Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Паблик рилейшнз. Принципы и практика. Учебное пособие для вузов

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 468 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПЕРСПЕКТИВА

ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ

Дэнни Мосс и Гэри Уорнаби

(Danny Moss and Gary Warnaby)

Цели главы

z исследовать возможности применения концепций стратегии и стра-

тегического менеджмента в контексте

z рассмотреть на примере Великобритании, в какой степени органи-

зации оценивают PR как стратегически важную функцию

z показать, как на практике PR может внести существенный вклад в

разработку эффективной корпоративной и бизнес-стратегии

Поясняющий пример: Нефтяная платформа

Brent Spar — кризис коммуникаций

с общественностью

Стратегическая важность функций PR, вероятно, наиболее ярко проявляется в условиях, когда организация сталкивается с кризисом, который может угрожать ее конкурентоспособности и в некоторых случаях — самому существованию и выживаемости организации. Именно в подобных обстоятельствах к организации приковано пристальное внимание СМИ и общественности; причем каждое действие организации подвергается критическому разбору и скрупулезному анализу различными группами заинтересованных лиц. Подобным примером являются проблемы, с которыми в 1995 г. столкнулась британская нефтяная компания Shell после того, как ею было принято решение избавиться от морской нефтяной платформы Brent Spar в Атлантическом океане. Это классический пример такой кризисной ситуации, в которой компания подвергалась жестокой критике за неспособность оценить степень сопротивления общественности ее планам затопить платформу.

Инцидент с платформой Brent Spar вынес компанию Shell на суд мировой общественности и показал ее полную беспомощность в решении возникшей проблемы. Суть проблемы заключалась в неверной оценке руководством компании масштабов возможного общественного недовольства планами глубоководного затопления платформы в водах Атлантического океана. На самом деле научные исследования показали, что именно глубоководное затопле-

ÄÝÍÍÈ ÌÎÑÑ È ÃÝÐÈ ÓОРНАБИ

ние — наиболее экологически безопасный вариант уничтожения платформы, но руководство компании не сумело понять, что для экологической общественности, например Greenpeace, это может не быть столь очевидным и убедительным. В результате инспирированной «зелеными» широкомасштабной кампании протеста против затопления платформы компания Shell была вынуждена отказаться от первоначального плана и рассматривать альтернативные и более дорогостоящие возможности избавления от этой громоздкой металлоконструкции на суше. Если бы компания Shell более подробно и широко ознакомила СМИ и общественность Великобритании и Европы со своими планами и разъяснила бы более тщательно их безопасность для окружающей среды и мирового океана, если бы руководство компании заранее сумело бы оценить степень сопротивления ее планам со стороны общественности и «зеленых», она была бы лучше подготовлена к противостоянию кампании, развернутой Greenpeace.

Этот пример наглядно иллюстрирует потенциальную важность стратегического PR-консалтинга, когда организация сталкивается с проблемами, потенциально угрожающими ее репутации, и должна «сохранять лицо» перед теми группами общественности, от которых зависит ее успех, а в экстремальных случаях — и выживание.

Введение

Несмотря на то, что в последние 30 лет все увеличивается объем литературы, посвященной теме стратегии, теоретики в ней редко признают за PR право на стратегически важную роль в рамках функции стратегического менеджмента в организации. В данной главе мы намерены попытаться показать, как PR может внести вклад в более эффективное формирование (разработку) и применение организационной стратегии как на корпоративном, так и на конкурентном уровнях. Более того, мы возьмем на себя смелость утверждать, что сама природа бизнес-среды, в которой в настоящее время действует большинство организаций и в которой все более приобретающие силу и влиятельность экологические группы и просто группы общественного давления, а также правительство оказывают все возрастающее влияние на деятельность корпораций, заставила многие бизнес-организации включить управление своими коммуникациями в число первостепенных стратегических вопросов. Мы начнем эту главу с обзора эволюцион-

ÑТРАТЕГИ×ЕСКАЯ ПЕРСПЕКТИВА ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ

ного развития в последние годы представлений о стратегии и стратегическом менеджменте, а затем перейдем к концептуализации стратегической роли функций паблик рилейшнз. Нам придется привлечь теорию менеджмента и теорию паблик рилейшнз, что позволит определить модель, способствующую объяснению, где и каким образом PR может способствовать стратегическому менеджменту. В частности, мы обратимся к работе Грюнига (1992), чье исследование «превосходства» в области PR и управления коммуникациями предлагает, возможно, самую четкую на сегодняшний момент формулировку концептуальных основ для понимания, каким образом PR может внести вклад в функцию стратегического менеджмента, а также как можно осуществлять стратегическое управление самим PR.

Рассматривая, как концепция стратегии трактуется в литературе, мы проведем обзор и сопоставление линейной (узкой), адаптационной и интерпретационной (толковательной, объяснительной) моделей стратегии (Chaffee, 1985) и попытаемся показать, как эволюция представлений о стратегии двигалась в сторону более интегрированного взгляда на эти модели. Покажем, что применительно к выработке PR-стратегии в литературе, посвященной PR, преобладает представление о стратегии как о форме стратегического планирования. Модель формирования стратегии, предлагаемая в данной главе, ставит под сомнение преимущественно узкое представление о стратегии и утверждает, что стратегическая роль PR делается гораздо яснее, если стратегию рассматривать не с точки зрения линейной (узкой), а адаптационной и/или интерпретационной (толковательной).

С точки зрения формирования конкурентной стратегии эта глава оспаривает возможности выдвинутой Портером (Porter, 1980;

1985) концепции «общих (родовых) стратегий» (и доминирующей в качестве основного представления о конкурентной стратегии) реально отражать подход большинства компаний к задаче создания конкурентного преимущества. В данном случае мы рассматриваем аргументы, выдвинутые Кеем (Kay, 1993), о важности формирования обеспечивающих успех стратегий на основе конкретной (стержневой) компетенции, которой обладает компания. Основы конкретной компетенции, предложенные Кеем, использованы как фундамент для исследования, как PR может способствовать выработке конкурентной стратегии, обеспечивающей успех компании.

ÄÝÍÍÈ ÌÎÑÑ È ÃÝÐÈ ÓОРНАБИ

В заключительной части главы рассмотрим, как могут быть сформулированы PR-стратегии, и здесь мы утверждаем, что традиционное линейное планирование, выдвигаемое такими учеными PR-специалистами, как Грюниг и Реппер (1992), имеет ограниченную ценность при попытке разъяснить пути формулирования стратегии во всех случаях.

Определение понятия стратегии

Одна из основных тем, возникающих во всех научных источниках, посвященных стратегии, — это роль стратегии как последовательной и адаптационной реакции на внешние возможности и угрозы, с которыми могут столкнуться организации (например, Argyris, 1985; Mintzberg, 1989; Steiner and Miner, 1977). В литературе по менеджменту существует общее, разделяемое большинством авторов, мнение, что стратегия в сущности касается процесса управления взаимодействием между организацией и внешней средой ее деятельности и направлена на достижение наибольшего «соответствия» между ними. С этой точки зрения можно утверждать, что PR-функция потенциально может обеспечить важный вклад в стратегический менеджмент, выполняя роль посредника между организацией и ее бизнес-средой. Например, Грюниг и Реппер утверждают, что PR может участвовать в формировании организационной стратегии, помогая «управлять потенциальными конфликтами и содействуя построению взаимоотношений с теми стратегическими кругами общественности, которые могут органичить самостоятельность организации [в достижении своих целей]». Далее мы рассмотрим, как можно более четко понять эту роль PR.

Сначала, однако, было бы полезно рассмотреть некоторые из важных недавних достижений в понимании концепции стратегии и процесса формирования стратегии, которые создают контекст для исследования стратегической роли PR. Поэтому рассмотрим ряд концептуальных рамок, которые могут объяснить, где и как PR может способствовать общему стратегическому руководству организацией и достижению ею своих стратегических целей. Этот анализ может помочь нам определить характеристики стратегии и стратегического менеджмента в контексте PR.

Что такое стратегия?

Несмотря на избыток литературы, появившейся в последние 30 лет и посвященной предмету стратегии, всеобъемлющего и приемлемого для всех определения стратегии практически нет. В сущ-

ÑТРАТЕГИ×ЕСКАЯ ПЕРСПЕКТИВА ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ

ности у каждого пишущего на эту тему свое определение стратегии. Хэмбрик (Hambrick, 1983) выдвигает две основные причины такого разногласия: 1) стратегия представляет собой многомерную концепцию, 2) стратегия по своему происхождению является ситуационной и поэтому имеет тенденцию варьировать в зависимости от области, в которой и для которой она вырабатывается.

Потому не будем стремиться к единому, всеобъемлющему определению стратегии, лучше сосредоточим внимание на выявлении тех областей, в которых существует наибольшее взаимное согласие. Рассмотрим два альтернативных подхода к определению стратегии, а именно: определения, предложенные Минцбергом и Керином (Minzberg 1991; Kerin et al., 1990).

Соглашаясь с многогранным характером стратегии, Минцберг признает, что крайне сложно предложить единое всеобъемлющее определение понятия стратегии. Так, он предлагает пять альтер- нативных, хотя и взаимосвязанных, определений стратегии: стратегия как план, как хитрость (уловка), как модель, как положение и как перспектива. Как утверждает Минцберг, каждое из этих определений стратегии содержит разные представления о том, как понимать содержание и природу процесса разработки стратегических решений.

Предлагая эти пять альтернативных, но взаимодополняющих определений стратегии, Минцберг стремится расширить восприятие стратегии как планирования, т.е. сознательного, намеренно выбранного курса действий, руководства (или набора инструкций) по поведению в определенной ситуации. Пять определений стратегии Минцберга охватывают: идеи зачастую стихийной природы стратегии (стратегия как модель), представления о стратегии как о средстве позиционировать организацию в среде ее деятельности (стратегия как положение), идеи стратегии как представления в голове отдельного стратега (стратегия как перспектива), идеи стратегии как о простом маневре с целью перехитрить конкурентов (стратегия как уловка).

Минцберг делает упор на взаимодействующую сущность этих определений и подчеркивает, что признание этой многомерности стратегии позволяет построить более общую и последовательную взаимосвязанную картину стратегического процесса. Эти взгляды перекликаются и с работами Кристенсена (Christensen, 1982), утверждавшего, что одним из самых сложных аспектов стратегического управления является итрегрирование представлений о различных компонентах стратегии в единую картину.

ÄÝÍÍÈ ÌÎÑÑ È ÃÝÐÈ ÓОРНАБИ

Keрин (1990) предлагает противоположный подход. Приняв за основу ранние труды Хэкса и Мажлуфа (Hax and Majluf, 1988), Keрин и его соавторы проанализировали различные определения стратегии, предложенные разными авторами, и выделили шесть ключевых аспектов стратегии:

1. Стратегия — средство для установления намерений организации (с точки зрения ее долгосрочных целей, программ действия, приоритетов в распределении ресурсов).

2. Стратегия дает определение конкурентному качеству (компетентности) организации. Иными словами, одной из основных забот стратегии является определение той области бизнеса, в которой компания находится или должна находиться и действовать.

3. Стратегия — это реакция (последовательная и адаптационная) на внешние возможности и угрозы, а также на внутренние достоинства и недостатки, влияющие на организацию.

4. Стратегия — это центральное средство достижения конкурентного преимущества.

5. Стратегия задействует все иерархические уровни организации: корпоративный, профессиональный и функциональный.

6. Стратегия — это мотивирующая сила для заинтересованных лиц (акционеры, кредиторы, управляющие, наемные работники, клиенты, местная община, правительство и т.д.), которые напрямую или опосредованно получают выгоду или несут затраты от деятельности своих организаций.

И хотя эти шесть аспектов не сопоставимы с пятью определениями Минцберга, идеи, которые в них содержатся, в большей или в меньшей степени отражают альтернативные определения стратегии, предложенные Минцбергом. Так, представление о стратегии как об «определении конкурентного качества организации» явно охватывает идею стратегии как «положения» Минцберга, а идея стратегии как средства для установления намерений организации явно аналогична определению стратегии как «перспективы», предложенному Минцбергом.

Перспективы стратегии

Параметры стратегии, предложенные в работе Keрина и др., могут рассматриваться как широко сопоставимые с тем, что Шаффэ (Chaffee, 1985) определял как «области наибольшего взаимо-

ÑТРАТЕГИ×ЕСКАЯ ПЕРСПЕКТИВА ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ

согласия» касательно метода определения или понимания стратегии. Однако Шаффе предполагает, что за пределами области взаимного согласия мнения многих специалистов по поводу стратегии расходятся. Несомненно, за последние годы сами эти так называемые «области взаимного согласия» все больше становятся объектом критического анализа. Например, Петтигрю (Pettigrew, 1992) оспаривает вторую из этих областей взаимного согласия — подразумеваемое отделение содержания стратегии от процесса формулирования стратегии — и это служит отражением реалий практики выработки стратегии, утверждающей, что содержание и процесс в данном случае не могут быть просто отделены друг от друга. Признавая непрерывность и постоянство дебатов о стратегическом процессе, Шаффэ выделяет три отдельных блока определений стратегии и подходов к стратегии: 1) линейный, 2) адаптационный и

3) интерпретационный. Знакомство с каждым из этих трех подходов поможет нам показать противоречивую природу дискуссии о том, как следует понимать концепцию стратегии.

Линейная стратегия

Стратегия рассматривается как форма методического направленного последовательного планирования, которое способствует рациональной выработке решений, общая цель которых — достижение заранее намеченных целей. Такой «целеустремленный, преднамеренный» аспект стратегии нашел выражение в определениях стратегии, подобных определению Чендлера (Chandler, 1962). Эта линейная модель стратегии основана на некоторых допущениях, которые теоретики менеджмента все больше подвергают сомнению. 1) Организация должна иметь формальную структуру, так, все решения, принятые на ее «верху», должны исполняться во всей организации. 2) Организация функционирует в относительно предсказуемой среде или организация в достаточной степени «защищена» от сил внешней среды, — эти условия считаются необходимыми вследствие поглощающей время и направленной в перспективу природы процесса планирования. 3) Менеджеры действуют в более или менее разумной манере и имеют доступ ко всей небходимой информации, на которой они основывают свои решения.

Целесообразность подобных допущений все больше и больше подвергается сомнению такими авторами, как Киерт и Марч (Cyert and March, 1963), Эйзенхардт и Збараски (Eisenhardt и Zbaracki,

1992), Петтигрю (Pettigrew, 1992), Натт (Nutt, 1984), оспариваю-

ÄÝÍÍÈ ÌÎÑÑ È ÃÝÐÈ ÓОРНАБИ

щими, что менеджеры при принятии стратегических решений фактически действуют в полностью рациональной и разумной манере. Скорее следует предположить, что большинство менеджеров имеют тенденцию действовать только в кажущейся рациональной манере. Как утверждают Эйзенхардт и Збараски, «эти традиционные (узкие) парадигмы основаны на наскучивших дебатах о единых целях и превосходной рациональности, а также на не имеющих ничего общего с реальностью предположениях о характере мышления, ощущения и поведения менеджеров».

Адаптивная стратегия

Адаптивный подход, напротив, подчеркивает важность стратегии как средства, при помощи которого организация стремится отреагировать на изменчивый характер бизнес-среды. Например, Хофер (Hofer, 1973) подчеркивает роль стратегии в помощи организации сбалансировать ее преимущества и возможности с шансами и рисками, предлагаемыми внешней бизнес-средой. Это представление о стратегии как о средстве «уравновешивания организации с окружающей ее средой» является основным в адаптационной стратегии.

Такой подход к стратегии предполагает, что внешняя среда деятельности организации более динамична и менее поддается прогнозированию, и поэтому организации должны сами меняться или адаптироваться к внешней среде, а не пытаться применять к ней свои стратегии. Адаптационный подход к формированию стратегии рассматривается как более последовательный и повторяющийся, чем линейный, и соответствует понятию инкремен- тности, которое впервые ввел Линдблом (Lindblom, 1959), а позже сделал популярным Куинн (Quinn, 1980). В отличие от линейной модели адаптивная модель стратегии непременно предполагает, что организация принимает в расчет большее количество переменных внешней среды, а также требует от организации большей склонности к переменам. С этой точки зрения выработка стратегии также подчеркивает роль «действующих лиц» в данном процессе.

Интерпретационная стратегия

Как и адаптационный, интерпретационный подход также выделяет идею стратегии как средства, при помощи которого организация стремится управлять своими взаимоотношениями со средой своей деятельности. Однако интерпретационный подход под-

ÑТРАТЕГИ×ЕСКАЯ ПЕРСПЕКТИВА ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ

разумевает, что руководство имеет свой «взгляд на мир», который и определяет, какие действия предпринимает организация в ответ на изменения внешней среды (Weick, 1987). С этой точки зрения формирование стратегии в большой степени определяется организационной культурой организации и индивидуальной системой ценностей руководства. Интерпретационный подход также опирается на «социально-контрактное» представление о стратегии, отражающее организацию как «набор кооперативных соглашений, заключенных индивидами по доброй воле» (Chaffee, 1985), т.е. на способность организации привлечь к сотрудничеству достаточное количество специалистов на основе взаимовыгодных отношений обмена. Подобная модель стратегии, как очевидно, соответствует точке зрения заинтересованных в этой стратегии лиц, примерами чего изобилуют определения стратегии, предложенные рядом авторов (Andrews, 1987; Chaffee, 1985).

Основные характеристики моделей стратегии обобщены в табл. 4.1.

Основной акцент

Таблица 4.1.

Линейная Адаптивная

Методичный, направленный последовательный рациональный процесс

Преобладающая цель — достижение заранее намеченных рубежей (показателей)

Типы стратегий

Модель стратегии

Важность взаимосвязи компании с ее средой

Компании стремятся «сбалансировать» имеющиеся у нее преимущества и возможности с шансами и рисками

Последовательный итеративный (повторяющийся) процесс выработки стратегии

Интерпретационная

Перспективы открытых систем подчеркивают роль стратегии в формировании отношения выгодополучателей к организации и результатам ее деятельности Основной упор делается на то, что в сознании менеджера имеется свой «взгляд на мир», который и определяет характер толкования им изменений в окружающей бизнес-среде Соответствует мнению выгодополучателей о стратегии

Допущения

ÄÝÍÍÈ ÌÎÑÑ È ÃÝÐÈ ÓОРНАБИ

Официальная структура компании «подогнана» под выполнение заранее намеченных стратегических планов

Бизнес-среда компании вполне прогнозируема или компания в достаточной степени ограждена от действия сил внешней среды

Менеджеры действуют в более или менее рациональной манере

Бизнес-среда более динамична и менее поддается прогнозированию

Компания должна приспосабливаться к бизнес-среде, а не пытаться «навязать» ей свою волю

Менеджеры должны принимать в расчет большее число внешних переменных

Стратегия испытывает на себе сильное влияние «политики» и преобладающих социокультурных характеристик компании

Успех или выживание компании зависит от сбалансированности конфликтующих интересов выгодополучателей

Стремится к оправданию законности политики компании

Процессы

Рациональное планирование

Логический инкрементализм или стратегия для непредвиденных случаев

Стремление контактировать с бизнес-средой посредством символических действий и коммуникаций. В общении с бизнессредой упор делается на переговоры с целью достижения согласия

Интеграция различных подходов

Шаффэ признавал необходимость рассматривать различные подходы к стратегии не просто как изолированные альтернативы, а как иерархически взаимосвязанные, которые представляют различные уровни сложности (изощренности) в разработке стратегии. Так, Шаффэ утверждает, что изначально организации должны в основном использовать линейное планирование, а потом, по мере развития и приобретения опыта и мастерства в области стратегического менеджмента, могут «дорасти» до использования адаптационного и затем интерпретационного подходов к формированию стратегии. Несмотря на практическое отсутствие эмпиричес-

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 468 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]