Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1327 вузов, 5495 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Разумное страхование. Актуальные рыночные практики

.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
08.09.2026
Размер:
2 Мб
Скачать
☆
Центр страховых компетенций
выбирать наиболее эффективные варианты и самостоятельно оформлять договоры.
Что ж, ничего страшного явэтом невижу. Во-первых, алго­ритмы систем кто-то должен написать, искусственный интел­лект — обучать, а системы — поддерживать. Во-вторых, этот разговор состоялся шесть лет назад… Мы действительно научи­лись дистанционно урегулировать убытки, проводить презента­ции рисков иосматривать страхуемое имущество (сприменени­ем дронов), новсе это играет нам наруку, анезаменяет нас.
Неменее важны при выборе профессии перспективы роста наоткрытом рынке. Это направление деятельности, как ивесь российский частный страховой рынок, сравнительно молодо, поэтому сложно пока определить четкий трек развития таких специалистов, ведь большая их часть работает всвоих компа­ниях смомента формирования этой функции. Однако уже про­слеживаются два вектора: переход надругую сторону страхово­го рынка иработа вкачестве независимого эксперта.
Страховой рынок открыт для таких специалистов, так как они имеют другой взгляд набизнес и мышление страховате­ля, а потому привносят свежие идеи и реализуют успешные проекты. К сожалению, работая в компаниях- страхователях, им невсегда удается получить управленческий опыт ввиду от­сутствия или малочисленности команды. Советую выступать инициатором кросс- функциональных проектов иучаствовать вдругих инициативах компании, позволяющих получить та­кой опыт.
221
Риски и ответственность
Нельзя забывать, что под риском от решений специалиста пострахованию находится неразмер страховой премии, араз- мер страховой суммы, так как некорректно заключенный до­говор может привести к признанию события нестраховым случаем. Проблема здесь может крыться нетолько вусловиях страхования— возможны ошибки ввиду особенностей работы других подразделений.
УПРАВЛЕНИЕ СТРАХОВАНИЕМ
222
Приведу пример изпрактики. Врамках сопровождения до­говоров страхования имущества страхователь периодически отслеживает движение основных средств, чтобы проверить, непорали заявить что-то страховщику, поскольку при значи­тельном изменении страховой суммы необходимо пересчиты­вать премию. Однажды мы увидели резкое снижение суммы, решили с этим разобраться — ивыяснили, что из-за особен­ностей процесса учета существующих активов после очеред­ного частичного списания изсписка застрахованного имуще­ства выпал один изкритичных агрегатов стоимостью вдесятки миллиардов руб лей, который является узким местом для всего производственного процесса. Это могло вылиться в ошибку, критическую для страхового покрытия.
Поскольку цена ошибки велика, уровень ответственности также должен быть высоким. Подписывать договор страхова­ния, помоему глубокому убеждению, должен нетоп-менеджер, а ответственный, который составляет договор, согласовыва­ет его свовлеченными службами изнает внем каждую букву. Как минимум, это даст дополнительную мотивацию менедже­ру к заключению качественного договора страхования ответ­ственности директоров идолжностных лиц.
Первые шаги в должности
Самое сложное— определиться, счего начать. Приведу неболь­шое пошаговое руководство для переходящих напозицию «ме­неджер пострахованию» вновую компанию.
Анализ действующих договоров страхования
1.
Вы появились— значит, все вопросы будут переадресовывать вам. Поэтому первым делом нужно выяснить, что уже застра­ховано вкомпании, изучить виды страхования, условия, сроки программ, заявленные убытки.
Чтобы невозвращаться каждый раз кдоговорам, необходимо собрать общую картину программы страхования сключевыми
Центр страховых компетенций
условиями исроками возобновления водну таблицу. Это даст возможность планировать проектные задачи между операци­онной активностью повозобновлению.
Знакомство с основными
2.
бизнес-процессами иактивами
Для страхования бизнеса необходимо знать специфику его деятель ности иключевые риски. Нельзя навязывать масштаб­ную программу страхования имущества, если основные риски заключаются вполучении претензий отконтрагентов.
Необходимо изучить основные бизнес- процессы и активы, подверженные риску, предложить варианты страхования или усовершенствования уже действующих программ. Страховому рынку также проще общаться с компанией в режиме «одного окна», чтобы специалист пострахованию мог ответить набóль­шую часть вопросов, анепросто служил передаточным звеном.
Выстраивание коммуникаций
3.
с ключевыми стейкхолдерами
Вам ненужно знакомиться совсеми сотрудниками новой ком­пании, это невозможно. Необходимо определить тех, с кем вы будете общаться постоянно, иногда круглые сутки и без выходных. Это может быть два-три человека накаждый вид страхования, атакже несколько коллег изюридического блока ибухгалтерии.
Накапливая опыт общения в новой необъятной компании сневероятно сложной структурой, постепенно начинаешь за­мечать, что есть конкретные люди, заинтересованные втвоей работе. Вскоре оказывается, что их совсем немного. Это иесть ключевые стейкхолдеры.
Попробуйте встретиться сэтими людьми лично— если до­пустимо, внеформальной обстановке— например, пригласите каждого изних на обед. Обменяйтесь контактами, поддержи­вайте общение в рамках рабочих вопросов, информируйте их остраховых новостях, которые могут быть им интересны.
223
УПРАВЛЕНИЕ СТРАХОВАНИЕМ
224
4. Структурирование открытых задач
Поскольку в страховании всегда все срочно, расставляйте прио ритеты. Для этого нужно разложить перед собой все от­крытые задачи. Яделаю таблицу, используя следующую класси­фикацию иприоритизацию:
• Убытки. Задачи, связанные с размером и скоростью
получения страхового возмещения. Как правило, без­отлагательные.
• Возобновления. Все процессы и инициативы, возни-
кающие в рамках процедур оформления договоров страхования наочередной период. Критичные, так как промедление может вызвать перерыв впокрытии.
• Административные вопросы. Вопросы, возникаю-
щие врамках сопровождения действующих догово­ров страхования: запросы от коллег, корректиров­ка условий, выпуск полисов. Это напервый взгляд неважные задачи, но лучше их не запускать, чтобы в один прекрасный день не обнаружить неконтро­лируемую массу проблем с постоянными звонками инапоминаниями.
• Новые программы. Организация или проработка про-
грамм страхования, по которым принято решение озаключении договора или онеобходимости анализа рынка.
• Стратегия. Задачи совершенствования процесса
страхования, выпуска внутренних нормативных до­кументов, формирования команды.
Япредпочитаю постоянно иметь эту табличку перед глазами надоске всвоем кабинете, нофайл нарабочем столе компьюте­ра тоже подойдет.
Справочные формы
5.
Чтобы под рукой была необходимая информация, необходимо в том или ином виде вести три формы:
Центр страховых компетенций
225
• Программа страхования, которую упоминали выше, включающая основные условия и календарь.
• Контакты внутренних стейкхолдеров и внешних участников процесса. Здесь имеется в виду справоч­ник полезных контактов внутри и вне компании. Желательно с номерами мобильных телефонов.
• Матрица текущих активностей, которую я описал в четвертом пункте этого раздела.
Регламентация процессов
6.
Нормативная документация должна регламентировать взаимо действие в рамках организации страхования, приво­дя его в соответствие с требованиями законодательства, рынка ибизнес- процессами— и ,конечно, ее необходимо постоянно ак­туализировать. Она может быть представлена влюбом формате— главное, чтобы он был понятен всем заинтересованным лицам. Документ необходим впервую очередь новым сотрудникам— как при расширении штата подразделения, так ипри переходе теку­щего сотрудника надругую позицию или вдругую компанию.
Ситуация усугубляется, если уходит сотрудник, который был единственным держателем тайного знания о процессе стра­хования. Такой переход некомфортен любому работодателю , иразойтись вхороших отношениях втаком случае практиче­ски невозможно.
К процессу регламентации логично подходить после цикла ключевых возобновлений, чтобы сформировалось практиче­ское понимание процессов.
Формирование компетенции
Если вы собственник или руководитель бизнеса ихотите раз­вивать функцию страхования, но не можете себе позволить значительных инвестиций ни в продукты, ни вресурсы, нач­ните смалого.
Невсе хорошие страховые продукты дорогие. Можете вой­ти в мир разумного страхования, аккуратно «пробуя воду».
УПРАВЛЕНИЕ СТРАХОВАНИЕМ
226
Застраховаться дорого можно всегда, носначала лучше набить руку снебольшими инвестициями. Например, вы знаете риски пожара вкритических цехах, носомневаетесь встраховом про­дукте, понимании процесса, компетенциях сотрудников.
Страховщики любят открытость. Если вы сообщите несколь­ким компаниям, что хотите посмотреть, как работает страхо­вание , иоценить его стоимость, нонеуверены, что будете за­ключать договор, с вами обязательно начнут диалог — хотя, разумеется, вы будете несамым приоритетным клиентом. Если вам понравятся условия ипроцесс, вы сможете продолжить ра­боту сминимальными затратами— например, установив боль­шие франшизы.
Аналогичным образом можно начать работу с посредника­ми. Мало кто ограничивает свой круг клиентов крупнейшими страхователями. Вы, в свою очередь, можете сосредоточить свое внимание накомпаниях, специализирующихся нанужном вам виде страхования.
МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ
СТРАХОВАНИЕМ
Централизация
Принято считать, что степень централизации говорит о зре­лости функции. Под централизацией функции понимают как объединение функционала внутри одной организации с фор­мированием единого центра компетенций, так иконсолидацию полномочий погруппе компаний вматеринской или управ ляю­щей организации.
Например, распространена практика, когда страховани­ем ОСАГО и каско занимается подразделение, отвечающее за эксплуатацию автомобилей, страхованием опасных объек­тов — служба охраны труда и промышленной безопасности, страхованием торговых кредитов — коммерческая служба, страхованием ДМС— отдел кадров.
Втаком подходе есть своя логика, поскольку определенный функционал сопровождения договоров, особенно с высокой сервисной составляющей, должен оставаться наответственных подразделениях. Однако встает вопрос централизованного раз­мещения риска. Исходя изопыта, компания получает эффект при любом увеличении размещаемого нарынке объема риска, независимо отвидов страхования. Увеличивается объем разме­щения— увеличивается рычаг влияния нарынок, повышается иавторитет компании влице ответственного застрахование.
Истинная централизация, при которой можно говорить нетоль­ко об укрупнении конкурсных лотов, начинается на групповом
УПРАВЛЕНИЕ СТРАХОВАНИЕМ
228
уровне. Чем больше организаций в группе, тем больше эффект централизации. Приведу ключевые последствия:
• Снижение среднего тарифа. Чем больше объем, разме-
щаемый нарынке одним лицом, тем больше он о полу­чает преференций.
• Внедрение единых принципов. Когда проводится анализ
страховой программы группы компаний с децентра­лизованной организацией страхования, выясняется, что все компании приобретают разные виды страхо­вания, причем одни страхуются повосстановительной стоимости, другие— побалансовой, атретьи вообще ограничиваются страхованием выборочных объектов. Лимиты и франшизы также меняются от компании ккомпании. Централизация помогает выстроить еди­ную стройную иобоснованную картину.
• Выравнивание процессов. Анализ множества сценариев
взаимодействия подразделений врамках организации страхования позволит выбрать лучший сценарий или придумать новый, наиболее эффективный, который можно тиражировать навсе компании ирегламенти­ровать нагрупповом уровне.
• Унификация операций. Если операция проводится
несколько раз в год, ее эффективность не слишком сильно влияет на общую картину на уровне группы. Если она проводится сотни или тысячи раз, ее анализ, выравнивание и реструктуризация могут принести осязаемый эффект. Когда будет достигнута экономи­ческая целесообразность, можно будет рассмотреть вопрос роботизации этих операций.
• Формирование центра компетенций. Консолидация
страховой компетенции дает возможность обучать сотрудников профессиональным навыкам, повышая их эффективность илояльность.
• Развитие бюджетирования. Большое количество дого-
воров вуправлении увеличивает время взаимодействия
Модели управления страхованием
срынком ипозволяет повышать точность прогнозов за­трат настрахование вочередных страховых периодах.
Централизация повышает вероятность сопротивления состороны сотрудников именеджмента локальных компаний, поэтому важно учитывать несколько моментов:
• Проекту по централизации требуется поддержка состороны авторитетного для всех участников спон­сора, который своим присутствием ивовлеченностью демонстрирует степень важности изменений, атакже периодически стимулирует участников.
• Необходимо четкое распределение зон ответственно­сти между центром страховых компетенций и ком­паниями группы. Оно должно быть зафиксировано вформе регламента или договора оказания услуг.
Аутсорсинг
Эта модель управления нераспространена вРоссии инеслиш­ком широко распространена вмире, что обусловлено высокой степенью интеграции страхования в другие процессы компа­нии. Например, страхование торговых кредитов требует ин­формации оконтрагентах, объемах контрактов, суммах исро­ках задолженности. Вряд ли кто-то захочет предоставлять внешней организации полный доступ ктакой информации.
Кроме того, полный аутсорсинг функции предполагает ра­боту винформационных системах страхователя для осуществ­ле ния платежей, согласования договоров, получения данных осотрудниках. Представить такую степень интеграции вовре­мя всеобщего усиления кибербезопасности достаточно тяжело.
Мне посчастливилось быть руководителем первого проекта пополному аутсорсингу функции страхования вРоссии. Проект доказал свою эффективность благодаря значительному сокраще­нию затрат настрахование иобслуживание программы и про­должает успешно функционировать посей день. Правда, он был
229
УПРАВЛЕНИЕ СТРАХОВАНИЕМ
230
реализован вобстоятельствах, при которых аутсорсинг страхо­вания выглядел более логичным, чем его сохранение вструктуре компании. Он выполнялся вкомплексе спередачей отдельному юридическому лицу таких процессов, как бухгалтерский учет, кадровое администрирование, казначейство иИТ-поддержка.
В современных реалиях аутсорсинг компетенции не вызы­вает вопросов. На начальном пути формирования функции можно привлечь консультантов, которые проанализируют дей­ствующие процессы, предложат оптимальные для компании решения и займутся внедрением с подготовкой нормативной документации и,при необходимости, споиском кадров.
Если компания- страхователь решается напередачу функции или отдельных процессов нааутсорсинг, особое внимание сле­дует уделить договору. Ваутсорсинге для определения договора между исполнителем изаказчиком используется понятие SLA (англ. service level agreement — соглашение об уровне серви­са). SLA предусматривает четкую фиксацию договоренностей вформате договора, все условия взаимодействия должны быть согласованы сторонами. Пристального подхода заслуживают следующие параметры:
• Качество. Необходимо определить критические пока-
затели качества, которые требуют постоянного наблю­дения (коэффициент ошибок, безопасность процессов, уровень удовлетворенности, требующие эскалации случаи). Кроме того, при аутсорсинге должно быть зафиксировано непрерывное улучшение показателей качества — как ипри сохранении процессов внутри компании, когда их уровень непрерывно растет ввиду развития компетенций.
• Ответственность. Передача полномочий долж-
на предусматривать и передачу ответственности заошибки врамках заключения исопровождения до­говоров страхования и их последстви я, так как цена ошибки встраховании высока.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности