Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

Стань МЛМ-лидером эффективная структура за два года

.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
08.09.2026
Размер:
2 Мб
Скачать
☆
04 глава На что обращать внимание на каждом этапе развития МЛМ- бизнеса
4. Согласно бытующему мнению, чтобы преуспеть вСМ,
нужно уметь выступать cо сцены перед большим количе­ством людей. Аябоюсь инелюблю публичных выступле­ний. Значитли это, что мне лучше незаниматься СМ?
Страх перед выступлениями насцене— обычное явление, иэто недолжно стать для вас препятствием. СМ предлагает различ­ные пути истратегии достижения успеха, икаждый может най­ти подходящий для себя способ взаимодействия с клиентами ипотенциальными дистрибьюторами:
1. Индивидуальная работа. На начальном этапе боль-
ше внимания уделяется личной работе с клиента­ми и построению сети через знакомых, что может осуще ствлять ся посредством персональных встреч, общения потелефону или через интернет.
2. Командная работа. При таком способе взаимодей-
ствия каждый участник вносит свой вклад в общее дело , исходя изсвоих сильных сторон. Например, если вы не любите выступать перед большой аудиторией, вы можете взять насебя организационные задачи или работу поподготовке материалов.
Приведу наэтот счет дв а примера.
Пример 1. Когда яначал заниматься сетевым маркетингом, я испытывал страх выступлений перед большой аудиторией. Неумея ине желая выступать, я нашел, чем могу быть поле­зен коман де, истал заниматься арендой залов для презентаций иобучения. В моем окружении был человек, который ихотел выступать, и практиковался в этом. Мы объединили усилия: яотвечал запоиск места иорганизацию презентаций, аон— заих проведение.
Постепенно и я научился преодолевать свои страхи истал включаться в процесс в качестве активного участника. Пер­вые мои выступления были короткими — три-пять минут, носовременем они превратились вполноценные презентации. Мой личный прогресс стал результатом командного подхода:
251
часть III Кризис — это возможность
каждый из нас вносил свой уникальный вклад в общее дело, ионо развивалось, мне непришлось пересиливать себя иделать то, что причиняло дискомфорт. Нокак только япочув ствовал, что готов выйти насцену, мой коллега предоставил такую воз­можность, благодаря чему я стал развивать в себе новый на­вык— навык публичных выступлений.
Этот опыт показывает, что вСМ всегда можно найти спосо­бы реа лизации своих сильных сторон. Работая в коман де, до­полняя друг друга, можно достичь великолепных ре зультатов. Таким образом, даже если вы боитесь публичных выступлений, вСМ всегда можно найти ту роль, вкоторой вы сможете рас­крыться наблаго общего дела.
Пример 2. История одного успешного дистрибьютора вСМ отлично демонстрирует, как можно преодолеть страх перед публич ными выступлениями. Вначале своей карьеры вСМ он был категорически против выступлений на сцене и даже гро­зился уйти из бизнеса, если его заставят выступать. Однако современем он переменил мнение.
Без какого-либо давления этот человек потихоньку начал вы­ступать перед небольшими группами коллег. Первые попытки были краткими, ноони стали важным этапом вего развитии. Помере приобретения уверенности иопыта повышалась зна­чимость его выступлений и росла аудитория. В итоге он стал одним излучших спикеров вгороде, азалы, перед которыми он выступал, вмещали понесколько тысяч человек.
Этот пример показывает, что современем, если приклады­вать небольшие, нопостоянные усилия, можно нетолько прео­долеть даже самые сильные страхи, ноистать успешным втом, вчем прежде невидел себя. Важно позволить с ебе развиваться постепенно, без принуждения иизлишнего давления. Подоб­ный путь демонстрирует, что гибкость иоткрытость кновым возможностям могут привести к неожиданным и значитель­ным успехам вСМ.
Задание
1. Напишите три вопроса, которые задают вам потенциальные парт неры по поводу индустрии СМ. Под каждым вопросом дайте ответы, которые вы считаете наиболее сильными.
Вопрос 1.
Вопрос 2.
Вопрос 3.
2. Напишите три вопроса, которые задают вам потенциальные парт неры по поводу вашей компании. Под каждым вопросом дайте ответы, которые вы считаете наиболее сильными.
Вопрос 1.
Вопрос 2.
Вопрос 3.
3. Напишите три вопроса, которые задают вам потенциальные парт неры поповоду того, что дает вам чувство уверенности всебе, или , может быть , вы сами задаете себе такие вопросы. Под каждым вопросом дайте ответы, которые вы считаете наиболее сильными.
Вопрос 1.
Вопрос 2.
Вопрос 3.
IV.
ЧАСТЬ
Эволюция лидера: путь
от начинающего сетевика до профессионала
Как аналитика ивнимание кдеталям
определяют путь кверш инам вСМ
ипочему понимание цифр я вляется
ключом куспеху
01 глава
АНАЛИЗ ДЕЙСТВИЙ, СВОИХ И ПАРТ НЕРОВ
Если вы всегда делаете то, что всегда делали, вывсегда будете получать то, что всегда получали.
Генри Форд, основатель Ford Motor Company
Вэтой части книги ярешил показать вам, как анализирую развитие своего бизнеса. Здесь будет много цифр. Ясчитаю, что тем, кто хо­чет достичь успеха вСМ, необходимо подружиться сцифрами ина­учить ся правильно анализир овать текущую с и туа ц и ю всвоей сети ибизнесе вцелом. Именно анализ помогает мне направлять усилия вверное русло, видеть реальную картину происходящего ипони­мать, что нужно сделать для достижения целей. Сейчас вмоей ор­ганизации свыше 4000 лидеров наразличных уровнях, иэто дает уникальную возм ожность для анализа : почему од н и задва го д а до­стигают статуса лидера, адругие затоже время взлетают доуровня директора ипр иумножают свой доход вдесятки раз.
СМ характеризуется большим разнообразием маркетинговых планов, которые могут быть применены той или иной МЛМ­компанией. Но не менее важен потенциал самой компании: накаких рынках она работает ичто эти р ынки могут предложить.
Я сотрудничаю с компанией, которой уже более полувека, ичасто слышу скептические замечания отом, что успех здесь
257
часть IV Эволюция лидера
невозможен, мол, нужно искать новичков на рынке. Однако мой опыт ирезультаты говорят обобратном.
Приведу историю, произошедшую около 20лет назад, когда две девушки, делающие первые шаги вСМ, пытались убедить меня вперспективности их новой компании ипредлагали перейти внее. Покакой-то причине они решили сделать мне предложение, откоторого, поих мнению, янесмогу отказаться. Мы беседовали около часа. Девушки убеждали меня, что через два-три года вмире останется только одна МЛМ-компания. Иэто будет их компания. Когда яспрашивал, где производится продукция, где можно посмотреть финансовые отчеты компании, они немогли сказать ничего определенного. Мыобменялись визитками идоговорились через некоторое время встретиться. Яиногда встречаюсь сдистрибьюторами других компаний повторно— бывает любопытно узнать, как уних дела. Содной изэтих девушек ясозвонился лет через 5–6. Мне было интересно, продолжаетли эта девушка свой бизнес вкомпании, которая, поее словам, должна была стать №1 вмире. Кмоему удивлению, сотрудничество продолжалось, ноизменилась роль девушки— издистрибьюторов она перешла впотребители продукции. ВСМ полностью разочаровалась. Насегодняшний день такомпания прекратила свою деятельность.
Выбор компании — один из самых важных шагов, которые должны предпринять дистрибьюторы, начиная свой бизнес. Япризнаю, что первая компания может оказаться неподходя­щей для человека. Сам якогда-то прошел через это. И это аб­солютно нормально. Большинство людей подписывают согла­шение с МЛМ-компанией, практически ничего незная обСМ, часто руководствуясь лишь эмоциями. Только впроцессе рабо­ты для них постепенно раскрываются все нюансы маркетинго­вого плана, и нередко эти нюансы не слишком благоприятны для бизнеса.
НК, скоторой ясотрудничаю много лет, всегда шла точным
курсом. Да,периодически возникали проблемы, нокаждый раз
258
01 глава Анализ действий, своих и парт неров
принимались верные решения, иявсегда ощущал ее огромный потенциал. Однако сейчас перед нами открылись огромные перспективы. Исвязано это снесколькими событиями.
Во-первых, компания недавно открыла офис водной изстран Евросоюза, сертифицировав там более со тни наименований продукции. Этот шаг позволяет осуществлять поставки вовсе страны ЕС без лишних таможенных пошлин и бюрократиче­ских препон благодаря единому рынку. Это означает начало завоевания рынка снаселением около 450млн человек— впе­чатляющая цифра, неправда ли?
Во-вторых, наша компания также открыла офис вТурции, сер­тифицировав около 60 наименований продукции. 80-миллионная Турция служит воротами крынкам Ближнего Востока иСеверной Африки, насчитывающим около 500млн человек. Да,врезульта­те таможенных процедур при поставках продукции изТурции вдругие страны мо ж ет увеличиваться стоимость товаров и воз­растать время доставки, нопри достижении оп ре деленного объе­ма товаро оборота мы сертифицируем прод укцию прямо встране иоткрываем там офис.
Это стратегическое расширение позволяет нам строить биз­нес врегионах собщим населением около 1млрд человек, где до сих пор практически отсутствуют дистрибьюторы нашей компании. Представьте себе величие этого момента: перед нами открываются безграничные возможности.
Так чтоже ответить тем, кто утверждает, что встарых ком­паниях у дистрибьюторов нет перспектив? Взгляните на рас­кинувшиеся перед нами горизонты. История ицифры говорят сами за себя— перед нами мир безграничных возможностей, имы только начинаем его покорение.
Причем вравных условиях находятся все дистрибьюторы— как те, которые сотрудничают скомпанией много лет, так ите, которые продолжают вступать в этот бизнес. Показательна вэтом смысле такая история. Некоторое время назад снами подписал соглашение один дис трибьютор. Доэтого на протя­жении года, сотрудничая с МЛМ-компанией, где требовалось ежемесячно совершать личные покупки на сумму несколько
259
часть IV Эволюция лидера
сотен долларов, он наблюдал, как развивается наш бизнес. Се­годня этот человек зарабатывает около $100 000 вме сяц , истоль впечатляющего дохода он смог достичь занесколько лет. Заме­чательно, нетак ли? Инатот момент, когда он начал сотрудни­чество сНК, ей было почти 50лет.
Тевыводы, которые яделаю вэтой книге, могут ненасто про­центов подходить МЛМ-компаниям сиными маркетинговыми планами и особенно стями бизнеса. Позвольте кратко описать план, с которым работаю я. Это накопительный план: подпи­сание соглашения бесплатное, ЛО (личный объем, или личный товаро оборот) вмесяц для получения вознаграждения состав­ляет около $42, товаро оборот лидерской организации вмесяц (ЛОплюс товаро оборот потребителей) равен $700. Чтобы до­стичь высшего ранга, нужно вырастить впервом уровне 20 ли­деров иобеспечить всеми поколениях лидерских организаций товаро оборот науровне $350 000.
Я хочу поделиться данными о том, сколько времени дис­трибьюторы вранге «лидер» ивы ше уделяют своему бизнесу. Наодном измероприятий, где присутствовали парт неры тако­го уровня, был проведен опрос среди 103 из104 участников НК. Результат заставляет задуматься (рис.18).
Итак, давайте проана лизируем полученные цифры: 19% участников (20 человек) уделяют своему бизнесу менее часа вдень, еще 27% (28 человек) находят 1–2 часа вдень для разви­тия своего дела, 14% (14 человек) посвящают бизне су 2–3часа, а17% (17 человек) инвестируют всвое будуще е 3–4 часа еже­дневно. Вы обратили внима ние нато, что более 8 часов никто изопрошенных невыделяет набизнес? Иэто несамое удиви­тельное. Невероятно, но факт: 8% (8 человек) вообще не счи­тают, что занимаются бизнесом, осуществляя привычную для себя деятельность вМЛМ-компании. Они просто время отвре­мени ведут непринужденные беседы о продукции спотенци­альными клиентами, рассказывают оней своим друзьям изна­комым, что приводит кподписанию соглашений. Витоге даже такой ненавязчивый подход спо собствует повышению товаро­оборота компании иприносит доход дистрибьюторам.
260
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]