Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Паблик рилейшнз. Принципы и практика. Учебное пособие для вузов
.pdf
ÑТРАТЕГИ×ЕСКАЯ ПЕРСПЕКТИВА ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ
ких исследований того, насколько и как компании стараются интегрировать различные подходы к формированию стратегии, целесообразность подобной интеграции весьма высока. Вот что утверждает Шаффэ (1985):
Важно интегрировать каждую модель более низкого уровня с моделями, представляющими более сложные системы, потому что в организации представлены все уровни сложности систем. Адаптивная и интерпретационная модели, которые игнорируют менее сложные стратегические модели, тем самым игнорируют и фундамент, на котором они должны строиться, если они призваны отражать реалии организации. Более
того, всеобъемлющая интерпретационная стратегия, возможно, потребует даже больше планирования, чем обычно требует линейная стратегия,
и больше организационных изменений, которых, как правило, требует
адаптационная модель стратегии, а жизнеспособная адаптационная стратегия, в свою очередь, может потребовать линейного планирования.
Таким образом, он признает, что в условиях реального мира
бизнеса различные подходы к стратегии и процессу стратегического менеджмента могут не быть взаимоисключающими, как подразумевают некоторые теоретики. Как утверждает Шаффэ, «реальная ценность стратегии не может в полную силу проявиться в
реальности, пока теоретики не учтут в своих концепциях всю сложность реалий организации».
С точки зрения PR
При рассмотрении с точки зрения PR возникают очевидные
параллели между адаптационным и интерпретационным подходами к стратегии, предложенными Шаффэ возможностями открытых систем в повышении роли PR в организации и взглядом на
роль PR в организациях с точки зрения открытых систем (например, Grunig and Hunt, 1984; Cutlip et al., 1993). Конечно, и адаптационный, и интерпретационный подходы основаны на представлении об организации с точки зрения открытых систем. Стратегии рассматриваются как средство, при помощи которого организации стремятся адекватно реагировать и адаптироваться к давлению внешней среды и изменениям в деловой и социальной системах, частью которых они (организации) являются. Если теоретики PR могут утверждать, что системный подход предусматривает
очевидную роль PR (в виде межграничной функции) в «запуске»
процесса адаптации к изменениям среды, то с позиций менеджмента на взаимодействие со средой и стратегией эта роль остается
71
ÄÝÍÍÈ ÌÎÑÑ È ÃÝÐÈ ÓОРНАБИ
непризнанной. В сущности PR остается фактически «скрытым от
глаз», а ответственность за управление взаимодействием организации с окружающей ее средой рассматривается как прерогатива
других управленческих функций.
Прежде чем перейти к более детальному анализу возможного
вклада PR в стратегическое управление организацией и методов стратегического управления самим PR, было бы целесообразным рассмотреть другой, возможно, противоположный взгляд на различные
подходы к стратегии, предложенные Уиттингтоном (Whittington, 1993).
Четыре основных подхода к стратегии
В своей дерзкой и вызывающей, по общему признанию, работе, в которой подчеркивается спорная и несовершенная природа стратегии, Уиттингтон анализирует четыре основных подхода
к бизнес-стратегии: 1) классический, 2) эволюционный, 3) процессуальный и 4) систематический.
Эти подходы, как он предполагает, коренным образом различаются по двум параметрам: результатам применения стратегии и
процессам, с помощью которых вырабатывается стратегия. Он
считает, что, с точки зрения результатов, стратегии могут быть
направлены на достижение цели максимизации прибыли (класси-
ческий è эволюционный подходы), другие стратегии могут предполагать более множественный набор целей (процессуальный и систе-
матический подходы). Далее, как полагает автор, процессы, при помощи которых разрабатывается стратегия, варьируются от подходов преднамеренного, заранее просчитанного планирования (êëàñ-
сический и в меньшей степени систематический) до случайных, неструктурированных или чрезвычайных подходов (эволюционный и
процессуальный). Уиттингтон утверждает, что каждый из этих черырех подходов предполагает, что стратегия формируется и применяется разными, достаточно отличными способами.
Характеристики этих четырех основных подходов к стратегии
в обобщенном виде отражены в табл. 4.2.
Как можно заметить, эти четыре основных подхода к стратегии
по многим направлениям могут быть сопоставимы с подходами к
стратегии Шаффэ (1985). Наиболее значительный вклад Уиттингтона в непрекращающиеся дискуссии по поводу природы стратегии — акцент на все возрастающую важность систематического под-
õîäà к стратегии и отрицание взгляда на стратегию с точки зрения
классического планирования. По его мнению, систематический подход, подчеркивающий причастность социокультурных факторов и
72
ÑТРАТЕГИ×ЕСКАЯ ПЕРСПЕКТИВА ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ
к самой стратегии, и к ее разработке, — наиболее приемлемый и
эффективный в условиях все более конкурентной и изменчивой
среды, в которой функционируют современные организации.
Таблица 4.2.
Четыре основных подхода к стратегии, предложенных
Уиттингтоном (1993)
Процессуальный Эволюционный Систематический
Искусная
Туманное
Внутренние
факторы (политика/познание)
Изучение
конъюнктуры
Психология
Cyert and March,
Minzberg, Pettigrew
Эффективная
(рациональная)
Выживание
Внешние факторы (ориентация
на рынок)
Дарвинские
Экономика,
биология
Hannah
and Freeman,
Williamson
С учетом социокультурных
аспектов
Адаптация к местным условиям
Внешние (ориентация на социальные факторы)
Социально
ориентированные
Социология
Granovetter,
Marris
Тип стратегии
Логическое
обоснование
В центре
внимания
Процессы
Основное
влияние
Основные
авторы
Классический
Формальная
Максимизация
прибыли
Внутренние
факторы
(планировние)
Аналитическое
планирование
Экономика,
военное
Chandler, Ansoff,
Porter
Уиттингтон утверждает, что такие факторы коренного изменения внешней бизнес-среды, как появление мощных развитых экономик на Дальнем Востоке (так называемых «азиатских тигров»),
нарушение традиционного разделения на Восточную и Западную
Европу и возрастающая интеграция между развитыми западными
странами, все больше подрывают доверие к доминирующей традиционной «англосаксонской» модели стратегии. Все более возрастает признание, что «англосаксонская модель стратегии не является больше архетипом, а всего лишь одна из множества моделей стратегии в условиях все возрастающей сложности и конкурентности делового мира» (1993).
С учетом социокультурного акцента, присущего систематическому подходу к стратегии, PR-теоретики могли бы утверждать,
что это предусматривает потенциально важную роль PR (по крайней мере теоретически) в процессе анализа и толкования социальных и культурных различий в обществе, а также в помощи
73
ÄÝÍÍÈ ÌÎÑÑ È ÃÝÐÈ ÓОРНАБИ
руководству организации в разработке или принятии стратегий,
которые учитывали бы эти различия. А вот способен ли PR, или
допускается ли PR до исполнения этой роли — вопрос гораздо
более спорный и противоречивый.
Уровни стратегии
Мы ознакомились с дискуссией по поводу того, что может считаться основной природой стратегии и ее разработки. Однако прежде чем рассмотреть, как эти различные взгляды на стратегию могут повлиять на роль PR, было бы полезно четко разграничить
разные уровни стратегии и рассмотреть, в частности, то, что в
общем является основной сферой интересов теоретиков стратегии, а именно: стратегии конкуренции, или бизнес-стратегии.
Концептуально стратегия — иерархически организованная структура, в которой с точки зрения формального стратегического планирования выделяются следующие уровни: 1) корпоративный, 2) бизнес-уровень, 3) функциональный (например, Hax and Majluf, 1991).
Выделение отдельных иерархических уровней стратегии может рассматриваться как типично линейный подход к стратегии. Однако
подобные различия между иерархическими уровнями стратегии
(принятые в рамках линейного (узкого) подхода к стратегии) все
больше становятся объектом критики со стороны многих специалистов, утверждающих, что такие различия становятся все более
размытыми и не могут больше отражать реалий процесса разработки стратегии в большинстве современных организаций (так считают, например, Pettigrew, 1992; Eisenhardt and Zbaracki, 1992).
Признавая правоту таких замечаний, отметим, что в большинстве учебной и научной литературы стратегия все же рассматривается с иерархических позиций, что обеспечивает удобную основу
для теоретических и аналитических рамок, в которых характеристики стратегии анализируются на корпоративном, бизнес- и функциональном уровнях. Джонсон и Шоулс (Johnson and Scholes, 1993)
выделяют следующие различия между корпоративной, бизнес- и
операционной, или функциональной, стратегиями.
Корпоративная стратегия
Основной вопрос корпоративной стратегии — в каком именно
бизнесе в целом действует или должна действовать компания. Это
вопрос масштаба деятельности. В функции корпоративной стра-
74
ÑТРАТЕГИ×ЕСКАЯ ПЕРСПЕКТИВА ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ
тегии могут входить вопросы о приобретении других компаний
или диверсификации ее деятельности, распределении ресурсов
компании между различными направлениями ее деятельности, а
также проблемы финансовой структуры и организационной структуры компании в целом. Иными словами, корпоративная стратегия призвана решать те проблемы, которые могут влиять на организацию в целом. Хэкс и Мажлуф (1991) отмечали критическую
важность решений по подобным проблемам:
Это решения, которые не могут приниматься нецентрализованно,
что неизбежно приведет к риску совершения непоправимой ошибки
неверной оптимизации. Те, кто действует на более низких уровнях
организации, не обладают необходимыми преимуществами положения, чтобы правильно сделать трудный выбор, необходимый для максимизации выгоды для корпорации в целом, преимущественно при
столкновении с ситуациями, которые негативно влияют на их собственное подразделение в рамках организации.
Бизнес-стратегия, или стратегия конкуренции
Бизнес-стратегия, или стратегия конкуренции, заключается в
определении путей и методов конкуренции компании на конкретных рынках. Таким образом, если корпоративная стратегия касается решений, относящихся к организации в целом, конкурентная стратегия в гораздо большей степени относится к различным
хозяйственным подразделениям в пределах компании. Здесь решения могут быть сфокусированы на том, конкурировать ли на
всем рынке в целом или сосредоточить внимание на конкретных
сегментах рынка, а также на том, как наилучшим образом войти в
новые рынки или противостоять угрозе со стороны конкурентов
на тех рынках, на которых действует организация.
Функциональная стратегия
Суть функциональной стратегии — это различные функции
организации, такие, как маркетинг, финансы, персонал, производство и т.д., участвующие в обеспечении успеха других уровней стратегии. Например, решения по качеству производимой продукции,
а также уровню квалификации привлекаемой для выполнения работ рабочей силы могут иметь критически важное значение для
успеха организации. Как отмечают Джонсон и Шоулс (Johnson
and Scholes, 1993):
75
ÄÝÍÍÈ ÌÎÑÑ È ÃÝÐÈ ÓОРНАБИ
во многих отраслях бизнеса успешная бизнес-стратегия в значительной степени определяется принимаемыми решениями или осуществляемой деятельностью именно на функциональном уровне. По
этой причине интеграция операций (функционального уровня) и стратегии имеет принципиальное значение.
Общепризнана необходимость тесной интеграции всех трех
уровней стратегии для обеспечения возможности наиболее рационального и эффективного использования организацией своих ресурсов и успешной конкурентной борьбы на своих рынках. Однако интересы науки сосредоточены именно на конкурентном уровне, что предполагает более близкое знакомство с ним.
Стратегия конкуренции
Как отмечалось, корпоративная стратегия сосредоточивает внимание на перспективах настоящих и будущих бизнес-операций
организации в целом, а стратегия конкуренции, по мнению Ансоффа (1987), сосредоточена на «конкретизации определенного
подхода, который компания намеревается использовать в интересах успешного продвижения в каждой из стратегических областей своего бизнеса». Стратегия конкуренции описывается как «стержневой (сердцевинный) уровень стратегии», потому что именно
на этом уровне происходит большинство конкурентных взаимодействий, и именно на этом уровне окончательно выигрывают
или проигрывают конкурентное преимущество (Montgomery and
Porter, 1991).
Вероятно, наиболее значительным и важным вкладом в представления о конкурентной стратегии на современном этапе являются работы профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера: Competitive Strategy: Techniques and Analysing Industries and Compe-
titors (1980) [Конкурентная стратегия: технологии и анализ отрасли
и конкурентов] и Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance (1985) [Конкурентное преимущество: создание и поддержание высшего уровня эффективности деятельности]. Портер
отмечает особую важность конкуренции:
Конкуренция лежит в сердце успеха или провала компаний. Конкуренция определяет приемлемость тех видов деятельности компании, которые могут способствовать эффективности ее деятельности, в
частности, это инновации, введение и поддержание «объединяющей
(связующей)» культуры, или надлежащее исполнение. Конкурентная
стратегия — это поиск наиболее благоприятной конкурентной пози-
76
ÑТРАТЕГИ×ЕСКАЯ ПЕРСПЕКТИВА ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ
ции в отрасли деятельности, основная арена, на которой происходит
конкуренция. Конкурентная стратегия направлена на построение прибыльного и устойчивого положения компании перед лицом сил, которые определяют уровень и остроту конкуренции в отрасли.
Вероятно, наиболее существенный вклад Портера — это переориентация внимания в области разработки конкурентных стратегий с ранее принятого уравновешивания анализа внешних условий бизнес-среды с внутренними преимуществами и недостатками организации (т.е. с анализа SWOT — Strengths and Weaknesses —
Opportunities and Threats) на важность понимания тех сил, которые определяют интенсивность конкуренции в той или иной отрасли. Так, по мнению Портера, создание успешной конкурентной стратегии начинается с четкого определения того, что составляет ту или иную отрасль, и анализа сил, определяющих напряженность конкуренции в ней. Он выделил как определяющие прибыльность в отрасли такие конкурентные силы, как соперничество между существующими в отрасли производителями (конкурентами), угроза проникновения на рынок новых конкурентов,
угроза создания замещающих товаров, рыночная сила поставщиков и рыночная сила покупателей (рис. 4.1).
Однако, вероятно, наиболее известен Портер своими работами по тем «базисным стратегиям конкуренции», которые определяют способность организации создать и поддерживать такой уровень эффективности деятельности, который считается выше среднего в отрасли. Портер так объясняет, почему организации, стремящиеся к конкурентному преимуществу, должны осуществлять
одну из двух базисных стратегий:
Несмотря на то, что компания может иметь множество преимуществ и недостатков по отношению к своим конкурентам, существует
два типа конкурентного преимущества, которыми она может обладать: низкие затраты или дифференциация. Важность тех или иных
достоинств или недостатков, которыми располагает компания, в конечном итоге сводится к функции их влияния на относительный уровень затрат или на дифференциацию. Преимущества в уровне затрат
и дифференциация, в свою очередь, проистекают из структуры отрасли. Они определяются способностью компании противостоять пяти
силам лучше, чем их соперники.
Далее Портер объединяет два основных типа конкурентных
стратегий с масштабом деятельности организации, и в итоге получает три варианта базисных стратегий: 1) ведущие позиции в об-
77
ÄÝÍÍÈ ÌÎÑÑ È ÃÝÐÈ ÓОРНАБИ
ласти затрат; 2) дифферециация; 3) фокусирование. Стратегии лидерства в области затрат и дифференциации направлены на завоевание конкурентного преимущества в рамках широкого спектра
сегментов рынка отрасли, а стратегия фокусирования — на завоевание лидерства в уровне затрат (фокусирование на уровне затрат)
или дифференциации (фокусирование на дифференциации) на одном конкретном сегменте или ограниченном числе сегментов рынка. Портер утверждает, что эти базисные стратегии представляют
единственно жизнеспособные пути борьбы с влиянием конкурентных сил и одержания верха над соперниками компании в отрасли.
СИЛЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СРЕДА
ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ НОВИЧКИ НА РЫНКЕ
Ò
Å
Õ
Í
Î
Ë
Ï
Î
Î
Ã
Ñ
È
Ò
×
À
Å
Â
Ù
È
Ê
È
Рыночная
позиция
поставщиков
вующими компа-
ТОВАРЫ-ЗАМЕНИТЕЛИ
Ñ
Ê
À
ß
Ñ
Ð
Å
Ä
À
Угроза проникновения
на рынок новых
конкурентов
КОНКУРЕНТЫ
В ОТРАСЛИ
Соперничество
между сущест-
ниями-произво-
дителями
Угроза предложения
заменителей товаров
или услуг
Рыночная
позиция
покупателей
Ñ
Î
Ö
Ï
Î
Ê
Ó
Ï
À
Ò
Å
Ë
È
È
À
Ë
Ü
Í
À
ß
Ñ
Ð
Å
Ä
À
Ðèñ. 4.1.
ПОЛИТИЧЕСКАЯ СРЕДА
Модель пяти сил для анализа уровня конкуренции в отрасли
Источник
: адаптировано Porter (1980).
78
ÑТРАТЕГИ×ЕСКАЯ ПЕРСПЕКТИВА ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ
Критика теорий Портера
Несмотря на широкое признание и применение, теории Портера не были приняты безоговорочно и не избежали критики.
Например, модель пяти сил подверглась некоторой общей критике (например, O’Shaughnessy, 1988; Speed, 1989; McDonald, 1992).
В частности, Спид (Speed) отмечает, что коллективная мощь основных пяти конкурентных сил весьма значительно зависит от
ситуации, сложившейся в отрасли, а О’Шоннессу (O’Shaughnessy)
критикует сам выбор пяти сил, с которыми имеют дело базисные
стратегии Портера:
Почему выбрано только пять сил? Портер полагает, что остальные
силы отражаются в этих пяти базовых. Он даже считает, что давление
правительства может проявляться через выбранные им пять сил. Но
не может ли этот аргумент использоваться для оправдания выбора
еще меньшего числа сил? Некоторые маркетологи уже готовы утверждать, что они принимают в расчет рыночную власть поставщика, когда устанавливают коэффициент прибыльности, в то время как возможное вторжение на рынок заменителей учитывается путем определения потенциала и роста рынка.
Он также подвергает сомнению предположение Портера, что
следует делать выбор между стремлением к всеобщему лидерству
по уровню затрат и дифференциации, поскольку проведение курса на дифференциацию незамедлительно и неизбежно приведет к
увеличению уровня затрат (O’Shaughnessy, 1988). Он же утверждает, что существует множество случаев, когда компания обеспечивает себе дифференциацию за счет лидерства в технологическом
уровне и при этом достигает лидерства в уровне затрат, снижая их
за счет эффекта масштаба и эффекта кривой ожидания.
Вероятно, один из наиболее убедительных аспектов критики
теорий Портера можно найти у МакДональда (McDonald, 1992),
утверждающего, что маркетинговые инструменты и технологии,
предложенные Портером, вносят полезный вклад в определение
«диагноза», но ни один метод не может сегодня обеспечить решения, которые должны принимать современные менеджеры маркетинга. Он также отметил врожденную опасность полагаться только на одно единственное средство. И хотя модель пяти сил Портера и его базисные стратегии и сохраняют свой статус как основное
современное представление о стратегии, целесообразнее было бы
воспринимать их как представляющий несомненную ценность
набор руководящих указаний.
79
ÄÝÍÍÈ ÌÎÑÑ È ÃÝÐÈ ÓОРНАБИ
Базисные стратегии или характерные
области компетентности?
Альтернативный взгляд на пути и методы достижения организациями конкурентного успеха предложен профессором Лондонской школы бизнеса Джоном Кеем (John Kay, 1993). Он утверждает, что корпоративный успех определяется точной оценкой уникального преимущества компании (ее характерных возможностей)
по отношению к экономической и рыночной среде, с которой она
сталкивается в процессе своей деятельности.
Утверждая, что успешная стратегия обычно основывается на
отличительных возможностях компании, Кей подвергает сомнению идеи Портера (1980, 1985) о том, что путь к устойчивому
конкурентному преимуществу лежит в проведении одного из двух
основных видов стратегий (лидерство в затратах и дифференциация), только и открытых для компании. Кей утверждает, что источник конкурентного преимущества каждой компании должен,
по определению, быть уникальным, в противном случае это преимущество не будет устойчивым. Далее он предполагает, что компания может обеспечить добавленную стоимость (ключевой показатель успеха любой компании) на основе нескольких отличительных возможностей: это уникальные взаимоотношения некоторых
компаний (с потребителями, поставщиками и т.д.), отсутствующие у других компаний. Проанализировав деятельность добившихся стабильного успеха европейских компаний, Кей определил три типа потенциальных возможностей, которые формируют фундамент успеха компании: структура, репутация, иннова-
öèÿ. Даже если компания не располагает потенциальной возможностью, утверждает Кей, она все равно может достичь конкурентного преимущества, если имеет конкретный стратегический актив, например, концессию на эксплуатацию какого-либо вида
природных ресурсов (алмазная компания De Beers) или эксклюзивное право (лицензию) на поставку конкретного товара или
услуги (компании-поставщики коммунальных услуг British Gas,
British Telecom, Deutsche Bundespost — поставщики газа, услуг связи
и почтовых услуг).
Основные характеристики каждой из отличительных возможностей вместе с индикацией пути, которым они могут обеспечить источник конкурентного преимущества, обобщены в табл. 4.3. В каждом случае мы отвели определенную роль, которую PR мог бы сыг-
80
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]