец. Втот момент янеувидел вэтом ничего тревожного. Мне предстояло самому совершить подобную ошибку, чтобы понять, что втакой помпезности таится подвох: несоответствие между увиденным и услышанным может привести потенциальных дистрибьюторов кмысли, что МЛМ- бизнес недля них.

Втовремя мы сГеной иЛеной активно экспериментировали с различными подходами к развитию бизнеса. Среди прочих идей приоритетной была такая: найти специалиста поработе с людьми, например психолога, заинтересовать ипомочь ему построить бизнес в нашей компании. В числе потенциальных кандидатов наэту работу мы рассматривали ибизнестренеров, поскольку они тогда были востребованы и могли привлечь всеть людей, скоторыми взаимодействовали ранее.

182

02 глава Перенастройка бизнеса

Позамыслу Гены иЛены, такое сотрудничество могло оказаться взаимовыгодным: тренер получал возможность работать с нашими дистрибьюторами, обучать их наиболее эффективным методам рекрутирования и взаимодействия с людьми, амы всвою очередь могли плавно переориентировать тр енера насоздание унас своей сети дистрибьюторов.

Признаюсь, я сомневался, что специалист, не владеющий нюансами работы вСМ, незнающий маркетинг-план а компании, сможет дать дистрибьюторам рабочие полезные методики. Ноидея превращения бизнес- тренера вуспешного дистрибьютора казалась привлекательной. Ведь такой человек обладал обширными контактами с предпринимателями и умел рабо тать слюдьми, что очень ценно при расширении сети.

При этом меня беспокоило, что наши дистрибьюторы будут проходить сторонние тренинги, возможно , малоэффективные для нашего бизнеса. Под стор онними тренингами я понимаю обучение, проводимое людьми, далекими отСМ. Ихотя многие дистрибьюторы на первых этапах действительно нуждаются вобучении иукаждого изних есть свои слабые места, подход крешению этих проблем должен быть индивидуальным, c привлечением опытных специалистов. Попытка подогнать всех под один стандарт могла непривести кжелаемым результатам.

Однажды Гена иЛена пригласили меня навстречу сновым дистрибьютором Альбертом, который представился как профессор ипсихолог, готовый также оказывать услуги бизнес- тренера тем дистрибьюторам, которым это было нужно. Нас представили друг другу. Альберт был очень обаятелен, убедительно рассказывал освоих достижениях вобласти психологии иотом, как он может помочь любому человеку стать успешным бизнесменом. Онпригласил нас насвой тренинг под названием «Подводная лодка», где обещал поделиться своими уникальными методиками.

Гена иЛена были ввосторге отэтой идеи итутже объявили дистрибьюторам о намечающемся мероприятии. Я попытался получить больше информации о содержании тренинга, нонавсе мои вопросы Альберт давал весьма расплывчатые ответы. Вопреки настояниям Гены иЛены, яотказался отучастия

183

часть III Кризис — это возможность

втренинге из-за плотного графика, апотом решил пообщаться сдистрибьюторами, посетившими его. Мнения ивпечатления были очень разные, ноконкретных практических знаний, казалось, невынес никто.

Лена подписала Альберта в свою структуру, и он начал активно работать над созданием своей сети, проводя тренинги в разных регионах. Одна из моих дистрибьюторов, Марина, посещала все тренинги Альберта. Увлекшись его идеями , она полностью изменила свой подход кСМ, что привело кее уходу избизнеса.

Проанализировав сит уацию сАльбертом, оценив его влияние на дистрибьюторов, я переосмыслил подход к обучению и развитию нашей сети. Я понял, что внешние специалисты, не знакомые с нюансами СМ, неучитывающие его специфику, могут привнести больше смуты врабочий процесс, чем реальной пользы. Всилу профессии Альбер т был ориентирован нато, чтобы убедить потенциальных дистрибьюторов вступить в СМ. Для достижения цели он применял психологические методики ив общей сложности подписал более ст а человек. Однако, как вы уже знаете, этого недостаточно. СМ держится ненаубеждении дистрибьюторов вчем-либо, анапоиске инахождении тех людей, кому близка идея создания и развития собственного МЛМ- бизнеса.

Через пять лет занятий СМ результат р аботы психолога Альберта выглядел так: он вырастил всего трех лидеров. В нашей компании лидером счит ается дист рибьютор, который непросто покупает продукцию соскидкой, ноизанимается СМ как бизнесом, организуя товаро об орот своей структуры более $700 вмесяц. Общий товаро оборот организации Альберта составлял около $3000 вмесяц. В тоже время многие обычные учителя, инженеры ирабочие за аналогичный период создали организации стоваро оборотом до$200 000 вмесяц. Это заставляет задуматься: действительно ли необходимо быть бизнестренером или психологом, чтобы добиться успеха вСМ?

Однажды мне довелось встретиться со знакомой, успешно работающей вдругой компании. В разговор е яупомянул,

184

02 глава Перенастройка бизнеса

что унас занимается С МАльберт, психолог ипрофессор. Она сказала, что тоже знает одного Альберта ине говоримли мы ободном итомже человеке. Выяснилось, что да. Оказалось, что однажды она, вдохновленная его обещаниями раскрыть секрет стремительного развития бизнеса, вместе со своей коман дой прошла его тренинг. Это привело ктому, что она на два года отошла от СМ, апочти вся ее коман да прекратила заниматься этим видом бизнеса. Намой вопрос отом, что происходило натренинге «Подводная лодка», она ответила, что предпочитает невспоминать обэтом опыте.

Явсегда опираюсь нафакты, которые можно проверить. Вот

факты орезультатах работы Альберта:

1. Все дистрибьюторы сети, построенной Альбертом,

прошли через его тренинги. Запять лет организация достигла товаро оборота около $3000. Более того, через 10лет после создания сети товаро оборот всей организации упал до нескольких сотен долларов. Остались только потребители продукции.

2. Большинство людей, которые подписывали соглаше-

ние, апотом проходили тренинг уАльберта, покинулиСМ.

3. Практически вся сеть моей знакомой разрушилась по-

сле тренинга.

С тех пор я очень осторожно отношусь к бизнес- тренерам. Влучшем случае они теоретически знают маркетинг-план иэлементы культуры компании, о которых мог рассказать пригласивший их человек. Поэтому такой специалист может показать начинающему дистрибьютору алгоритм определенных действий, но не сможет помочь в приобретении необходимых навыков. Япридерживаюсь мнения, что наилучший наставник в СМ— непосредственный спонсор. Эти отношения лучше назвать наставничеством, поскольку успех вСМ достигается прежде всего благодаря навыкам, которые невозможно приобрести натренингах, номожно наработать под присмотром опытного коллеги.

185

часть III Кризис — это возможность

Почему лучший бизнес- тренер — это непосредственный спонсор или вышестоящий спонсор сдостигнутыми результатами вбизнесе:

• он заинтересован вуспехе своих дистрибьюторов, так как ежемесячно получает процент оттоваро оборота организации;

• чем раньше дистрибьютор добьется успеха, тем скорееспонсор сможет сфокусироваться нановых дис трибьюторах.

Это незначит, что спонсор небудет уделять внимание проблемам самостоятельного дистрибьютора. При необходимости он всегда окажет ему помощь.

Правило, которое явывел для себя изситуации сАльбертом: при рекрутировании используйте самые простые методы, которые могут повторить все ваши дистрибьюторы.

Если помните, впредыдущей главе, где говорится онашей поездке вАмерику, яобещал вернуться квопросу, почему часть нашей группы непроявила интереса кпоискам компании для слияния. Итак, зима, начало 2000г. Научный консультант София вместе содним издилеров создает МЛМ-компанию «А». Предположительно, одной изпричин было то, что всех дилеров отстранили отдел, когда НК решила самостоятельно заниматься поставками. Схема деятельности Н+ заключалась втом, что она выбирала п родукцию, подготавливала ее ивела всю расчетную деятельность подистрибьюторам, анесколько дилеров изСНГ поставляли продукцию нарынок. Вновой схеме места для дилеров неоказалось. Сразу после объявления осоздании «А» один изсовладельцев, скоторым мы были вСША вовремя сделки попр одаже Н+, предложил мне долю вновой компании. Однако меня это предложение незаинтересовало.

186

02 глава Перенастройка бизнеса

Яуже понимал, что создать новую МЛМ-компанию вначале

2000гг. без значительного капитала икоман ды нутрициологов

и логистов практически нев озможно. Нокаждый идет своим путем, иукаждого свое понимание бизнеса.

Кконцу 2000г. Роза тоже создала свою компанию.

Теперь интересно проанализировать ситуацию: за год снебольшим изодной большой иперспективной компании появились четыре новые. Одна часть дистрибьюторов Н+ пер ешла под управление старейшей МЛМ-компании. Вторая часть ушла вроссийскую компанию. Третья создала свою компанию сфинансовой поддержкой международной корпорации сроссийскими корнями. Четвертая создала свою компанию, получив эксклюзив на поставку ряда продуктов, ранее предлагавшихся первой компанией.

Спустя некоторое время еще несколько крупных лидеров попытались создать свои компании.

Стех пор прошло более 20лет. Теперь можно подвести итоги.

Из шести компаний, появившихся после распада Н+, реально работает только одна— НК , такоторая приобрела Н+ в1999г. Для успешной рабо ты МЛМ-компании требуется сочетание нескольких факторов:

1. Качественный продукт:

• востребованный иуникальный;

• высокого качества поконкурентоспособной цене;

• отвечающий реальным потребностям целевой аудитории.

2. Эффективный маркетинг-план:

• простой ипонятный план вознаграждений;

• мотивирующая система бонусов ипоощрений;

• справедливое р аспределение доходов между дис- трибьюторами.

3. Прозрачность илегальность:

• соблюдение всех законодательных норм итребований;

187

часть III Кризис — это возможность

• прозрачность финансовых отчетов иопераций;

• отсутствие признаков финансовой пирамиды.

4. Обучение иподдержка дистрибьюторов:

• регулярные тренинги исеминары;

• обеспечение дистрибьюторов необходимыми маркетинговыми материалами;

• поддержка инаставничество для новых участников.

5. Технологическая инфраструктура:

• надежная иудобная онлайн- платформа;

• современные инструменты для упр авления ианализа продаж;

• поддержка мобильных устройств иприложений.

6. Корпоративная культура икомандный дух:

• создание атмосферы доверия ивзаимопомощи;

• организация мероприятий для сплочения коман ды;

• признание ипоощрение лучших дистрибьюторов.

7. Маркетинговые стратегии:

• разработка эффективных рекламных кампаний;

• использование социальных сетей иинтернетмаркетинга;

• проведение акций испециальных предложений.

8. Гибкость иадаптивность:

• способность быстро реагировать наизменения рынка;

• готовность квнедрению инноваций иновых технологий;

• адаптация маркетинг- плана всоответствии спотреб- ностями рынка.

9. Лидерство иуправление:

• компетентное руководство счетким видением истратегией развития;

188

02 глава Перенастройка бизнеса

• опытные лидеры, способные вдохновлять имотивировать коман ду;

• эффективное управление ресурсами компании.

10. Клиентоориентированность:

• высокий уровень о бслуживания клиентов (дистрибью торов);

• быстрое реагирование назапросы иотзывы клиентов (дистрибьюторов);

• создание программ лояльности для удержания клиен-

тов (дистрибьюторов).

Чем больше будет таких факторов ичем качественней они будут, тем лучше. Отдельно взятые выдающиеся финансовые возможности иглубокие знания негарантируют успеха. Также неработают сами посебе, вотрыве отвсего остального, великолепные мотивационные ресурсы.

ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ НАЧИНАЮЩИХ ДИСТРИБЬЮТОРОВ ВМЛМ- БИЗНЕСЕ

1. Какие инструменты должна предоставить компания для дистрибьюторов?

Компания должна предоставить дистрибьюторам обширный набор инструментов, включая обучающие материалы, маркетинговые планы, информационные буклеты о продукции идоступ к корпоративной системе управления отношениями склиентами. Важно также предоставить инструменты для эффективного ведения бизнеса, такие как приложения для мобильных устройств, интерактивные платформы для обучения ивебинары.

189

часть III Кризис — это возможность

2. Должнали компания давать рекламу вСМИ?

Да,реклама вСМИ может быть важной частью маркетинговой стратегии МЛМ-компании. Она повышает осведомленность обренде и продукции, атакже создает благоприятный общественный образ компании. Реклама вСМИ также может поддерживать дистрибьюторов, предоставляя им дополнительные аргументы вразговорах спотенциальными клиентами ипартнерами. Однако стоит помнить, что основной упор вМЛМ делается наличные коммуникации иотношения между дистрибьюторами иих клиентами.

3. Можноли зарабатывать большие деньги встарой компании, начав бизнес вней прямо сейчас?

Во-первых, давайте определим, что такое «старая компания»— систорией в10, 20 или даже 50лет? Во-вторых, что мы подразумеваем под «большими деньгами»? Я начал сотрудничество состарой компанией, которой натот момент было уже более 25лет. Ипроизошло это 25лет назад, тоесть сейчас ей уже более полувека. Дохода в$100 000 вгод ядостиг попрошествии пяти лет усердной работы. Однако сейчас вмоей структуре есть люди, которые начали сотрудничать скомпанией года четыре, атоидва назад, иони уже зарабатывают несколько сотен тысяч долларов вгод. Тоесть их доход внесколько раз превышает мой, итакого результата они добились за очень незначительный срок. Вполне возможно, что вближайшие годы таких людей встарой компании будет все больше ибольше. Ипроизойти это может всилу таких причин:

• была проведена сертификация более чем 100наименований продукции внескольких странах, общее население которых составляет около 900млн человек;

• появились новые технологические возможности для спонсирования людей вразличных странах.

190

<<< < Предыдущая 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1819 / 3519 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]