Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы маркетинга. Теория и практика. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Коммерция (торговое дело)», «Маркетинг»
.pdf
дороже, покупая метизы у «Лоусон продакт»? Конечно, выгодно,
потому что они избавлены от необходимости иметь собственные
складские запасы по этой позиции. Купив какой-то винт у производителя и храня его на складе в течение нескольких лет до того
момента, когда он может понадобиться, покупатель будет нести
расходы, связанные с хранением, замораживать оборотный капитал,
и это обойдется ему гораздо дороже, чем заплатить двойную или
тройную цену при условии, что он немедленно получит этот винт
в нужный момент.
А фирма «Лоусон продакт», поскольку она работает для тысяч
потребителей, избавлена от необходимости хранить годами какие-то
изделия. Проводя статистический анализ, используя компьютеры
для учета изделий по каждой позиции ассортимента, она может
иметь минимально необходимые запасы и в то же время обеспечить
наличие каждого изделия в любой момент. Это пример маркетингового решения, выгодного и покупателю, и продавцу.
Но практика знает случаи, когда маркетинг был нацелен на удовлетворение собственных интересов в ущерб покупателю.
Характерным примером маркетинговой стратегии, ориентированной не на подлинные интересы покупателя, а на собственные
интересы изготовителей, была стратегия американского автомобилестроения в 1960-е гг. В головы покупателей вкладывалась мысль
о том, что любой уважающий себя американец должен раз в три года
менять автомобиль. Обновление практически ничего не давало им,
кроме удовлетворения тщеславия. Менялась форма автомобиля, интерьер, набор удобств. Вопросы же безопасности, экологичности,
экономичности не решались. Зато можно было снижать долговечность
и при этом за счет уменьшения расхода металла, ослабления антикоррозийной защиты уменьшать издержки. Это была концепция, ориентированная на максимизацию текущей прибыли автомобилестроительных компаний, а не на подлинные интересы потребителей.
Когда в США оформилось движение консьюмеризма (защита
прав потребителей) и коллективный покупатель прозрел, то это его
прозрение дорого обошлось американским автомобильным компаниям. Некоторые из них разорились, некоторые потеряли миллиарды долларов. А в целом американское автомобилестроение вынуждено было в начале 1980-х гг. сокращать на 30—40% объем производства в то самое время, когда миллионы американцев покупали
японские автомобили. По этому поводу справедливо высказался
один из руководителей крупнейшей в мире автокомпании: «Я думал, что мы осуществляли маркетинг. У нас был вице-президент по
вопросам маркетинга, квалифицированный отдел рекламы, искусные процедуры планирования маркетинга. Все это оказалось обманом. Когда настали тяжелые времена, я понял, что мы не произво-
21
дили автомобили, которые требовались потребителям. Мы не реагировали на новые потребности».
Мировой экономический и финансовый кризис, разразившийся
осенью 2008 г., в еще более устрашающих размерах с тяжелыми последствиями для американского автомобилестроения подтвердил
пагубность концепции маркетинга, ориентированной на надуманный статусный спрос.
Когда исчезла возможность приобретать автомобили за счет дешевых кредитов, покупатели перестали приобретать новые автомобили только потому, что имеющемуся в их собственности автомобилю исполнилось два-четыре года с момента выпуска. Продажи
автомобилей уменьшились на 30—40%. И даже такая гигантская
компания, как «Дженерал моторс», не выдержала обвала продаж
и обанкротилась. А ведь она всегда считалась лицом Америки. От
этой стратегии, рассчитанной на надуманные потребности, пострадало не только американское, но и мировое автомобилестроение.
И в Европе, и в Японии резко сократились продажи легковых автомобилей по той же самой причине: в этих странах тоже в подражании американскому образу жизни культивировалось ложная, не
отвечающая коренным интересам покупателей, потребность в обновлении автомобиля ради статуса. А раз сокращается выпуск автомобилей, то соответственно сокращаются закупки стали, резинотехнических изделий и т.п. В итоге сотни тысяч человек оказались безработными. Теперь уже многие экономисты и государственные деятели заговорили о конце эры потребления. И это правильно, поскольку ради надуманных потребностей расходуются невосполнимые ресурсы и ухудшается экологическая обстановка на планете.
Но бывало и так, что производитель искренне заблуждался, думая, что он заботится о потребителе, а на самом деле наносил ему
ущерб и потому лишался его.
Поучительный пример приводит в своей книге «“Дженерал моторс” в истинном свете» бывший вице-президент этой компании
Де Лориан. Он описывает период, когда его назначали в 1969 г.
руководителем отделения «Шевроле» компании «Дженерал моторс». В данное отделение входили 11 сборочных заводов, множество заводов по изготовлению узлов и деталей, общая численность
работающих в отделении составляла 140 тыс. человек. К этому моменту доля продаж автомобилей «Шевроле» на американском рынке легковых автомобилей сократилась с 31,6% в 1962 г. до 24,2%
в 1968 г. Каждый процент снижения доли продаж означал для корпорации уменьшение валовой прибыли на 100 млн долл.
Де Лориен предпринял ряд мер, но одной из важнейших было
изменение маркетинговой стратегии.
До него считалось бесспорным, что надо максимально учитывать все разнообразие запросов покупателей. В результате в отделе-
22
нии «Шевроле» изготавливалось 50 типов легковых автомобилей
и 292 вида грузовых. При этом использовалось 229 типов двигателей, 142 варианта задних мостов для легковых и 440 для грузовых
автомобилей. Это приводило к огромным запасам незавершенного
производства и в то же время к необходимости зачастую выполнять
сверхурочные работы с соответствующей повышенной оплатой. Изготовленные, но невостребованные узлы и детали приходилось периодически списывать в металлолом. Но на все эти жертвы шли во
имя неправильно понимаемых интересов потребителя. Почему неправильно понимаемых? Да потому, что когда проанализировали,
какова же доля заказов по каждому типу автомобилей, то выяснилось, что, отказавшись от 5% заказчиков, можно на 2/3 снизить
количество типов узлов и деталей.
Отделение стало ритмичней работать, быстрее выполнять заказы
и за счет удешевления автомобилей и оперативного выполнения
заказов привлекло гораздо больше покупателей, чем потеряло на
уменьшении разнообразия. Следовательно, надо не только признать
приоритет интересов заказчика, но и уметь их правильно понять.
Ведь ради того, чтобы удовлетворить особые вкусы 5% заказчиков,
увеличивали затраты на остальные модели, которые составляли 1/3
по количеству вариантов, но удовлетворяли потребности 95% потребителей.
Получив возможность сократить издержки, отделение «Шевроле»
смогло по более низкой цене продавать автомобили, т.е. 95% покупателей выиграли.
А вот пример ошибочной маркетинговой концепции американских станкостроителей, реализация которой нанесла удар не
только по станкостроению США, но и по всей обрабатывающей
промышленности. Этот пример взят из книги видного американского экономиста С. Мелмана «Прибыли без производства» [45].
До 1950-х гг. в американском станкостроении, как и в других
отраслях, господствовала промышленная традиция, суть которой
Мелман формулирует так: «В принципе возможно сочетать высокую заработную плату с низкими затратами на производство высококачественной продукции». Такой подход позволял делать дешевые высокопроизводительные и надежные станки. С 1939 по 1947 г.
средняя почасовая заработная плата рабочих выросла на 95%, тогда
как цены на станки увеличились лишь на 39%.
Но примерно с середины 1950-х гг. главными заказчиками американского станкостроения стали военно-воздушные силы и космическая промышленность. Для этих отраслей была необходима
очень высокая точность станков и стабильность процессов. Поэтому было решено компьютеризировать управление станками. Появились станки с числовым программным управлением (ЧПУ) — но-
23
вейшее по тем временам техническое решение. Но одновременно
станкостроительные фирмы, как пишет Мелман, приняли новый
свод правил:
1) заказчик должен платить за более качественные станки больше;
2) необходимо учитывать все индивидуальные требования каж-
дого заказчика;
3) заказчик должен оплачивать через цену непрерывно возрас-
тающую заработную плату рабочих-станкостроителей;
4) высококачественные и потому дорогие станки с ЧПУ не мо-
гут изготавливаться серийно.
Эти новые правила оказались вполне приемлемыми для их
главных заказчиков: ВВС и космической промышленности. Цены
ежегодно стали повышаться на 20%, но оборонный бюджет покрывал эти расходы.
Постепенно идеология максимизации издержек стала распространяться и среди других американских фирм ВПК. В итоге уже
в 1970-х гг. цены на станки выросли настолько, что их приобретение
стало недоступным не только для обрабатывающей промышленности, но и для самого станкостроения. Замедлился темп обновления
станочного парка. Мелман приводит следующие цифры: в 1978 г.
в США только 31% станков были моложе 10 лет, в то время как
в Германии этот показатель был 37%, а в Японии — 61%. В самом
станкостроении США доля станков с ЧПУ составляла всего лишь
3,7%. Как видим, новые правила оказались губительными для промышленности США, поскольку замедление обновления станочного
парка снизило конкурентоспособность обрабатывающих отраслей:
сельхозмашиностроения, автомобилестроения и т.п.
А ведь на первый взгляд эти правила кажутся такими логичными. Но выяснилось, что повышение качества станков не обязательно должно сопровождаться пропорциональным ростом цен. Японцы делают эти станки примерно на 40% дешевле. И это им удается,
потому что они не приняли на вооружение идеологию максимизации издержек, продолжали кропотливо выискивать малейшую возможность для их снижения. Кроме того, японские производители
делали ставку на массовое производство высококачественных
станков, что позволило им применять унифицированные модули,
изготовление которых дешевле, чем при индивидуальном производстве. Они поверили, что найдут множество покупателей, соответственно построили организацию производства и получили возможность производить дешевые и качественные станки. И на их
дешевые и качественные станки действительно нашлась масса покупателей. А американцы предположили, что такие станки невозможно продавать массово, не имея заранее известного покупателя,
и соответственно построили организацию их производства по
принципам мелкосерийного выпуска.
24
Мелман рассказывает, как, будучи в 1980 г. на выставке в Чикаго, он спросил представителя крупной компании США, какими
сериями они производят обрабатывающие центры. И тот ему ответил: «Вы, конечно, понимаете, что никто не производит станки
стоимостью 350 тыс дол. про запас. Когда вы заказываете один станок, мы делаем его для вас». И это расценивалось как верх внимательного отношения к заказчику. Мол, мы делаем все в соответствии с его индивидуальными требованиями. А то, что за такое внимание заказчику придется платить в 1,5 раза дороже, вроде бы мелочь, на которую не стоит обращать внимание.
А японцы в это же самое время выпускали обрабатывающие
центры серийно. И конечно, они не лежали у них на складах,
а продавались. И дело дошло до того, что американские машиностроители стали покупать станки у японцев и немцев, что вообще-то
противоестественно. Обычно станки, как и прочее сложное оборудование, предпочитают покупать у соотечественников, чтобы при необходимости можно было быстро изготовить необходимые узлы и решить любые технические проблемы. Но когда разница в цене достигает 30—40%, то этот аргумент перевешивает все остальные доводы.
В итоге американское станкостроение начало деградировать,
а японцы и немцы стали преуспевать. А ведь все так хорошо начиналось в 1950-х гг. — были прекрасные технические решения, найденные американскими станкостроителями, были богатые заказчики,
принимавшие любую цену. Погоня за прибылью, закамуфлированная новыми правилами, привела к развалу самого станкостроения
и ощутимым потерям для всей обрабатывающей промышленности.
Мы так подробно рассмотрели этот пример, чтобы было ясно,
какие далеко идущие последствия имеют маркетинговые решения.
Ведь не инженеры и рабочие станкостроительной отрасли виновны
в ее деградации, а идеологи маркетинговой стратегии, на первый
взгляд такой привлекательной и понятной. Следует заметить, что
наши отечественные станкостроители тоже неуклонно наращивали
цены на станки, как и их американские коллеги, нанося тем самым
такой же удар по обрабатывающей промышленности.
Приведем теперь пример удачного комплексного маркетингового подхода, осуществленного транснациональной мебельной компанией ИКЕА.
Эта компания имеет свои предприятия по производству мебели
и салоны для ее продажи практически во всех странах мира, и в
России в том числе. Годовой объем продаж составляет 6 млрд долл.
Количество работающих — около 27 тыс. человек. Компания была
создана около 50 лет назад молодым шведом, весь капитал которого
в то время составлял около 1500 крон.
25
Компания производит разборную мебель из стандартных элементов, массово производимых на ее предприятиях. Благодаря этому все производство высокомеханизировано и специализировано.
Все элементы, из которых собирается мебель, относительно плоские, чтобы уменьшить расходы по транспортировке компонентов
на сборочные заводы, а затем по транспортировке самой мебели
к местам продажи.
Деятельность компании ИКЕА построена на следующих маркетинговых положениях.
1. Для компании характерна ориентация на массового покупателя среднего достатка. Соответственно мебель сравнительно простая, из стандартных элементов. Это не гарнитуры в стиле Людовика XIV, а качественная, достаточно хорошо оформленная мебель,
но без изысков.
2. Исходя из ориентации на массового покупателя цены закладываются умеренные, которые обеспечиваются огромным масштабом высокомеханизированного производства и соответственно низкими издержками. Как видим, существует четкая взаимосвязь. Раз
массовый покупатель, то и мебель без вычурности. Раз мебель без
вычурности — можно применить стандартные элементы. За стандартными элементами и массовым покупателем следует массовое
производство. Массовое производство позволяет иметь низкие издержки и умеренные цены, а умеренные цены обеспечивают массового покупателя.
3. ИКЕА имеет во всех странах сеть фирменных магазинов,
расположенных, как правило, за городом, где земля дешевая. Это
магазин с автостоянками, ресторанами, комнатами для детей. Покупатели приезжают туда на своих автомобилях и на них же увозят
мебель — она разборная и специально упаковывается в виде плоских пакетов, свободно крепящихся на крыше легкового автомобиля. Массовый покупатель, который не настолько богат, чтобы игнорировать возможность сэкономить на перевозке и сборке мебели,
с удовольствием готов проехать за город и купить мебель на 30—
40% дешевле, чем если бы он покупал ее в центре города, в магазине, расположенном на дорогой земле и потому вынужденном устанавливать высокую розничную наценку. В эти загородные магазины
едут на целый день, там есть все сопутствующие хозяйственные
и продовольственные товары. Там можно вкусно и недорого поесть
в фирменном ресторане.
4. Каждый покупатель, купивший в магазине фирмы ИКЕА товар на сумму не менее 60 долл., приобретает право стать членом
фирменной семьи. Он получает документы, дающие право впредь
приобретать товары со скидкой 20%, обедать в ресторане фирменного магазина за пониженную цену. Его дети могут за пониженную
оплату отдыхать в фирменных детских оздоровительных лагерях.
26
Все координаты этого покупателя — члена фирменной семьи —
заносятся в компьютер. Ему и членам его семьи посылают поздравления на праздники и дни рождения. Их могут приглашать на какие-то фирменные торжества. Их можно информировать, будучи
заранее уверенным в желании сотрудничать.
5. Каждому члену «фирменной семьи» систематически присылают на дом красочно оформленные каталоги с указанием всех новинок, цен на них и на весь ассортимент, поэтому когда покупатель
едет в фирменный магазин, то, как правило, не посмотреть, а совершить покупку вещи, заранее выбранной по каталогу. Покупатели, просмотрев каталог, делятся впечатлениями со знакомыми
и становятся бесплатными распространителями благожелательного
мнения. ИКЕА не приходится тратить деньги на рекламу.
Как видим, фирма использовала комплекс взаимосвязанных ме-
тодов воздействия, приобрела свой четко определенный круг потребителей, разработала ценовую политику и систему стимулирования продаж, специальную бытовую сеть и стала применять отличный метод коммуникации с потребителями. Такая компания может
уверенно планировать свое развитие, потому что она, можно сказать, выращивает своих покупателей.
Можно отметить некоторые удачные маркетинговые приемы,
используемые нашими компаниями, осваивающими рыночные отношения.
Так, екатеринбургская мебельная фабрика «Авангард» выбрала
своими покупателями семьи, способные потратить на мебельный
гарнитур месячную зарплату, т.е. семьи со средним доходом. И соответственно этому она разрабатывает конструкцию гарнитуров и
организует их производство. Понимая, что даже такая цена не для
каждой семьи в сегодняшних условиях доступна, фирма организовала продажу предметов гарнитура по отдельности, что было очень
удачным решением. Продавать в рассрочку при нынешних ставках
банковского кредита — дело малоперспективное, так как плата за
кредит слишком высока. А при продаже отдельных предметов семья может приобрести тот же гарнитур в течение года или двух
поэтапно. В итоге фабрика «Авангард» в условиях ограниченного
спроса нашла возможность привлечь новых покупателей благодаря
умеренной цене и оригинальному методу продаж.
Фирма «Гарант» разработала постоянно обновляемую компьютерную информационную систему по вопросам права. В условиях
постоянно меняющегося законодательства потребность в такой информации очень велика. Но фирма работает в условиях напряженной конкуренции. Есть другие компании, предлагающие аналогичные услуги. Вариант ценовой конкуренции связан с большими по-
27
терями. Фирма «Гарант» изобрела очень интересный вариант борьбы за покупателя. Она предложила высшим учебным заведениям
свои программы за символическую цену (5% нормальной цены), да
еще в дополнение разработала программу для обучения студентов
по вопросам права. При этом маркетологи фирмы совершенно правильно рассуждают, что сегодняшние студенты, став завтра специалистами предприятий, будут верными сторонниками приобретения
компьютерной информации именно у фирмы «Гарант». Это очень
дальновидное выращивание будущих покупателей.
В Екатеринбурге есть автотранспортное предприятие по внутригородским автобусным пассажирским перевозкам. Цены у них всегда на 10—15% ниже, чем у остальных перевозчиков. Причем это не
разовая акция, а многолетняя традиция. Естественно, что загруженность на этом маршруте всегда выше. И надо полагать, что за счет
количества пассажиров автопредприятие покрывает уменьшение
прибыли на одном пассажире. Прием вроде бы давно известен, но
наши российские предприниматели упорно его не используют.
Есть еще один очень впечатляющий пример удачной маркетинговой деятельности, основанной прежде всего на конкурентных
преимуществах товара. Это оздоровительные медицинские услуги,
оказываемые башкирским санаторием «Яган-Тау».
В чем заключаются конкурентные преимущества этого санатория, снискавшие ему репутацию одного из лучших санаториев Урала и России? Есть, конечно, природные факторы: минеральная вода, целительные паровые ванны и живописная природа. Но санаториев с такими или похожими природными достоинствами достаточно много. Это не является заслугой руководителей и менеджеров
санатория. Зато они создали ряд специфических факторов, которые
выгодно отличают их от конкурентов.
1. Исключительно внимательное и доброжелательное отношение персонала. Не просто казенная вежливость и приветливость,
которые культивируются по лучшим западным образцам в хороших
санаториях и пансионатах, а заинтересованность потребностями
отдыхающих, создающая у них ощущение родственного внимания.
Такое отношение, конечно, является результатом кропотливой долгосрочной работы по воспитанию коллектива, имеющей свое начало в идеологии высшего руководства.
2. Великолепная организация медицинских услуг, исключающая
какие-либо раздражающие отдыхающих бессмысленные потери
времени.
3. Изумительное по разнообразию, обилию и качеству питание,
выгодно отличающееся от конкурентов, у которых питание даже на
лучших российских курортах становится год от года все хуже и хуже.
28
4. Замечательная парковая архитектура и архитектура зданий,
очень органично дополняющие прекрасный природный пейзаж.
И все это на фоне ветшающих за последние 20 лет санаториевконкурентов является серьезным конкурентным преимуществом,
позволяющим иметь почти стопроцентную наполняемость сегодня
и хорошие перспективы развития на будущее, тем более что руководство Республики Башкортостан оказывает в этом развитии весомую
поддержку.
Очевидно, не за горами время, когда, описывая удачные маркетинговые приемы, мы все чаще сможем приводить примеры из отечественной практики.
Интересный пример применения маркетинговой идеи в оптовой
торговле приводит Х. Швальбе в своей работе «Практика маркетинга для мелких и средних предприятий» [85]. Он описывает, как
сравнительно небольшая швейцарская оптовая фирма, специализировавшаяся на поставке бумаги типографиям, повела себя во время
падения спроса на типографскую продукцию. Снижать цены, чтобы
отобрать у конкурента какое-то количество заказов, рискованно:
во-первых, это значит уменьшить и без того небольшую прибыль,
а во-вторых, если конкурент ответит тем же, то можно ввязаться
в ценовую войну, которая разорит обоих. И руководство фирмы
пошло по пути предоставления дополнительных услуг.
1. Привозя на своем транспорте бумагу в типографию, они стали забирать макулатуру, расплачиваясь с типографией тут же по
цене макулатурщиков. Тем самым они избавили топографии от необходимости заниматься вывозом макулатуры и тратить на это
деньги.
2. Затем они предложили своим клиентам транспортные услуги
по значительно более низким ценам, чем у фирм, занимающихся
транспортом. Когда машина оптовиков привозила в типографию
бумагу, последняя могла тут же ею воспользоваться для каких-то
перевозок.
3. Было предложено 24-часовое обслуживание: печатники могли
заказать и получить бумагу среди ночи. Для этого достаточно было
позвонить по телефону одному из дежурных шоферов. Это случалось не так уж и часто, но было важно для типографий, поскольку
позволяло им не держать аварийных запасов.
4. Типографиям была предложена услуга по заточке ножей для
разрезания бумаги, которые часто приходилось перезатачивать.
Шофер, привозя бумагу, забирал ножи для переточки и привозил
заточенные. С печатников брали деньги только за саму переточку.
5. Оптовая фирма, понимая, что главным фактором для увеличения сбыта, является наличие заказов у типографий, решила провести платный семинар по маркетингу для работников типографии.
Она пригласила высококвалифицированных маркетологов, которые
29
провели семинар с печатниками. Самим типографиям каждой в отдельности было бы не по силам пригласить таких высокооплачиваемых учителей. Но внести сравнительно небольшую плату смогла
каждая. Эти семинары стали пользоваться успехом. Их стали посещать руководители типографий, а поскольку семинары проводились в помещении оптовой фирмы, то это позволяло установить
личные контакты между партнерами.
Постепенно оптовая фирма приобрела известность как компания, преданная интересам покупателей, и ее продажи стали расти,
несмотря на общий спад.
Этот пример очень интересен тем, что мероприятия не требовали
фантастических расходов. Вроде бы мелочи, но все вместе они создали для печатников благоприятные условия и привлекли их к фирме.
И еще один пример Швальбе. Молодая супружеская пара
вложила все свои средства в преобразование принадлежащего им
кафе в солидный ресторан. Был приглашен известный архитектор,
все было выполнено по высшему разряду. Пресса дала восторженные отзывы, и на первых порах было много посетителей. Однако
постепенно, когда ощущение новизны прошло, поток посетителей
стал снижаться и создалась реальная угроза поражения. Спасла
идея. Однажды один известный художник в беседе с молодыми хозяевами сказал им, что приготовление пищи является его хобби
и он знает немало известных людей, увлекающихся кулинарией,
которые с удовольствием продемонстрировали бы свое искусство на
людях. Так появилась идея давать обеды «от известных личностей».
Конечно, одновременно приготавливались и собственные фирменные
блюда. Собрали адреса перспективных клиентов (врачей, адвокатов,
предпринимателей, представителей свободных профессий, высокооплачиваемых специалистов) и разослали им приглашения, оформив их не как безликий рекламный листок, а как личное письмо.
Эта кампания имела успех, поскольку многим было интересно
встретиться с известными людьми, тем более в такой необычной
ситуации. А им, известным людям, тоже было приятно проявить
себя в новом амплуа. Совершенно неожиданно эта кампания привела к побочному, но очень важному для ресторана эффекту. Ресторан располагался на небольшом расстоянии от оперного и драматического театров. Их артисты, привлеченные необычными «обедами от знаменитостей», стали посещать этот ресторан, дополнительно придавая ему облик места пребывания интеллектуальной элиты.
Теперь уже возможность встретить известных артистов стала дополнительным мотивом для посещения. Вот так на основании маркетинговой идеи, родившейся в тяжелые для владельцев времена, удалось добиться стабильного успеха. Не деньги, потраченные на рек-
30
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]