Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1327 вузов, 5495 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Разумное страхование. Актуальные рыночные практики

.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
08.09.2026
Размер:
2 Мб
Скачать
☆
Риск- менеджмент
• Снижение риска. Предусматривает варианты ми­нимизации вероятности наступления негативного события или суммы потенциального ущерба в слу­чае реализации этого события. Инструменты мини­мизации — диверсификация, повышение пожарной безопас ности, подготовка планов непрерывности биз­несаипр.
• Принятие риска — осознанный отказ от воздей­ствия на риск и принятие потенциальных потерь. Повторюсь, осознанный отказ! Это значит, что мы зна- ем этот риск иего потенциальное влияние набизнес, нопринимаем решение ничего сним неделать (ввиду его незначительности, очень малой вероятности или других причин) инаблюдать зариском дальше.
Каждое действие, направленное на уменьшение вероятно­сти негативного события или на уменьшение потенциального ущерба отреализации события, называют мероприятием или планом помитигации риска.
Использование одного изуказанных вариантов воздействия нариск незначит, что мы должны ограничиваться только им, они прекрасно комбинируются. Главная развилка наэтапе воз­действия заключается в решении — митигировать риск или нет. Если решение положительное, мы можем использовать все необходимые инструменты для воздействия нариск.
Застраховав свое производственное помещение от порчи имущества в результате пожара, мы можем дополнительно установить систему автоматического пожаротушения и про­тивопожарные двери между помещениями для снижения это­гоже риска. Страховщик оценит наши усилия, иэто выразится вуменьшении стоимости страхования.
После принятия решения о необходимости воздействия нариск разрабатываются мероприятия поего митигации. Для этого привлекаются сотрудники подразделений— держателей риска, организуются кросс- функциональные сессии иисполь­зуются данные олучших практиках иопыте схожих компаний.
181
УПРАВЛЕНИЕ СТРАХОВАНИЕМ
182
Уразрабатываемых мероприятий две задачи:
1. Минимизировать вероятность наступления негативного события.
2. Сократить ущерб при реализации негативных событий.
Именно такая комбинация позволяет воздействовать нариск с разных сторон. Давайте рассмотрим пример одного изсамых распространенных рисков— утрат ы имущества врезультате по­жара. Для снижения вероятности можно максимально удалить места для курения, разместить огнетушители вместах возможно­го возгорания, периодически проводить инструктаж по пожар­ной безопасности. Параллельно необходимо продумать, какие мероприятия могут минимизировать ущерб, какие необходимо провести донаступления пожара, акакие— вслучае пожара.
Например, можно обеспечить ограничение распространени я огня, изолировав разные блоки оборудования огнеупорными перекрытиями. На случай возникновения пожара сотрудники должны иметь четкую и отработанную инструкцию, идеально провести тренировки совместно сближайшей пожарной частью. Если в результате пожара будет выведено изстроя какое-либо оборудование, важно понимать, необходимоли компенсировать эту потерю навремя восстановления или замены, и если необ­ходимо, токак— путем расконсервирования резервных мощно­стей, аутсорсинг а (англ. outsourcing— передача третьей стороне) данного этапа производства, временн ого изменени я ассорти­мента продукции. Вариантов масса , и они индивидуальны для каждой компании. Как нам уже известно, такой план называется планом или сценарием непрерывности бизнеса (BCP).
Если имущество компании застраховано, это незначит, что теперь это головная боль страховщика. Первое правило урегу­лирования убытков гласит: «Страхователь должен поступать так, будто страховки у него нет» (принцип добросовестно­сти)! Вдоговорах страхования оно выражается ввиде условия онеобходимости страховател ю предпринимать все возможные
Риск- менеджмент
и разумные меры по минимизации убытка при наступлении события с признаками страхового случая. Поэтому постоять всторонке, любуясь огнем, неполучится.
Наэтапе воздействия нариск формируется два документа:
1. Паспорт риска содержит следующую информацию оконкретном риске: описание иоценка риска, угрозы, влияющие нареализацию риска, потенциальные последствия, мероприятия помитигации риска, держатель риска (ответственный зариск), ключевые индикаторы риска, категория.
2. Реестр рисков включает всебя систематизированную ключевую информацию изпаспортов всех рисков компании.
Мониторинг рисков замыкает цикл процесса управления ри­сками иначинает новый цикл. Благодаря мониторингу мы зна­ем, как изменяется риск при внедрении мероприятий помити­гации риска итрансформации внешних ивнутренних условий.
Необходимо постоянно актуализировать информацию нетолько оновых, ноиобуже известных нам рисках. Для этого используются ключевые индикаторы рисков.
Ключевой индикатор риска, КИР (англ. key risk indicator, KRI) — это инструмент мониторинга изменения степени ри­ска. Мы идентифицировали риск, осознали его критичность для бизнеса, определили мероприятия для его минимизации, и теперь необходимо выяснить, как он меняется. Влияют ли на него наши мероприятия? Нет ли факторов, которые влия­ют нанего сильнее, чем наши мероприятия? Как меняется его критичность для бизнеса иего приоритетность поотношению к другим рискам? Для ответа на эти вопросы каждому риску необходимо придать измеримые параметры, которые характе­ризовалибы его изменение.
Допустим, укомпании вреестре обозначен риск потери пер­сонала. Руководство следит затекучестью кадров повсей орга­низации иотдельным подразделениям. Дополнительно можно
183
УПРАВЛЕНИЕ СТРАХОВАНИЕМ
184
следить за изменением количества выпускников по нужным нам специальностям, изменением привлекательности других организаций, конкурирующих за сотрудников, миграцией на­селения врегионах присутствия. Отколичества икачества ин­формации зависит точность модели, прогнозирующей измене­ние степени риска.
Проанализировав, как меняется наш риск при изменении от­дельных индикаторов, мы выделяем те, изменение которых слу­жит «красным флагом» при мониторинге зариском. Поскольку для принятия решений требуется максимально актуальная информация, хорошо использовать показатели, которые фор­мируются автоматически и которые можно импортировать изимеющихся систем или открытых источников.
Запериметром описанного цикла остаются неменее важные процессы, которые требуют непрерывного внимания для инте­грации функции управления рисками:
• Формирование риск- ориентированной культу- ры — всегда «с головы» и личным примером. В од­ном международном холдинге, декларирующем риск­ориентированную культуру, янесколько раз встречал налестнице президента— ион всегда держался запо­ручень, именно так, как изображено наинформацион­ных наклейках.
• Обучение сотрудников. Люди всегда охотнее делают то, что умеют и понимают. Чем выше будет общий уровень компетентности вобласти управления риска­ми вкомпании, тем качественнее будет это управле­ние происходить. Поэтому просветительскую работу ссотрудниками нужно проводить постоянно.
• Интеграция управления рисками в корпоратив- ное управление. Если о рисках трубят на каждом углу, нопри этом фактического влияния на бизнес ­функции нет— результата небудет. Тоесть управле­ние рисками как функция есть, но ее работу не при­нимают к сведению при принятии бизнес- решений.
Риск- менеджмент
Риски должны учитываться как вежедневной работе каждого сотрудника, так ипри целеполагании ифор­мировании стратегии компании.
• Непрерывное развитие функции. Система управле­ния рисками должна развиваться вместе совсем биз­несом. Она должна постоянно оцениваться, пересма­триваться иэволюционировать, методология должна упрощаться, а новые инструменты необходимо вне­дрять всоответствии случшими практиками.
• Достижения. Чтобы система работала, аколлеги были вовлечены, необходимо демонстрировать ее ценность, в связи с чем нужно постоянно показывать эффект управления рисками ирезультаты деятельности.
Процесс управления рисками — настолько обширная дея­тельность, что продвигать его должен собственник компании. Источником инициативы внедрения системы управления ри­сками в компании должны быть ее акционеры. Только если «спонсор» изменений находится максимально высоко наиерар­хической лестнице, можно вовлечь впроцесс топ-менеджеров иполучить их поддержку навсех этапах.
Функция администрирования этого процесса возлагается нариск- менеджера. Как нистранно, сам он рисками неуправ­ляет, он дирижирует процессом иучаствует вотдельных эта­пах. Например, помогает найти решения для снижения рисков, новнедрение этого решения— задача держателя риска, тоесть сотрудника, чьи должностные обязанности сильнее всего свя­заны с уменьшением этого риска. Нельзя сделать держателем риска ликвидности начальника гаража, аответственным заре­путационный риск— бухгалтера.
Роль риск- менеджера постоянно растет. Сегодня это непро­сто координатор второстепенного процесса, чья цель— вклю­чить раздел поуправлению рисками вгодовую отчетность, как это было несколько лет назад, а руководитель, принимающий участие в корпоративном управлении иформирующий риск­ориентированную культуру вкомпании.
185
УПРАВЛЕНИЕ СТРАХОВАНИЕМ
186
Риск- менеджмент невозможен ввакууме— нивнутри компа­нии, ниснаружи. Региональные, федеральные имировые сооб­щества риск- менеджеров, которые делятся своими практиками, обсуждают самые острые темы ипродвигают общую культуру управления рисками вперед. Если человек решил развиваться в этом направлении, ему необходимо вступать в профессио­нальные сообщества, посещать конференции исеминары.
В этой главе я намеренно не использую слово «кон­троль». Несмотря на распространенное заблуждение, риск­менеджмент— это неконтрольная функция. Риск- менеджмент выступает партнером вподдержке бизнеса. Это важно, потому что от позиционирования функции существенно зависит ее эффективность.
Давайте рассмотрим схему процесса управления рисками (рис.5.2) ипопробуем найти здесь страхование. Это нелегко— особенно тем, кто невнимательно читал главу. Иэто еще раз подтверждает, что страхование— только один изинструмен­тов управления рисками.
Страховые риски
Причина того, что страхование непереплетено со всеми дета­лями системы управления рисками, втом, что невсе риски мо­гут быть страховыми. Страховыми рисками являются только те, которые могут быть переданы настрахование.
Застраховать можно далеко невсе. Страховые риски должны:
• соответствовать ключевым принципам страхования;
• быть измеримыми. Это значит, что для их оценки можно использовать разумную методологию расче­та. Перед заключением договора страховщик должен сней согласиться;
• отражать предложения страховщиков. Другими сло­вами, для таких рисков необходим рынок. Его, конеч­но, можно создать, ноцена эксклюзивных страховых продуктов неизбежно будет весьма высока.
Риск- менеджмент
Представьте, что былобы, еслибы все риски можно было за­страховать. Никто небоялсябы рисковать, так как все былобы застраховано. Пошел в казино, спустил все нажитое непо­сильным трудом итутже обратился встраховую завыплатой. Страхование бы выступало своего рода кнопкой «сохранить­ся» вреальной жизни перед любым событием, которое может спровоцировать негативные последствия , — как перед встре­чей с«боссом» вкомпьютерной игре.
Давайте посмотрим, какие риски, как правило, нестрахуются при стандартных обстоятельствах:
1. Риск наступления пандемии. Пандемия COVID-19 была настолько непредсказуема иоказалась настолько сокрушительна для мирового населения, экономик целых стран иотдельных бизнесов,
изпокрытия риски наступления пандемии. Это практически нереальный риск, чтобы предугадать иоценить ущерб, который может быть нанесен как отдельному человеку, так имеждународной корпорации.
2. Инвестиционный риск. Недополучение ожидаемой прибыли отвложения капитала вактивы, проекты ифинансовые инструменты из-за внешних ивнутренних факторов.
3. Комплаенс-риск. Впоследние годы комплаенс связывают исключительно свлиянием санкционных ограничений набизнес, ноего определение значительно шире. Это риски несоблюдения законодательных ивнутренних норм, документов, правил, положений ипроцедур, регламентирующих деятельность компании.
4. Политический риск. Негативные последствия для бизнеса, вызванные политическими решениями руководства отдельных стран, связанные, например, своенными действиями, национализацией, отказом
187
Заказчики Кураторы
Акционеры Топ-менеджмент
Формирование
культуры
Обучение
управлению
рисками
Интеграция
риск-менеджмента
Эволюция
функции
Лучшие практики
Мозговые штурмы
Интервью
ИДЕНТИФИКАЦИЯ
Анкетирование
МОНИТОРИНГ
ПРОЦЕСС
УПРАВЛЕНИЯ
РИСКАМИ
Демонстрация
ценности
Отказ от отдельных
видов деятельности,
регионов присутствия,
работы с отдельными
контрагентами
Исключение
Банковские гарантии
Факторинг
Страхование
Аутсорсинг
Деривативы
Условия договоров
Передача
ВОЗДЕЙСТВИЕ
Распределение
Компенсационный фонд
Общество взаимного страхования
Администраторы Участники Оценщики
Риск-менеджмент Все сотрудники Внутренний
Классификация
и внешний
аудит
Вероятность Ущерб
Оценка
Приоритизация
АНАЛИЗ
Определение толерантности
Снижение
Вероятность
Ущерб
Нулевая Минимальная Сдержанная Открытая Жажда риска
Принятие
Превентивные
меры
Диверсификация
Рис. 5.2. Схема процесса управления рисками
ВСР
УПРАВЛЕНИЕ СТРАХОВАНИЕМ
190
отпринятых обязательств, изменением налогового законодательства, ограничением конверсии валют.
5. Репутационный риск. Ухудшение отношения кбренду
компании состороны действующих ипотенциальных клиентов, инвесторов, партнеров исотрудников врезультате действий или бездействия, связанных скачеством продукции, несоблюдением договорных отношений, техническими сложностями, утечками информации, этическими нормами, поведением руководства иакционеров, маркетинговыми кампаниями. Расходы навосстановление репутации можно найти внескольких видах страхования вкачестве расширения (страхование ответственности товаропроизводителя, директоров идолжностных лиц, при экологическом загрязнении икиберинцидентах, например), ноотдельного договора настрахование репутационных рисков яневстречал.
Аналогично, на рынке страхования физических лиц невоз­можно застраховаться от развода, вынужденного переезда, смены работы ит. д.
Чтобы знать актуальный периметр страхуемых рисков, компа­ния должна состоять внепрерывном диалоге состраховым рын­ком, рассматривать новые страховые продукты иосуществлять мониторинг возможности страхования собственных рисков.
Часто возникают споры отом, кто внутри компании должен отвечать за общение со страховым рынком. Это могут быть представители отдельных подразделений— держателей риска, например главный бухгалтер, начальник гаража, HR-директор, риск- менеджер, специалист отдела корпоративного страхова­ния. Ниже мы рассмотрим плюсы и минусы всех вариантов, аздесь хотелосьбы определить роль риск- менеджера встрахо­вании— покрайней мере обозначить мой взгляд нанее.
Я уже обращал ваше внимание на то, что риск- менеджер неуправляет отдельными рисками. Он отвечает закачество гло­бального процесса, ноон небудет сам расставлять огнетушители,
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности