Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Паблик рилейшнз. Принципы и практика. Учебное пособие для вузов
.pdf
ÑТРАТЕГИ×ЕСКАЯ ПЕРСПЕКТИВА ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ
рать как в содействии созданию, так и поддержанию всех трех типов
потенциальных возможностей. Конечно, как отмечает Кей, для того
чтобы выстроить успешную стратегию на основе этих возможностей компании, важно признавать, что
возможность может только в том случае стать отличительной, если
она проистекает из характеристики, которой не обладают другие компании. И однако этого недостаточно, чтобы возможность стала отличительной. Необходимо также, чтобы она была бы устойчивой и подходящей (с точки зрения конъюнктуры). Характерная возможность
может быть устойчивой, только если она существует с течением времени. Отличительная возможность является подходящей только в том
случае, если она эксклюзивна, т.е. принципиально обеспечивает преимущества только той компании, которой принадлежит. Очень часто
преимущества отличительной возможности, напротив, присваиваются служащими компании, ее клиентами или конкурентами.
Кей предполагает, что организации будут часто использовать
свои отличительные возможности в совокупности, а не по одной. Так, репутация может происходить из иного типа отличительных возможностей, например технологической инновации,
которая может быть со временем трансформирована в репутацию или заменена ею.
Таким образом, структура, репутация и инновация (отдельно
или в комплексе) являются тем фундаментом, на котором компания может построить свой конкурентный успех. Однако, как подчеркивает Кей, организации существуют не в вакууме, и отличительная возможность может стать конкурентным преимуществом,
«когда она применяется в отрасли и поступает на рынок». Рынок
и отрасль имеют параметры как по видам продукции, так и по
географическому признаку, и эти соображения находят отражение в самой природе стратегических решений, которые должны
разрабатываться относительно масштаба и направления деятельности организации, тем самым обеспечивая корпоративный контекст для этих решений на бизнес-уровне.
Рассматривая способ, с помощью которого PR может способствовать разработке успешной конкурентной стратегии, мы сосредоточили внимание, в частности, на предложенных Кеем ограничениях отличительной возможности, которые не только предполагают более очевидную роль для PR, но, как мы полагаем,
более точно отражают основу, на которой большинство организаций должны стремиться создавать и поддерживать свое преимущество в конкурентной среде своей деятельности.
81
Применительно к PR
Создание и поддержание внутренней и внешней
структуры в большой степени определяется эф-
фективностью коммуникаций между вовлечен-
ными в общую деятельность сторонами (внут-
ренними и внешними). Они могут играть роль
«цемента», скрепляющего воедино такие взаи-
моотношения, и сети связей. Предположитель-
но, PR — это та функция, которая наилучшим
образом приспособлена поддерживать такие
коммуникации и управлять ими как во внешней,
так и во внутренней сфере компании
преимущества
Источник конкурентного
Ценность структуры заключается в ее способ-
ности создавать организационное знание и про-
цедуры, которые могут привести к большей
гибкости реакции на изменения внешних ус-
ловий, к более быстрому и открытому обмену
информацией. Чтобы считаться эффектив-
ным источником преимущества, подобное
знание должно быть отличительной особен-
ностью конкретной компании
Поскольку каждая компания имеет разные
формы внутренней и внешней структуры, это
уникальный способ создания и использования
компаниями своих взаимоотношений и набо-
ра соглашений для упрочения своего поло-
жения, что, в свою очередь, инициирует конку-
рентное преимущество. Точно так же, это не-
способность конкурентов воспроизвести струк-
стратегию (применительно к роли PR (Kay, 1993))
Отличительные возможности компании, разрабатывающей успешную
с клиентами, поставщиками или
дистрибьюторами
Таблица 4.3.
Характерный признак
со служащими
Включает «набор соглашений,
регулирующих взаимоотношения
внутри или вокруг компании». Это
могут быть:
zвнутренние соглашения, например,
z внешние соглашения, например,
группы компаний, вовлеченных
во взаимосвязанные виды дея-
тельности
zсети связей, например, среди
туру, которая позволяет достигать и поддер-
живать конкурентное преимущество
возможность
Отличительная
Структура
82
Управление репутацией практически всеми
воспринимается как сущностная обязанность
PR. В данном случае роль PR включает в себя:
широкое распространение сведений о компа-
нии; подчеркивание ее возможностей; если по-
требуется, защита ее репутации от внешних на-
падок и ошибочного впечатления
Ценность репутации заключается в ее влиянии
на отношение к компании клиентов и прочих
групп выгодополучателей, на ее восприятие и
поведение в отношении ее. В частности, орга-
низация располагает возможностью диффе-
ренцироваться и наделять отличительными
индивидуальными особенностями свою про-
дукцию по сравнению с конкурентами и соот-
ветственно назначать за нее бонусы по срав-
нению с ценами на продукцию и/или услуги кон-
курентов. Репутация не является неизменной,
также ее не просто создать, поэтому, завоевав
ее один раз, следует дальше все время поддер-
живать и беречь ее
Наиболее важный коммерческий ме-
ханизм для распространения инфор-
мации среди клиентов и прочих выго-
дополучателей может рассматривать-
ся как форма структуры в более ши-
роком понимании применительно к об-
щенациональному или даже междуна-
родному масштабу. На репутацию
компании влияют: опыт общения с
компанией и опыт использования ее
продукции; то, как компания представ-
ляет себя; то, как о ней отзываются
служащие, знакомые и СМИ, — одним
словом, это «совокупность историй,
Хотя PR может не иметь очевидной роли непо-
средственно в процессе инновации, но он может
играть существенную роль в распространении
информации о новшествах и их применении, а
также в поддержании прочих отличительных
способностей, которые могут использоваться в
сочетании с инновациями
Несомненно, этот источник конкурентного пре-
имущества труднее всего и дороже всего под-
держивать, а результаты его неопределенны.
Успех в этой области определяется неспособ-
ностью других компаний воспроизводить или
хотя бы имитировать новые товары и услуги,
представленные данной компанией. Таким
образом, инновации имеют тенденцию ис-
которые рассказывают о компании
разные люди»
Заключается в способности компаний
создавать уникальные продукты или
услуги, которые не могут быть с лег-
костью воспроизведены (или дублиро-
ваны) другими компаниями, а также
поддерживать эти инновационные
возможности с течением времени
пользоваться в сочетании с другими отличи-
тельными способностями компании — с ре-
путацией или структурой
Репутация
Инновация
83
ÄÝÍÍÈ ÌÎÑÑ È ÃÝÐÈ ÓОРНАБИ
Изучив ряд различных точек зрения на стратегию, а также суть
некоторых основных научных дискуссий о путях формирования
стратегий как на корпоративном, так и на конкурентном уровнях,
мы может далее продолжить изучение той роли, которую PR может играть в поддержке функций стратегического руководства, а также
рассмотреть, каким образом может быть определено стратегическое управление самим PR.
Стратегический потенциал PR
В то время как PR-теоретики продолжают рассматривать PR
как стратегически важную функцию и утверждать, что «PR должен иметь доступ в кабинет председателя правления совета директоров», в современной литературе, посвященной PR, слишком
мало объяснений, каким именно образом PR должен способствовать процессу выработки стратегии в организации или как стратегически управлять PR. Более того, обсуждение вопроса о стратегии происходит почти исключительно в контексте стратегического планирования.
Наиболее подробное исследование стратегической роли PR проведено Грюнигом (Grunig et al., 1992), предложившим модель стратегического управления PR, которая, по его утверждению, предполагает двойную роль PR в общем стратегическом управлении организацией и в стратегическом менеджменте самого PR (1992). Хотя
эта теоретическая модель может рассматриваться как крупный шаг
вперед в развитии стратегической перспективы PR, она имеет ряд
существенных ограничений.
Многие авторы (Wilcox et al., 1986; Sietel, 1992; Cutlip et al.,
1993) стремятся представить процесс стратегического планирования как логический последовательный процесс. В литературе
по PR практически не нашли отражения дискуссии между теоретиками менеджмента по альтернативным взглядам на стратегию
(адаптационной, интерпретационной или систематической моделям стратегии). В этом смысле теоретики PR продолжают проповедовать относительно узкий взгляд на понятие стратегии, ограничивающий потенциальные возможности PR участвовать в процессе формирования стратегии. Можно утверждать, что если используется адаптационный или интерпретационный подход, роль
PR в процессе стратегического менеджмента становится более четкой и важной.
84
ÑТРАТЕГИ×ЕСКАЯ ПЕРСПЕКТИВА ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ
Как уже отмечалось, преобладающей идеей большинства теорий стратегии является идея стратегии как средства, при помощи
которого организация стремится приспособиться к окружающей ее
среде. Однако в литературе по менеджменту почти отсутствует тот
факт, что PR может играть важную роль «в процессе создания равновесия» между деятелями и силами внешней среды, способностями и компетентностью организации. Грюниг и Реппер (Grunig and
Repper, 1992) утверждают, что большинство теорий менеджмента
не способны до конца объяснить, как организации фактически осуществляют управление своими взаимоотношениями со средой:
хотя специалисты по стратегическому менеджменту обсуждают условия внешней среды и составляют списки ее компонентов, они редко
указывают, как организация должна диагностировать среду, или кто
именно в самой организации должен отслеживать изменения внешней среды. Немногие из этих специалистов, если вообще кто-нибудь,
признают или описывают роль PR как помощника организации в процессе идентификации — задействования — наиболее важных компонентов внешней среды этой организации.
Далее они выдвигают предположение, что PR, управляемый
как стратегически признаваемая функция, может служить
для заполнения вакуума по вопросу внешней среды в теориях стратегического менеджмента, и наоборот, они в равной степени признают
необходимость того, чтобы теоретики PR в большей степени полагались бы на теории стратегического менеджмента, чтобы заполнить
вакуум в теории PR по поводу того, как PR должен способствовать
поддержанию эффективности организаций.
Отсутствие в большинстве теорий стратегического менеджмента
каких-либо ссылок на роль PR указывает на то, что для большинства специалистов по менеджменту PR просто не входит в «уравнение стратегического менеджмента», оставаясь тем, что называли преимущественно «функциональной деятельностью» (Bell and
Bell, 1976). Брум (Broom, 1986) предположил, что одна из причин,
мешающих завоеванию большего признания PR как стратегически важной функции, — идеология «закрытых систем», существующая среди старшего поколения высших руководителей ряда организаций. Брум предполагает, что этот тип ориентации подталкивает руководителей более, чем следует полагаться на традиционные коммуникации, в рамках которых практически не остается
места для сканирования окружающей среды или других видов внешне ориентированной деятельности. Автор утверждает, что в по-
85
ÄÝÍÍÈ ÌÎÑÑ È ÃÝÐÈ ÓОРНАБИ
добных организациях PR зачастую бывает изолирован от процесса
принятия руководством решений и «поглощается другими функциями, низводящими специалистов PR до роли технического вспомогательного персонала, выполняющего программы, продиктованные чьими-то системами ценностей и представлениями об окружающей среде».
Однако Брум также предполагает, что степень нестабильности,
изменчивости или угрозы окружающей среды организации может
играть важную роль в определении того, насколько PR-практики
склонны принимать на себя управленческую роль и, следовательно, приобретать положение в организации, позволяющее оказывать большее влияние на процесс принятия стратегических решений. И все же, даже с учетом того, что в настоящее время практически во всех областях бизнеса внешняя среда деятельности становится все более нестабильной, без ответа остается вопрос, почему
же PR так мало преуспел в завоевании более существенной роли в
процессе стратегического менеджмента во многих организациях.
Межграничная роль PR
Многие теории подчеркивают важность стратегии как средства, при помощи которого организация стремится адаптироваться к своей внешней среде. Но вполне очевидно, что руководство
организации должно иметь четкие представления и правильно понимать условия внешней среды организации, а также те факторы,
которые инициируют изменения этой среды. Исследование окружающей среды рассматривается как механизм, используемый организацией для сбора и анализа информации о ее окружающей среде. Процесс исследования окружающей среды часто рассматривается как функция, выполняемая «межграничным» персоналом. Потенциально это может быть одной из основных ролей PR-практиков. Уайт и Дозьер (1992) утверждают, что PR-практики могут
внести, вероятно, самый существенный вклад в процесс выработки решений именно в качестве межграничных элементов, помогая организации управлять изменениями.
В качестве межграничных элементов PR-практики могут оказать помощь, обеспечивая процесс принятия стратегических решений несколькими способами. Поскольку PR-практики оперируют в поле взаимодействия между организацией и ее внешней
средой, они оказываются в идеальном положении, чтобы помогать руководству организации всегда быть чуть впереди событий
86
ÑТРАТЕГИ×ЕСКАЯ ПЕРСПЕКТИВА ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ
внешней среды и заблаговременно предупреждать его о потенциальных возможностях изменений. В этом смысле паблик рилейшнз
можно рассматривать как своего рода антенну организации, обеспечивающую систему раннего оповещения и выявление внешних
событий, которые могут существенно повлиять на стратегию организации. В силу своей «межграничной» роли и положения PRпрактики могут обеспечить учет вероятного мнения заинтересованных лиц в процессе выработки стратегических решений, представляя потенциальную реакцию различных групп этих лиц на
альтернативные варианты стратегии.
PR-практики могут также играть важную роль в реализации
корпоративной стратегии: прибегая к распространению информации о стратегических намерениях организации как среди ее внутренних, так и внешних заинтересованных лиц, они способствуют
предотвращению непонимания намерений организации.
PR-cтратегия с позиций теории превосходства
Вероятно, наиболее четкая на данный момент теоретическая
база для рассмотрения стратегической роли PR содержится в работе Грюнига и др. (1992), посвященной «превосходству» в PR.
Разрабатывая теорию превосходства, Грюниг и его соавторы стремились выявить набор общих атрибутов менеджмента, способствующего повышению эффективности деятельности организации (подразумевая, что эффективность деятельности организации может
рассматриваться как одна из ключевых целей стратегии), чтобы
затем определить их применимость к функциям управления коммуникациями и PR. Они стремились продемонстрировать, как
осуществление превосходно управляемых функций PR могло бы
способствовать улучшению общей эффективности деятельности
организации (а следовательно, и достижению главных целей организации). Авторы утверждают, что PR способствует повышению
эффективности деятельности организации, «используя коммуникационные программы для построения взаимоотношений организации с ее стратегическими составляющими — теми составляющими, которые могут ограничивать или, наоборот, укреплять возможности организации достигать своих целей».
Разрабатывая концептуальные рамки для понимания стратегической роли PR, Грюниг и Реппер (1992) принимают по существу взгляд на стратегию с позиций заинтересованных лиц (что
сродни интерпретационной модели стратегии, предложенной Чаф-
87
ÄÝÍÍÈ ÌÎÑÑ È ÃÝÐÈ ÓОРНАБИ
фи (Сhaffee), который подразумевает признание организацией взаимозависимости между нею и другими структурами и группами в
ее внешней среде. Подобный взгляд подразумевает, что организации обычно признают необходимость в более широком наборе
целей, чем предусмотрено теорией стратегии классического или
линейного планирования. Установление задач в таких организациях, как правило, включает и попытку сбалансировать задачу
максимизации прибыли (или удовлетворения других требований)
с ожидаемыми социальными затратами альтернативных стратегий,
которые могли быть приняты для решения тех же задач. Классические теории стратегического менеджмента имеют тенденцию
оценивать влияние стратегии на внешнюю среду организации в
нечетко определенных, подчас аморфных понятиях, как например, «социальная, экономическая и политическая среда». Теория
стратегии с позиций заинтересованных лиц более конкретно оценивает возможное влияние альтернативной стратегии на взаимоотношения организации с определенными группами заинтересованных лиц, на поддержку которых она полагается.
Таким образом, Грюниг и Реппер рассматривают роль стратегии
с позиций анализа, интерпретации и реакции на давление внешней
среды, признавая при этом необходимость баланса между интересами различных групп заинтересованных лиц. В данном контексте PR
рассматривается как играющая ключевую роль в управлении взаимоотношениями со всеми элементами внешней среды организации,
а точнее — с ключевыми группами заинтересованных лиц. Исследования в данной области (Whittington, 1993) позволяют утверждать, что модель стратегии PR и стратегического управления, предложенная Грюнигом и Реппером, более соответствует тому, что называется «систематической перспективой» стратегии (Whittington).
Однако несмотря на очевидные параллели между теоретическими воззрениями Грюнига и Реппера на стратегию PR и стратегический менеджмент, с одной стороны, и предложенные Чаффи
и Виттингтоном адаптационную, интерпретационную и систематическую перспективы стратегии, первые нигде не ссылаются на эти
перспективы. Еще более важно, что четко определив, что может
считаться преимущественно адаптационной или интерпретационной позицией PR, Грюниг и Реппер делают следующий шаг — предлагают по существу линейную или классическую модель для объяснения процесса, посредством которого формулируются конкретные стратегии PR (рис. 4.2), проигнорировав недавние споры о воз-
88
ÑТРАТЕГИ×ЕСКАЯ ПЕРСПЕКТИВА ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ
можности разработки стратегии, например, в ступенчатой (Quinn,
1980) или экстренной (Mintzberg, 1987; 1991) форме.
ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ ЛИЦА
Определение и анализ, а также управление стратегически важными взаимоотношениями с заинтересованными лицами
ОБЩЕСТВЕННОСТЬ
Определение тех групп заинтересованных лиц, которые испытывают на себе влияние или действия которых могут оказывать влияние на организацию и которые признают наличие проблемы и готовы предпринять собственные усилия для ее решения
СОБЫТИЯ
Ожидание и анализ возможных событий (проблем), которые
могут возникнуть в связи с взаимоотношениями организации с
различными группами выгодополучателей, и разработка их возможных решений
ПРОГРАММЫ И ПЛАНЫ PR/КОММУНИКАЦИЙ
Программы PR/коммуникаций формулируются для различных
выгодополучателей или кругов общественности на каждом уровне (для поддержания взаимоотношений с выгодополучателями,
для помощи в управлении конфликтными ситуациями с общественностью и решении проблем). Считается, что программы разрабатываются посредством подхода к планированию, предусматривающего следующие шаги:
1. Установление формальных целей коммуникаций
2. Разработка коммуникационных кампаний для достижения поставленных целей
3. Претворение кампаний в жизнь
4. Оценка эффективности каждой кампании относительно заранее определенных целей
Ðèñ. 4.2.
Модель стратегического PR-менеджмента,
предложенная Грюнигом и Реппером (1992)
Источник
: адаптировано из Grunig and Repper, 1992.
Эта неспособность оценить альтернативные взгляды на про-
цесс разработки стратегии может считаться, вероятно, наиболее
89
ÄÝÍÍÈ ÌÎÑÑ È ÃÝÐÈ ÓОРНАБИ
очевидным недостатком модели стратегического менеджмента для PR,
предложенной Грюнигом и Реппером. Предполагая, что PR-стратегии разрабатываются в основном с помощью линейного (узкого) подхода, авторы, похоже, совершенно игнорируют критику ограниченности этого подхода к разработке стратегии, высказанную
многими специалистами по менеджменту. Как уже отмечалось,
признанные авторитеты в области менеджмента (Cyert и March,
1963), а также более молодые специалисты (Eisenhardt и Zbaracki,
1992) подвергают сомнению лежащие в основе классической модели стратегии допущения о непременной рациональности процесса принятия управленческих решений.
Можно утверждать, что практически все организации осуществляют планирование в той или иной степени, по крайней мере,
в краткосрочной перспективе, специалисты по менеджменту (особенно Mintzberg, 1994) утверждают, что понятия «планирование»
и «стратегия» не обязательно являются синонимами. В сущности,
Минтцберг делает четкое разграничение между стратегическим
планированием и стратегическим мышлением: первое, по его мнению, относится к анализу, а второе — к синтезу. Так, он утверждает, что «стратегическое планирование в том виде, в каком оно
практикуется, на самом деле представляет собой стратегическое
программирование, а именно: формулирование и выработку стратегий или уже существующих взглядов». В то время как аргументы
Минтцберга о различии между стратегическим планированием и
стратегическим мышлением не остались неопровергнутыми (например, Ansoff, 1992), они несомненно ставят вопрос о том, как
понимается традиционная роль стратегического планирования.
Однако, при более близком рассмотрении, было бы трудно оспорить логику трех первоначальных (аналитических) уровней модели
стратегического PR-менеджмента, предложенной Грюнигом и Реппером (уровень заинтересованных лиц, уровень общественности,
уровень события), по крайней мере, с точки зрения стратегического планирования, поскольку они представляют то, что может
считаться логическим подходом к определению основных проблем
или событий, вокруг которых скорее всего будут сосредоточены
PR-стратегии. Скорее подробной критике следует подвергнуть процесс последовательного планирования, которого, по мнению Грюнига и Реппера, необходимо придерживаться в процессе формирования конкретных коммуникационных стратегий, используемых
для отработки этих проблем или событий. Как утверждают специ-
90
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]