Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Паблик рилейшнз. Принципы и практика. Учебное пособие для вузов
.pdf
ÑТРАТЕГИ×ЕСКАЯ ПЕРСПЕКТИВА ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ
Вопросы для обсуждения
1. Каковы основные параметры понятия стратегии?
2. Насколько полезными могут быть различные взгляды на стра-
тегию для развития наших знаний и представлений о концепции стратегии?
3. Что подразумевают взгляды на стратегию с линейной, адаптационной и интерпретационной точек зрения с позиций развития наших представлений о стратегическом потенциале PR?
4. Предлагают ли базисные стратегии Портера или отличительные компетенции Кея, с точки зрения PR, наиболее приемлемые основы концептуализации конкурентной стратегии?
5. Почему PR может реализовать свой потенциал как стратегически важной функции?
6. Оцените стратегическую важность межграничной роли PR.
7. Дайте собственную оценку модели PR-стратегии, предло-
женной Грюнигом и Реппером (Excellence in Public Relations
and Communications Management).
8. С точки зрения PR, в какой степени взаимоисключающими
являются различные уровни стратегии?
9. Насколько значительный вклад может внести PR в конкурентную стратегию?
10. Являются ли PR стратегически важной функцией? Обоснуйте
свой ответ.
101
5
ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ В КОНТЕКСТЕ
ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ
Хайке Пушен, Магда Пьеска, Джеки Лэтанг
(Heike Puchan, Magda Pieczka, Jacquie L’Etang)
Цели главы
z представить основные концепции, относящиеся к внутренним ком-
муникациям в организационном контексте
Введение
В этой главе представлены основные концепции для понимания, анализа и исследования внутреннего контекста организации.
По этой причине здесь выделены необходимые подготовительные
сведения, с которыми следует ознакомиться, прежде чем вводить
или изменять программу внутренних коммуникаций организации.
Глава начинается с определения организационной структуры
и культуры, а также обсуждения управленческих стилей, далее
рассматриваются возможности применения этих понятий к роли
и масштабу PR. Затем приводится обзор подходов к исследованию организаций. Глава завершается ситуационным примером о
Королевском банке Шотландии.
Однако прежде несколько примеров сценариев, иллюстрирующих чрезвычайно важное для стратегического руководства и функций PR понимание природы внутреннего контекста организации.
Поясняющий пример
Сценарий 1
Происходит слияние двух инженерных компаний. Руководство
желает видеть в новой компании объединенными все положительные аспекты двух первоначальных компаний, т.е. руководство намеревается изменить корпоративную культуру таким образом, чтобы
улучшить конкурентную деятельность компании и развить благоприятные отношения между служащими двух начальных компаний.
Сценарий 2
Телекоммуникационная компания намеревается репозиционировать себя на рынке и в рамках этой задачи стремится изменить
102
ÏАБЛИК РИЛЕЙШНЗ Â КОНТЕКСТЕ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ
свою корпоративную индивидуальность, чтобы она отражала изменившуюся корпоративную миссию и видение компании.
Сценарий 3
Компания — розничный торговец электротоварами — представляет новую программу заботы о клиентах, которая требует
участия всего персонала, а также улучшения коммуникаций между различными функциональными частями организации с целью
общего повышения качества взаимоотношений с клиентами, а
также сокращения времени ответа на жалобы клиентов.
Сценарий 4
Крупная государственная организация переводит основную
часть своего персонала из Лондона в Манчестер. Многим старым
служащим компании, которые не могут переехать в Манчестер по
семейным обстоятельствам, будет предложена отставка и программы социального обеспечения. Подавляющая часть персонала в
Манчестере — это новички в компании, в основном молодые и преимущественно неопытные сотрудники.
Сценарий 5
Консалтинговое агентство среднего размера, специализирующееся на внешнеторговых операциях и использующее традиционную иерархию ведения счетов, столкнулось с проблемой — неспособностью предложить больший объем работы или продвижение
по служебной лестнице своих служащих, которые проявили лояльность к агентству и имеют стаж работы в нем от двух до четырех
лет. Сейчас агентство испытывает что-то похожее на кризис, поскольку некоторые сотрудники грозят покинуть агентство, если оно
не обеспечит им повышения по службе.
Темы для обсуждения на занятиях
В каждом из приведенных выше случаев вы должны противопоставить управленческие решения и решения в рамках PR. Затем
попытайтесь определить, какая информация потребуется специалисту или консультанту по внутреннему PR, чтобы сформулировать рекомендации по дальнейшим действиям. Как PR-практик мог
бы получить такую информацию?
Организации
На этой стадии изучения было бы полезным рассмотреть вопрос о том, что представляет собой организация? На элементарном уровне мы могли бы определить организацию как групповые
103
ÕÀÉÊÅ ÏÓØÅÍ, ÌÀÃÄÀ ÏЬЕСКА, ÄÆÅÊÈ ËЭТАНГ
усилия с заранее установленными целями, специфическими задачами и структурами вознаграждения. Однако, как мы увидим далее, организации являются гораздо более сложными, потому что
они оказывают влияние на характер нашего мышления, на нашу
систему ценностей и манеру поведения. Кроме того, наши взгляды
на то, что представляет собой конкретная организация, зависят от
нашего опыта и положения в организации. Один человек может
рассматривать организацию как темницу, а другой, занимающий
более высокое положение в ней, может воспринимать ее как источник политической власти, как небольшое ленное владение. Понимание наличия различных перспектив (точек зрения) в пределах
организации — фундамент понимания внутреннего PR. Один из
теоретиков организации, внесший существенный вклад в развитие
идей, которые могут оказаться полезными для нас при оценке этих
перспектив, — Гэрет Морган (Gareth Morgan, 1986, 1992). Он предлагает ряд метафор, которые отражают различные взгляды на организацию: как на машину, организм, мозг, тюрьму, но он также
утверждает, что имеется неограниченное количество других идей
по поводу организации. Как консультант по менеджменту Морган
провел подобный эксперимент с высшим руководством и служащими компании, чтобы яснее понять, как они представляют себе
организацию в метафорическом, часто красочном виде.
Аудиторное задание
Как вы представляете себе свой университет (институт)? Можете ли вы придумать его метафорическое описание? Будет ли
ваше представление об университете совпадать или отличаться от
представлений преподавателей и администраторов университета?
Почему? Каким образом эти представления будут отличаться одно
от другого? Будут ли представления об университете одинаковыми у преподавателей всех кафедр? И если нет, то почему?
Французский философ Руссо утверждал, что «человек рождается свободным, но везде он опутан цепями». В курсах изучения
организаций существует очень популярная перефразировка этого
изречения, звучащая так: «человек рождается свободным, но везде
он находится в организациях». Эта фраза подразумевает, что организации необходимы и присущи человеческому обществу, но они
неизбежно ограничивают индивидуальные действия человека. Возникающий в результате этого конфликт и компромиссы предусматривают наличие коммуникаций и роль PR в улучшении по-
104
ÏАБЛИК РИЛЕЙШНЗ Â КОНТЕКСТЕ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ
нимания различных позиций, выдвижении и формулировке доводов и системы оценок в процессе переговоров. Организационный
анализ и то, что он подразумевает для PR, включает анализ на четырех уровнях, определенных Вильсоном и Розенфельдом (Wilson and
Rosenfeld, 1990) как общественный, организационный, групповой,
индивидуальный. Распутывание связи между этими различными
уровнями анализа и выявление того, что они подразумевают в контексте внутренних организационных коммуникаций, — весьма
сложная задача. Сейчас мы продолжим обсуждение влияния структуры и культуры на внутренний организационный контекст, а затем приступим к рассмотрению в связи с этим роли PR.
Организационная структура и культура
Мы определили организацию как групповые усилия с заранее
определенными целями, специфическими задачами и структурой
вознаграждения. Однако более реалистическим определением было
бы признание того, что нам всем известно из личного опыта общения с организациями: поскольку они объединяют вместе нескольких людей, преследующих различные, подчас конфликтующие интересы. В комплексных, сложных организациях (причем
сейчас практически каждая организация, с которой мы вступаем в
контакт, является именно такой) наличие общей цели автоматически не означает, что различные профессиональные или функциональные группы не имеют своих собственных групповых интересов, и часто они могут быть более важными для них, чем общеорганизационные интересы.
Аудиторное задание
Возьмите в качестве примера свой университет или колледж.
Попробуем разбить эту большую группу людей на подгруппы, самый очевидный признак разделения на две группы — студенты и
преподаватели. Определите, какие групповые интересы или цели
могли бы преследовать представители профессорско-преподавательского состава учебного заведения? Совпадают ли они с интересами и целями студентов, представителей администрации, технического персонала? Было бы полезно вспомнить пример недавнего конфликта, возникшего в пределах организации: кто были
вовлеченные в конфликт стороны? Что послужило яблоком раздора? Почему именно это?
105
ÕÀÉÊÅ ÏÓØÅÍ, ÌÀÃÄÀ ÏЬЕСКА, ÄÆÅÊÈ ËЭТАНГ
Создается впечатление, что в каждой организации действуют
две противоположно направленные силы: одна, объединяющая,
центростремительная сила, собирающая воедино все элементы и
составные части организации, другая — центробежная, которая
стремится разъединить организацию на фрагменты. Таким образом, функцией руководства организации может быть поддержание баланса между этими двумя силами. Чтобы лучше понять, как
осуществляются в организации сотрудничество и контроль, рассмотрим два понятия — «структура» è «культура».
Структура
Структура организации представляет собой социально сформированный шаблон правил, ролей и взаимоотношений, существующих в ней (Dawson, 1992).
Аудиторное задание
Начнем с простого примера. Представьте себе, какой выполняется объем работы, когда вы заказываете в ресторане «фаст фуд»
горячий гамбургер с картофелем фри, и заказ доставляют вам ровно через одну минуту. Какие необходимые задачи, выполняемые
при этом, вы можете назвать? Можете ли вы припомнить, сколько
человек было занято выполнением вашего заказа? Как были распределены между ними обязанности?
Рассматривая структуру, мы могли бы начать с обязанностей и
их распределения (индивидуальных ролей). Следующий шаг — каким образом объединяются эти различные индивидуальные роли.
Очередной вопрос — установление контроля за выполнением ролей и наблюдение (надзор). Таким образом, установление взаимо-
отношений с точки зрения отчетности, делегирования (вертикальные) и группирования отдельных сотрудников в команды (горизонтальные) — это другой элемент организационной структуры.
Наконец, если заказанный вами гамбургер должен быть приготовлен определенным образом (по стандарту) и подан в определенный срок, то нам необходимо установить правила и системы, кото-
рые позволят решать эту задачу, а именно — определить порядок
работы, контроль, коммуникации, условия и порядок набора сотрудников, а также порядок планирования и принятия решений.
Рассматривая организацию как структуру и (можно сказать, с
учетом дальнейшего ее рассмотрения) полагая, что структура сама
по себе может обеспечить эффективный баланс между индивиду-
106
ÏАБЛИК РИЛЕЙШНЗ Â КОНТЕКСТЕ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ
альными и организационными целями, следует связать эту ее способность с быстрым индустриальным развитием в XIX в. Индустриальное развитие и возникновение массового производства изменило характер работы и вызвало к жизни новые методы управления. Таким образом, современное управление возникло в начале XX в., первые теории менеджмента называются в учебниках êëàñ-
сическими (Файоль, Mooney, Урвик) и научными (Tейлор). Как правило, они рассматриваются вместе с работой Вебера по бюрократии. В сущности Вебер полагал, что природа процесса механизации
в промышленности аналогична процессу бюрократизации в администрировании. Если, согласно классическому подходу, менеджмент
связан с планированием, организацией, руководством, координацией и контролем, то, по мнению Вебера, бюрократия это:
форма организации, которая подчеркивает точность, скорость, ясность,
порядок, надежность и эффективность, достигаемые за счет создания
установленного разделения задач, иерархии надзора и детальных правил и инструкций (Morgan, 1986).
Однако не случайно бюрократия в настоящее время символизирует неэффективность и отсутствие гибкости. Вскоре после ее
возникновения стремление к упрощению сложных комплексных
задач путем их разбивки на мелкие элементы и создание на их
основе рабочих мест с ограниченным кругом обязанностей стало
общепринятым рациональным методом организации. Однако с
течением времени различные исследовательские проекты стали
выявлять большую сложность, казалось бы, простой и ясной картины. Так, Тейлор полагал, что самый важный мотивационный
фактор для рабочей силы — деньги. Однако, когда специалисты
проводили исследование Western Electric Company в США (проект,
известный под названием Хоторнский эксперимент, 1924—1932),
они установили, что на эффективность деятельности рабочих немаловажное влияние оказывают социальные факторы. Например,
стало ясно, что в пределах компании существует не только официально установленная (формальная) организационная структура, но и неформальные группы, которые оказывали сильное влияние на поведение входящих в них сотрудников и устанавливали
свои собственные правила и нормы поведения, отвергая и игнорируя официально установленные. На основании результатов этого
эксперимента возникла теория человеческих отношений (Human Relations school), новый подход к управлению, в основе которого
лежит признание наличия первичных рабочих групп и важность
107
ÕÀÉÊÅ ÏÓØÅÍ, ÌÀÃÄÀ ÏЬЕСКА, ÄÆÅÊÈ ËЭТАНГ
стиля контроля в оказании влияния на поведение рабочих и их
отношение к работе (Dawson, 1992).
Другие исследователи, например Селзник (Selznick, 1949), Гоулднер (Gouldner, 1954), Мертон (Merton, 1940; 1957), отмечали так
называемые побочные эффекты бюрократии, среди которых можно выделить: 1) возникновение подгрупп, проводящих преимущественно собственные групповые интересы в обход организационных
интересов, 2) порочный круг демотивации, вызванный строгими и
жесткими правилами, ведущими к необходимости все большего надзора и тем самым к введению все новых и новых правил, 3) жесткость
(косность) в поведении, вызванная требованием надежности, которое понималось как стандартная реакция на стандартную проблему.
Другая сопряженная с бюрократией проблема, которая привлекала внимание многих исследователей и получила широкое освещение в специальной литературе, — это взаимосвязь между размером
и структурой организации (Pugh et al., 1969, 1969; Pugh and Hickson, 1976; Pugh and Hinings, 1976; Blau and Schoenherr, 1971; Child
and Mansfield, 1972). Исследователи установили наличие прямой
корреляции между двумя факторами: чем больше по размеру организация, тем больше необходимость для стандартизованного формального решения проблем координации и контроля. Также постепенно выяснилось, что существует огромное количество вариантов структур организаций, характер которых можно было объяснить влиянием внешних условий, в которых действует организация. В результате возникла теория случайности, основной постулат которой гласил, что структура организации возникает в ответ
на требования и условия внешней среды деятельности организации (Lawrence and Lorsch, 1967; Mintzberg, 1979). Не существует
единого правильного варианта структуры организации, как и не
существует универсальных решений, которые подходили бы для
всех организаций и для всех типов внешних условий.
В 1960-е и 1970-е годы множество научных исследований было
посвящено проблеме изучения организации как комплексного
единого целого, погруженного в не менее сложную комплексную
среду. Однако в конце 70-х внимание исследователей привлек
новый фактор. Этим фактором было быстрое индустриальное развитие Японии и ее несомненный успех. Западному бизнесу становилось все труднее конкурировать с японской промышленностью,
что, естественно, привело к стремлению исследовать пути достижения Японией таких выдающихся успехов. В первом же прибли-
108
ÏАБЛИК РИЛЕЙШНЗ Â КОНТЕКСТЕ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ
жении стало очевидным, что на японских предприятиях управление процессом принятия решений, мотивацией служащих и их
вовлечением в процесс производства осуществляется совершенно
иначе, чем в странах Запада (Ouchi, 1981). Все чаще и чаще исследователи стали применять термин культура.
Толчок к широкому изучению этого понятия был дан в 1980 г.
статьей, опубликованной в журнале Business Week, посвященной
корпоративной культуре. Уже к 1982 г. появились три завоевавшие широкую известность работы: «Корпоративная культура»
(Corporate Cultures, Deal and Kennedy, 1982, 1988), «В поисках превосходства» (In Search of Excellence, Peter and Waterman, 1982) и
«Организационная бессознательность: как создать корпоративную
культуру, которая вам желательна и необходима» (Organizational
Unconsious: How to Create the Corporate Culture You Want and Need,
Allen and Kraft, 1982). Эти книги были популярны с точки зрения
как объема продаж (так, книга Peter and Waterman была бестселлером и допечатывалась четыре раза), так и стиля изложения и языка.
Эти книги учили менеджеров управлению в такой новой области,
как культура.
Культура
В контексте организационных исследований термин «культура» понимается как
разделяемые всеми сотрудниками система ценностей и убеждения,
которые характерны для конкретной организации... Культура, по мнению Хофстеде (Hofstede), это коллективное программирование сознания, которое отличает членов одной группы или категории людей от
других (Dawson, 1992).
Интерес к организационной культуре в 80-е годы был велик не
только в среде практиков менеджмента, но и теоретиков. Эллейр
и Фирсироту (Allaire и Firsirotu, 1984) предложили концептуальные основы для организационной культуры на базе широких дискуссий о подходах к культурной антропологии. Они утверждали,
что культура является результатом комплексных взаимоотношений между тремя составными частями организации. Первая составляющая — это социокультурная система, в которую входят
структура, стратегии, политика, процессы менеджента, а также
вспомогательный компонент, формирующийся на основе функционирования и реалий организации, таких, например, как цели,
109
ÕÀÉÊÅ ÏÓØÅÍ, ÌÀÃÄÀ ÏЬЕСКА, ÄÆÅÊÈ ËЭТАНГ
структура полномочий, вознаграждение, мотивация; второй составляющей, или компонентом, является культурная система,
которая включает в себя экспрессивное (выразительное) и эмоциональное измерения организации в системе разделяемых и наполненных внутренним смыслом символов, проявляющихся в виде легенд, идеологии и
внутренних ценностей, а также в множестве культурных артифактов.
Последним компонентом является индивидуальный деятель, âû-
ступающий как индивид и как член организации. Деятели являются как получателями, так и вкладчиками в организационную
культуру, поскольку они «стремятся создать целостную картину,
которая ориентировала бы их в потоке происходящих в организации событий».
Более простой способ понять смысл организационной структуры
предложен опытным практиком Maртином Боуэром (Martin Bower)
и заключается в простенькой фразе: «культура — это то, как мы
здесь все делаем». Автор этой формулировки много лет пробыл на
посту управляющего известной менеджмент-консалтинговой компании McKinsey and Company. В сущности практики как будто
«прикипели» к мнению, что организационная культура — то, чем
уже располагает организация, это величина переменная, ею можно управлять, это корпоративная культура. Это стало общим местом в такой популярной теме, как «подход с позиций превосходства», и обычно связано с советами по созданию мощной культуры,
которая рассматривалась как предпосылка успеха. Для рассмотрения альтернативного подхода к культуре, как к чему-то, что åñòü
сама организация и по этой причине не может быть объектом краткосрочного манипулирования, следует обратиться к работам Смирчича (Smircich, 1983), Клэгга (Clegg, 1990), Тэрнера (Turner, 1990).
Роль и масштаб деятельности PR в контексте
внутренних коммуникаций в организации
Мы рассмотрели, что представляют собой организация, организационное поведение, организационная структура и культура.
Однако данная глава ставит своей целью рассмотреть в свете вышесказанного роль и место в организации PR.
В течение долгого времени внутренние коммуникации в организации рассматривались как «приемыш» PR, но сейчас все изменилось — отделы PR и корпоративных коммуникаций в организациях поняли, наконец, что не следует отказываться от старой, но
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]