Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1329 вузов, 5502 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Стань МЛМ-лидером эффективная структура за два года

.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
08.09.2026
Размер:
2 Мб
Скачать
☆
01 глава Открывшиеся перспективы
распределению успеха среди дистрибьюторов. Вэтой компании достичь успеха сложнее, чем вкомпанииА, ноуровень его может быть выше.
• Компания С (кривая ссамым низким пиком) мо жет иметь высокую стоимость продукции исложный МП, что приводит кменьшему количеству дистрибьюто­ров, дос тигающих высокого уровня успеха. Это может означать, что достигнуть успеха вэтой компании труд­но, вероятность этого невысока, ноте, кто добивается успеха, могут получать гораздо более высокий доход, чем успешные дистрибьюторы вкомпанияхВиА.
Построение таких кривых может помочь потенциальным дис­трибьюторам оценить свои шансы на успех в компаниях, ко­торые они рассматривают в качестве парт нера для открытия МЛМ- бизнеса. Важно помнить, что такие графики упрощают реальность ине учитывают множество индивидуальных фак­торов, включая личные усилия, навыки ирыночные условия.
СМ часто воспев а ет с я как апоге й пре д принимательской демо ­кратии, бизнес, г де достижения напрямую коррелируют с усилия ми испособностью обучаться иприменять новые знания. Вэтом бизн е­се, где каждый стартует содинаковых поз ици й, усп ех непред о пре­делен связями, социальным статусом, финансовыми ресурсами, возрастом или внешностью. Это бизнес, где ключевую роль играет желание расти, развиваться иреализовывать свои знания.
Вотличие оттрадиционных корпоративных структур, где про­движение может быть обусловлено нетолько личными достиже­ниями, ноивнутренними политическими играми, степенью зна­комства иродства, СМ предлагает более прозрачную ичестную систему вознаграждения завклад в де ло иполученные результаты.
СМ требует постоянного самообразования, настойчивости итерпения. Это марафон, а не спринт, где постоянное обуче­ние иусовершенствование техник продаж, общения ск лиента­ми истратегий развития коман ды служ ит основой для долго­срочного успеха. Те,к то готов инв естировать в свое развитие и применять на практике новые подходы, часто добиваются
161
часть III Кризис — это возможность
большего, чем те, кто полагается навнешние факторы или пас­сивно ожидает результатов.
Таким образом, СМ представляет собой уникальную воз­можность для любого, кто готов взять насебя ответственность засобственный успех и активно работать на его достижение, независимо отстартовых позиций. Это справедливый иоткры­тый вид бизнеса, где каждый— кузнец своего счастья.
Выслушав наши предложения, вице-президент компании Алекс предложил нам альтернативный план, сказав, что если он нас устроит, тоуже нарассвете ввоскресенье мы отправимся навстречу с потенциальным парт нером. Ондал нам краткий обзор компании: почти 30лет нарынке, богатый ассортимент изболее чем 500 наименований товара исредняя цена около $8 запродукт. Он отметил, что МП открыт для дискуссии, ачто это закомпания, нам сообщат лишь наборту самолета, если мы согласимся спредложением.
Нафоне найденных нами вариантов этот казался особенно привлекательным. После короткой, но бурной дискуссии мы решили принять вызов. Анализируя сложившуюся ситуацию, япредположил, что, возможно, Алекс обсудил сэтой компани­ей предварительные условия сотрудничества еще даже дона­шего приезда вШтаты ичто наши поиски были лишь формаль­ностью (руководство Н+ рассудило, что будет правильно, если мы сами, изучив рынок, сделаем выбор впользу этой компании ипризнаем ее преимущество).
Алекс был непросто административным руководителем, он вкладывал усилия в развитие бизнеса встранах СНГ, поддер­живал наши начинания в Польше и активно способствовал сертификации продукции вИспании. Еслибы нефинансовый кризис 1998г., Н+ моглабы стать одним изкрупнейших игро­ков напостсоветском рынке.
Ранним воскресным утром мы уже были в самолете. Наш рейс Нью- Йорк— Солт- Лейк- Сити спересадкой вДенвере. Мы струдом сдерживали волнение: Солт- Лейк- Сити, столица шта­та Юта, был сердцем MЛМ-индустрии вСША, имы направля­лись туда. Также нам нетерпелось узнать имя потенциального
162
01 глава Открывшиеся перспективы
парт нера Н+. Как назло, наш самолет около полутора часов выруливал навзлетную полосу, икогда мы наконец поднялись в воздух, Алекс раскрыл тайну : это была известная корпора­ция — назовем ее НК (новая компания) — с присутствием на бирже NASDAQ. В нашем списке эта компания не значи­лась, поскольку ее сайт был малоинформативен. Мы знали, что втегоды этим инструментом мало кто широко пользовался, по­этому насайты как источники полной икачественной информа­ции рассчитывать неприходилось. Однако тот факт, что акции НК торгуются наодной изведущих мировых бирж, убеждал нас внадежности истабильности потенциального парт нера.
Приземлившись вДенвере, мы поспешили кподземному поез­ду— доследующего рейса оставалось чуть более часа. Ксчастью, мы успели. Недолгий полет доСолт- Лейк- Сити оказался очень волнительным: турбулентности такой cилы яеще неиспытывал. Нас встретили представители компании и доставили в отель Marriott. Там для нас был заказан обед, закоторым последовала экскурсия по городу. Вечером нас пригласили наужин с руко­водством компании визысканный ресторан. Мы неспешно бе­седовали наотвлеченные темы, без погружения вбизнес- детали. Особенно вотеле меня поразило то, что для перемещения поего довольно большой территории не потребовалось выходить наулицу , где столбик тер м о м етра показывал
–2°C. Путь в ки­лометр мы преодолели через крытые галереи. Сейчас подобные комплексы распространены повсему миру, новтовремя cтоль необычные имасштабные строения были большой редкостью.
Вовторник утром нас повезли назавод НК. После обеда со­стоялась встреча с руководством, где мы обсудили ключевые вопросы будущего сотрудничества. Мы узнали обассортимен­те продукции напредстоящий год, отом, что МП натеррито­рии СНГ останется прежним, аесли он вчем-то иизменится, тоэто будет лишь напользу. Действительно, впоследствии МП улучшился: увеличились процентные выплаты и добавились бонусы для дистрибьюторов.
После общего совещания кома н да, ответственная за по­ставки, отправилась решать свои вопросы, а нас пригласили
163
часть III Кризис — это возможность
влаборатории, чтобы продемонстрировать, как осуществляет­ся контроль качества продукции. Компания проводила более 600 различных тес тов иежегодно инв естировала влаборато­рию свыше $2млн. Завод, специализирующийся наБАДах, был сертифицирован как фармацевтическое производство, что для такого рода предприятий большая редкоcть. Вбудущем при за­воде появился собственный научно- исследовательский центр ицентр клинических исследований. Нас впечатлил такой вы­сокий уровень производства. Влабораториях нам продемон­стрировали сертификаты, подтверждающие, что продукци я полностью органическая ,— иэто втовремя, когда требования корганическому сырью еще небыли строго регламентированы. Забегая вперед, скажу, что вдальнейшем НК выдерживала все требования для получения различных сертификатов отом, что вся ее продукция (включая сырье) накаждом этапе производ­ства отвечает стандартам USDA идругим строгим требовани­ям кчистоте икачеству.
Для меня также был важен парамет р финансовой надеж­ности компании. Будучи публичной, она обладала полностью открытой финансовой отчетностью. Меня устра ивало, что НК функционировала без заемных средств, опираясь только на собственные финансы. Почему это было важно? Компа­ния Н+ потерпела крах в том числе по причине отсутствия собственного капитала и больших долгов перед внешними поставщиками.
Часто утверждают, что дистрибьюторы вСМ— независимые предприниматели. Это лишь часть истины. Другая часть заклю­чается втом, что все они полностью зависят отпоставщика продукции. Если такая компания обанкротится, дис трибью то­ры тоже понесу т убытки.
Отношение к СМ часто бывает отрицательным из-за бан­кротств МЛМ-компаний. Втрадиционных организациях обыч­но работает несколько сотен или тысяч наемных сотрудников, обладающих определенными навыками и фиксированным до­ходом. В случае потери работы эти специалисты могут найти аналогичную позицию ссопоставимой зарплатой. Однако вСМ
164
01 глава Открывшиеся перспективы
обычно участвуют десятки, атоисотни тысяч дистрибьюторов. Крах МЛМ-компании приводит кпотере дохода всех этих людей. Чтобы снова достичь текущего уровня дохода, каждому изних требуется много времени иусилий. Снулевым доходом начинать МЛМ- бизнес достаточно сложно. Совокупность этих факторов ивызывает широкий негативный резонанс, значительно превы­шающий посиле реакцию накрах традиционной компании.
Владельцы компании Н+ идилеры вели переговоры спотен­циальным покупателем. Это было запределами нашего контро­ля ивлияния. Япредполагал, что сделка была заключена суче­том долгосрочной перспективы и,вероятно, включала условия повосстановлению идальнейшему увеличению товаро оборота на рынке СНГ. Поэтому продавцы Н+ не будут стремиться ксозданию нового МЛМ- бизнеса, асконцентрируются напод­держке иразвитии уже существующих сетей.
Умение ориентироваться в ситуаци и и объективно оцени­вать ее вселило вменя уверенность вправильности принимае­мого решения. Однако яосознавал, что невсе дистрибьюторы могут адекватно воспринять иэффективно использовать воз­можности, которые открываются перед нами врезультате этих изменений.
После подписания договора нам подтвердили, что компания­покупатель сохраняет прежний маркетинг-план. Было обещано, что ск оро появится информация об увеличении выплат. Нам вручили пакеты спродукцией новой компании, массу реклам­ных брошюр и финансовые отчеты. Последни е представляли для меня наибольшую ценность. Изних следовало, что компа­ния развивалась без привлечения внешних кредитов, что свиде­тельствовало оее финансовой стабильности. Нередко компании могут предложить отличный продукт ипривлекательный МП, но , если о ни не в состоянии выполнить долгосрочные обяза­тельства, вся деятельность внезапно может оказаться под угро­зой. И ,ксожалению, это довольно распространенное явление.
Мы вернулись вНью- Йорк иобменяли купленные ранее биле­ты вМоскву надругой рейс: бывшее руководство компанииН+ устроило для нас ужин вресторане, чтобы отпраздновать сделку
165
часть III Кризис — это возможность
послиянию. Хотя, если говорить точнее, событие скорее было продажей Н+, что для нас открывало новые горизонты. Было сложно предугадать реакцию наших структур. Дистрибьюторы переживали непростые времена: бизнес показал свою неста­бильность, имногие поняли, что успех зачастую зависит нето ль­ко отличного подхода кделу, ноиотфакторов вне их контроля.
Для меня слияние компаний было знаком оптимального раз­вития ситуации. Мои ожидания подтвердились впоследующую четверть века, когда, несмотря наряд неблагоприятных обсто­ятельств, НК неукоснительно соблюдала свои обязательства ипродолжала улучшать условия сотрудничества. Тем неменее сомнения в надежности и стабильности бизнеса оставались, имне часто приходилось вести разговоры наэту тему, развеи­вать опасения.
Японимаю, что гарантий вMЛM-бизнесе нет, как, впрочем, ивлюбом другом виде бизнеса. Важно осознавать реалии мира, вкотором мы живем: нет ничего, вчем можно былобы быть уве­ренным навсе сто процентов. Подтверждение этой мысли яча­сто нахожу ивличных историях. Люди, всю жизнь прожившие водной стране, бÓльшую часть времени, сил издоровья отдав­шие работе напредприятии, выходят напенсию, ноэтой пенсии нехватает даже насамые необходимые расходы. Мои родители незадавались вопросом онадежности страны, вкоторой они ро­дились, жили итрудились десятилетиями. Однако даже еслибы они иусомнились вэтой надежности, ничегобы неизменилось. Страна рухнула , несмотря наих веру вее стабильность.
Сегодня мы также неможем быть полностью уверены впол­ной надежности того государ ства, в котором живем, — это неподдается измерению. Точно также нельзя со стопроцент­ной уверенностью говорить о надежности предприятия, где мы работаем, будь тот радиционная или МЛМ-компания. Од­нако иногда мы можем оценить вероятность его стабильности вближайшем будущем потаким показателям, как финансовые отчеты. Иногда— потому что невсе предприятия публикуют свои финансовые результаты. Публичные компании обяза­ны предоставлять финотчеты с аудиторской проверкой, что
166
01 глава Открывшиеся перспективы
повышает вероятность их дос товерности. Если компания ко­тируется набирже, на эти документы можно опираться. Для оценки финансовой на дежности компании важно обращать внимание нетолько наее обо рот, стоимость акций или их ди­намику, ноинадолгосрочные обязательства, историю долгов. Изфинотчетов также можно узнать, сколько компания реаль­но выплачивает дистрибьюторам. Например, маркетинг-план может заявлять о выплатах в70%, вто время как поотчетам выплаты могут составлять всего 15%.
Давайте рассмотрим упрощенный пример: предположим, что личный оборот дистрибьютора составляет $100. Если компания выплачивает 10% вознаграждения покаждому изсеми уровней сетевой структу ры, тосогласно МП общая выплата всеть соста­вит 70%. Но важно внимательно изучить весь МП, так как внем могут быть прописаны условия, снижающие реальные выплаты.
Не все MЛM-компании публичны , иневсе дистрибьюторы умеют разбираться вфинансовых отчетах. Еслиже кним еще инет доступа, тооценивать надежность компании приходится по косвенным признакам: ее репутации, продолжительности существования на рынке, отзывам и рекомендациям других дистрибьюторов и клиентов. Общение с успешным дистри­бьютором издругой компании (непубличной) может быть по­лезным для оценки эффективности ивыг одности различных МЛМ-компаний. Основной подход вэтом случае заключается в сра внении товаро оборота иуровня вознаграждения, кото­рый компания выплачивает своим дистрибьюторам. Важно помнить, что такое сравнение будет верным только вконкрет­ной ситуации, этот метод неуниверсален.
Чтобы небыть голословным, приведу такой пример:
1. Вознаграждение вкомпании Х выплачивается до5-го
уровня. Товаро оборот дистрибьютора А. впяти уров­нях составляет $300 000, авознаграж дение— $1000.
2. Вознаграждение в компании ХХ выплачивается
до7-гоуровня. Товаро оборот дистрибьютора Б. всеми уровнях— $200 000, авознаграждение— $20 000.
167
часть III Кризис — это возможность
Напервый взгляд, работа с компанией ХХ кажется более вы­годной из-за более высоких выплат заменьший товаро оборот. Однако важно учитывать идругие факторы, такие как устойчи­вость компании, качество продукции, условия сотрудничества, потенциальные риски ивозможности для роста. Также следует помнить, что успешность дистрибьютора во многом зависит нетолько отусловий работы, ноиотего личных усилий, навы­ков истратегии ведения бизнеса.
ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ НАЧИНАЮЩИХ ДИСТРИБЬЮТОРОВ ВМЛМ- БИЗНЕСЕ
1. Существуютли причины, покоторым может неполучиться бизнес вСМ?
Понимание причин, которые могут привести кфиаско вбизне­се, иразработка стратегий их преодоления— ключевые условия достижения успеха. Рассмотрим, что может привести кнеудаче икак ее предотвратить.
Легкомысленное отношение кбизнесу.
Дистрибьютор Сергей говорит: «Япопробую заняться этим бизне­сом. Если неполучится, брошу». Скорее всего, он думает, чтоСМ— это очень просто. Вкакой-то степени так оно иесть: вСМ ненуж­но знать сопромат, теормех, физику, химию, иностранные языки (хотя , если планировать развитие бизнеса вдругой стране, знание языков очень пр игодится). Втоже время вСМ работают свои пра­вила исвои законы. Чтобы вэтом разобраться, потребуется вре­мя ижелание. Еслиже подойти кСМ спозиции: «Это все очень примитивно. Я и так все знаю», результат будет один — выход избизнеса. Приведу аналогию схорошо знакомым мне строитель­ным бизнесом: ккаждому аспекту бизнеса вСМ следует подходить сто льже серьезно, как иккаждому этапу строит ельства.
168
01 глава Открывшиеся перспективы
Способы избежать неудачи:
• постигать основы СМ;
• ставить перед собой конкретные цели;
• регулярно участвовать вобучающих программах исе­минарах.
Недостаток самостоятельности и предпринимательского мышления.
Елена, бухгалтер попрофессии, решает попробовать свои силы вСМ. Ее привл екает идея дополнительного дохода и возмож­ность управлять собственным временем. Прежде Елена работа­ла вструктурированных условиях, при которых ее задачи ира­бочий график строго регламентирова лись. Перейдя вСМ, она оказалась всовершенно другой среде, где нет четких указаний, что делать каждый день, нет руководителя, который контроли­рует выполнение работы, инет фиксированного рабочего вре­мени. Поначалу Елена чувствует себя потерянной. Она ждет, что ей скажут, какие продукты продвигать, как общаться спотенци­альными клиентами икак организовывать свой рабочий день. Ее ожидания основываются наопыте предыдущей работы.
Этот пример показывает, как недостаток самостоятельности и предпринимательского мышления может стать серьезным препятствием. Елене приходится самой принимать решения, ставить цели ипланировать свои действия. Переход отиспол­нительской работы ксамостоятельному управлению собствен­ным бизнесом— поворотный момент встановлении успешного сетевика. Вданном случае СМ можно сравнить снезависимым предпринимательством, в котором управление временем — личная ответственность бизнесмена.
Способы избежать неудачи:
• развивать предпринимательские качества, такие как инициативность, решительность, самостоятельность;
• создавать собственный график работы, соблюдение ко­торого будет способствовать достижению целей вСМ;
169
часть III Кризис — это возможность
• приобретать навыки самоорганизации, планирования иустановления приоритетов;
• искать ментора, или наставника, который поможет адаптироваться кновой рабочей среде иразвить необ­ходимые навыки.
Непонимание сложности иглубины СМ.
Удистрибьютора Николая есть цель: создать организа цию, ко­торая через некоторое время будет обеспечивать определенный ежемесячный товаро оборот. Если он создает такую организа­цию, то согласно маркетинг- плану он будет получать возна­граждение определенного размера. Вдальнейшем организация продолжает свою работу, часто вообще без участия Николая, аон получает свой процент оттоваро обор о та.
Наэтом этапе каждый дистрибьютор оказывается перед вы­бором: либо отдыхать, достигнув комфортного для себя уров­ня, либо создавать новую организацию. Как правило, повто­рому пути идут люди, которым нравится cам процесс работы вСМ. Для них это даже не столько работа, сколько образ жиз­ни. И чаще всего именно они становятся самыми успешны­ми сетевиками. Вэтом случае напрашивается такая аналогия: также, как знание иностранных языков открывает новые воз­можности вмеждународном бизнесе, понимание особенностей СМ открывает путь куспеху.
Способы избежать неудачи:
• изучать теорию ипрактику СМ;
• обмениваться опытом суспешными дистрибьюторами;
• постоянно самообразовываться.
Отсутствие финансовой мотивации вследствие минималь­ных вложений при открытии бизнеса.
Как яуже неоднократно говорил, вМЛМ- бизнес е довольно лег­кий вход сточки зрения финансовых вложений— как прави­ло, отнуля донескольких десятков долларов. Например, вход вбизнес компании, скоторой сотрудничаю я,стоит $0. Человек,
170
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности