Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Стань МЛМ-лидером эффективная структура за два года

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 2829 / 3529 30 31 32 33 34 35 > Следующая >>>

03 глава

МОДЕЛЬ 2: ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОЕ РАЗ ВИ Т ИЕ БИЗ Н ЕС А

Делай то, что любишь, и успех придет. Страсть — это топливо для успешной карьеры.

Мэг Уитман, генеральный директор Quibi

Рассмотрим модель 2 стратегии дистрибьютора с личным товаро оборотом 30 баллов, который активно проводит домашние встречи инапротяжении двух лет назанятия СМ выделяет 51–111 часов вмесяц, или два-четыре часа вдень (табл.6).

Если сравнивать эту таблицу стаблицей 4, томожно увидеть, что увеличено только количество домашних встреч и,соответственно, время, затраченное наих проведение.

Фокусируясь исключительно на увеличении количества домашних встреч до12 вмесяц (это примерно три мероприятия в неделю), мы наблюдаем заметное увеличение числа дистрибьюторов— натри человека замесяц. Кэтому добавляются еще два новых дистрибьютора, которые привлекаются через личные встречи. Таким образом, ожидается, что надомашних встречах вмесяц будут присутствовать шесть новых потенциальных партнеров. Эти цифры вполне реалистичны. Как правило, при регулярном проведении домашних встреч накаждую изних приходят

281

Товаро-

оборот новых

дистрибью-

торов

замесяц

(баллы)

Средний

объем

покупок при

заключении

соглашения

(баллы)

Финан-

совые

затраты

($)

Подпи-

санные

согла-

шения

Кол-во

контактов

000 0

Время

работы

(ч )

Число

меро-

приятий

вмесяц

50,0 12 36 6 3 0 32,00 96

тивность

подписания

соглашений

(%)

Инструменты Эффек-

Таблица 6

Ключевые показатели успешности МЛМ- бизнеса, отражающие активность дистрибьютора ивремя, затрачиваемое им наработу вСМ

Инд. встречи 5,0 30 15 30 2 0 30,00 45

Домашние

кружки

0,1 0 0 0 100 13,00 0

вcоцcетях

Соцопросы

(разные)

Марафоны 000 0

Поддержка

(длительность

3 часа)

структуры60Итого 111 5 30,80 141

Таблица 7 Динамика изменения дохода иранга дистрибьюторов, действующих всоответствии смоделью 2

Кол-во месяцев вСМ

ЛО (баллы)

Подписание вглубину (кол-во чел.)

Товарооборот всей структуры (баллы)

Комиссионное вознаграждение ($)

Ранг

1 30 5 141 0 Ассистент 2 30 12 336 0 —"— 3 30 18 504 0 —"— 4 30 26 728 36,4 Консультант

5 30 33 924 38,5 —"— 6 30 48 1344 45,2 —"—

7 30 56 1568 55,4 Менеджер

8 30 63 1512 143,2 Лидер 9 30 71 1704 156,4 —"—

10 30 79 1896 168,9 —"—

11 30 88 2112 173,8 —"—

12 30 98 2352 182,4 —"—

13 30 96 2304 180,4

Лидерассистент

14 30 98 2352 235,8 —"— 15 30 103 2472 254,1 —"— 16 30 108 2592 276,4 —"— 17 30 113 2712 290,5 —"— 18 30 118 2832 310,2 —"— 19 30 123 2952 335,8 —"—

20 30 127 3048 357,4 —"—

21 30 133 3192 374,1 —"— 22 30 138 3312 376,8 —"— 23 30 145 3480 410,6 —"—

24 30 152 3648 430,7

Лидерконсультант

часть IV Эволюция лидера

два-три потенциальных новых дистрибьютора. Янебуду рассматривать этот вариант более детально, оставлю его вам для личного анализа, если посчитаете нужным его п ровести.

Пойдем дальше и посмотрим, как увеличение числа партнеров сказывается наразмере вознаграждения ипродвижении порангам (табл.7).

Представьте: впервый месяц вы лично подписываете пятерых новых парт неров. Если вы удержите этот темп ивследующем месяце добавите еще пятерых, увас уже будет десять человек напервом уровне. Здесь моглобы начаться что-то похожее наволшебство: ваши десять парт неров, воодушевленные вашим примером, началибы активно действовать. Видеальном мире можно былобы ожидать, что каждый изних приведет еще двоих новых дистрибьюторов. Таким образом, кконцу второго месяца ваша структура моглабы расшириться до20, акконцу третьего— до65 человек (табл.8). Однако реальность часто корректирует наши ожидания, поэтому мы оставим этот идеальный сценарий закадром.

Таблица 8 Идеальный вариант развития событий

Кол-во месяцев вСМ

ЛО (баллы)

1 30 5 150 0 Ассистент 2 30 5 (10) = 20 600 0 Консультант

3 30 5 (40) = 65 1950 100–200 Лидер

Подписание вглубину (кол-во чел.)

Товарооборот всей структуры (баллы)

Комиссионное вознаграждение ($)

Ранг

Более реалистично предположить, что кконцу второго месяца ввашей структуре будет 12 человек (табл.9). Ваши партнеры, скорее всего, подпишут лишь нескольких новых членов.

В третий месяц, подписав еще пятерых новых дис трибьюторов, вы увидите, что ваши 12 парт неров привели еще нескольких новых участников коман ды. Это ясно демонстрирует, что

284

03 глава Модель 2: целенаправленное развитие бизнеса

Таблица 9 Реальная ситуация

Кол-во месяцев вСМ

ЛО (баллы)

Подписание вглубину (кол-во чел.)

Товарооборот всей структуры (баллы)

Комиссионное вознаграждение ($)

Ранг

1 30 5 141 0 Ассистент 2 30 12 336 0 —"— 3 30 18 504 0 —"—

начальный рост вашего бизнеса зависит исключительно отвашего личного вклада и инициативы. Именно так начиналось развитие моего СМ-бизнеса.

Ив последующие месяцы важно сохранять заданный темп действий. Дистрибьюторы, которые эффективно стартовали идостигли ранга «лидер», зачастую ожидают, что их структура начнет самостоятельно развиваться (каждый следующий подписанный дистрибьютор будет дублировать их успех). Но,как показывают практика истатистика, лишь немногие изста новых участников СМ будут активно создавать бизнес.

Расскажу вам одну историю. Уменя был дистрибьютор, давайте назовем его В., ко т орый довольно быстро достиг ранга «лидер». Оннепропускал ниодного мероприятия, но ,когда сформировал организацию примерно из50 человек иполучил это т статус, заметно снизил активность впривлечении новых парт неров. Когда яспросил, почему он перестал ходить намероприятия, он ответил: «Яуже побывал навсех возможных мероприятиях разного уровня изнаю, что там будет происходить. Зачем мне идти туда снова, если яуже вкурсе?» Навопрос опричине сокращения количества рекрутирований В.ответил следующее: «Теперь ясосредоточен наобучении своих дистрибьюторов правильному рекрутированию новых членов».

285

часть IV Эволюция лидера

Давайте обозначим ипроанализируем ключевые ошибки, до-

пущенные В. при управлении своей организ ацией вСМ.

1. Прекращение активного рекрутирования, о тка з

от участия в мероприятиях. Создав орга низацию из50 человек, В . решил, что сделал все необходимое для создания и развития своей сети, и значительно снизил свою акти вность. Однако вСМ ключевое условие развития — постоянное движение вперед и поддержание динамики рос т а, поскольку невозможно заранее знать, когда именно ккоман де присоединится тот самый амбициозный дистрибьютор, способный трансформировать всю струк туру. Статистика показыв ает, что таких людей, которые подписали соглашение и серьезно отнеслись к бизнесу, немного— около 1%.

2. Негативный личный пример. Перестав посещать

мероприятия, В. показал своим дистрибьют орам, что участие вних неявляется важн ым аспектом бизнеса. В р е зультате возникает цепная реакция: дис т рибьюторы по примеру своего лидера начинают игнорировать мероприятия. Подобное поведение особенно критично для новичков, которым ибез того сложно адаптироваться в новой среде без поддержки инаставничества.

3. Переход в зону комфорта. Обучение дистрибьюто-

ров, вошедших в существующую структуру, — без сомнения, важный элемент СМ. Однако В. сосредоточился исключительно наэтом изабыл онеобходимости расширения своей сети. Безусловно, общение сновыми людьми, преодоление отказов ивозражений требует сил и определенной решимости двигаться вперед, нонестоит забывать, что это крайне важная часть работы, которая способствует личностному росту иразвитию организации.

286

03 глава Модель 2: целенаправленное развитие бизнеса

В итоге В. упустил возможность дальнейшего развития своего бизнеса инеиспользовал имеющийся унего потенциал для привлечения амбициозных дистрибьюторов, ко торые моглибы внести значительный вклад врост иразвитие его структуры.

Если вы амбициозный дистрибьютор, формирующий свою сеть, и к вам в организацию пришел не менее амбициозный участник, это незначит, что вам можно остановиться иотдыхать. Яубежден вэтом, хотя знаю довольно многих дистрибьюторов, укоторых впервом уровне есть только один амбициозный парт нер. Иих это устраивает.

Благодаря одному активному дистрибьютору можно ежемесячно получать понесколько тысяч долларов. Поэтому , чтобы выйти назапланированный доход, вам как создателю организации потребуется некоторое количество активных дистрибьюторов. Еще раз подчеркну, что вСМ можно рассчитать, каким образом иза какое время реально достичь запланированного дохода.

Давайте теперь сравним два подхода кведению бизнеса. Унас есть лидер понакопительной программе сЛО 30, который полагается наслучайные встречи идомашние кружки (модель1), илидер попрограмме ЛО 30, который делает ставку напостоянные домашние встречи (модель 2). Результаты реализации каждой изэтих стратегий говорят сами засебя.

Кконцу второго года работы вСМ товаро оборот лидеров измодели 1 и модели 2 составляет 720 и3648 баллов, а вознаграждение — $45 и $430 соответств енно. Дистрибьютор

извторой модели завосемь месяцев достигает ранга «лидер», еще через четыре месяца становится лидер ом- ассистентом, а к концу второго года ведения МЛМ- бизнеса уже занимает позицию лидер а- консультанта. Дистрибьютор изпервой модели вэтиже сроки достигает рангов «консультант», «менеджер» и«лидер» соотве тственно.

Тем моим читателям, которые перешли измодели 1 вмодель2, я хочу сказать следующее: основным инструментом вашего

бизнеса стали домашние встречи, иесли раньше вы проводили одну встречу в неделю, теперь их число возросло до трех.

287

часть IV Эволюция лидера

Для многих дистрибьюторов это становится затруднительным с организационной точки зрения: не у всех есть возможность проводить столько встреч усебя дома (причины могут быть разные: домочадцы против, условия жилья оставляют желать лучшего ит. д.). Если вы столкнулись стакой проблемой, обсудите это сосвоим спонсором. Весьма вероятно, что вместе вы найдете оптимальное решение.

Вам потребуется инвестировать вбизнес от51 до111 часов вмесяц, тоесть отдвух дочетырех часов вдень. Обычно лидеры илидеры- ассистенты тратят набизнес около двух часов, поскольку наэтом этапе уже функционирует система поддержки отвышестоящих спонсоров. Она включает в себя проведение фестивалей, мотивационных мероприятий и других активностей, направленных на поддержку и развитие различных сегментов организации.

ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ НАЧИНАЮЩИХ ДИСТРИБЬЮТОРОВ ВМЛМ- БИЗНЕСЕ

Что делать, если мои дистрибьюторы, достигнув первых успехов, снижают активность?

В таких ситуациях эффективны бывают личные встречи, накоторых можно выяснить причины изменения вповедении дистрибьюторов. Возможно, кто-то изних столкнулся струдностями, а кто-то потерял мотивацию. Пр едложите дополнительное обучение, помогите составить план дальнейших действий, вкотором будут отражены реальные цели. Регулярное общение и поддержка дистрибьюторов будут способствовать их включенности впроцесс идальнейшему развитию бизнеса.

288

Задание

Зайдите вигру-тренажер (ссылка иQR-код даны ниже). Прочитайте правила, если обращаетесь кигре впервые. Выберите роль сначальным временем занятий 100–120 часов вмесяц ипостарайтесь смоделировать ведение бизнеса за24месяца, чтобы достичь ранга «лидер- консультант» стоваро оборотом 7000 баллов. Можно пойти немного другим путем ивыбрать модель сначальным временем занятий 20–40часов вмесяц, новпроцессе игры как можно раньше дойти до100–120 часов. Такая тактика будет похожа намодель2 вСМ: входе игры вы регулируете степень включенности вбизнес иразрабатываете собственную стратегию достижения целей.

Ссылка: https://game.mlmsimulator.com/

Максимизация результатов благодаря

повышению рекрутинговых усилий

ирасширению сети контактов

<<< < Предыдущая 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 2829 / 3529 30 31 32 33 34 35 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]