Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Международный маркетинг. Учебник
.pdf
Зарождение
Рост
Зрелость
Спад
Стадия жизненного цикла отрасли
(1) – естественное развитие;
(2) – избирательное развитие;
(3) – поддержание жизнеспособности
Домини-
рующая
Рис. 10.8. Матрица ADL/LC
(1)
Сильная
(2)
Благо-
приятная
Конкурентная позиция
(3)
Прочная
Слабая
цикла отрасли, то в модели предполагается, что она в своем развитии последовательно проходит четыре стадии: зарождение, рост,
зрелость, спад.
Как и в ранее рассмотренных моделях, с каждой из клеток матрицы (см. рис. 10.8) ассоциируются соответствующие СБЕ. При
этом для каждой клетки:
• характерна определенная степень прибыльности и объем по-
тока денежной наличности;
• существует соответствующее стратегическое решение в отношении возможной доли рынка, стратегического положения на
нем и необходимых инвестиций;
• существует определенная область выбора и ряд уточненных
стратегий, которые могут быть реализованы для данной СБЕ.
10.3.1.5. Возможности использования портфельных моделей
Рассмотренные выше модели определения хозяйственного
портфеля фирмы призваны вооружить менеджеров по маркетингу
прикладными методами исследования обоснованности товарной
номенклатуры. Они в основном отражают функциональное положение о том, что фирме следует осуществлять инвестиции в те
461
привлекательные рынки, на которых она наиболее конкурентоспособна.
К сожалению, используемые модели являются либо достаточно упрощенными, как модель БКГ, содержащая лишь две переменные, либо включают достаточно много переменных, что не
позволяет однозначно интерпретировать полученные результаты.
К тому же даже если использование портфельных моделей позволяет получить обоснованный и вполне приемлемый для фирмы
результат, вовсе не значит, что последний будет достигнут. Это
обусловлено тем, что для формирования обоснованного хозяйственного портфеля необходимы творческие усилия фирмы, которые на практике не всегда осуществимы.
Изложенное позволяет сделать вывод, что не следует как преувеличивать, так и неоправданно уменьшать значимость портфельных моделей. Их следует рассматривать как аналитические
методы, позволяющие менеджерам по маркетингу осознать суть
бизнеса, выявить его сильные и слабые стороны и на этой основе
выявить маркетинговые возможности фирмы.
10.3.1.6. Возможности развития фирмы
Выделяя отдельные СБЕ и определяя основные направления
их бизнеса, устанавливаются как конечные результаты их деятельности, так и результаты производственной и коммерческой деятельности фирмы в целом. На основании этого формируются основные задачи по достижению предполагаемых результатов, которые могут быть достигнуты за счет:
• внутреннего роста фирмы;
• внешнего роста фирмы;
• внутреннего и внешнего роста фирмы.
Внутренний рост
Внутренний рост фирмы может быть обеспечен благодаря достижению более высоких результатов предпринимательской деятельности в сфере осуществляемого фирмой бизнеса. Это может
быть обеспечено как за счет выявления и использования имеющихся резервов повышения эффективности производственной
и коммерческой деятельности, так и благодаря:
• более глубокому проникновению на внешние рынки за счет
более интенсивного потребления товаров постоянными покупателями на уже освоенных рынках отдельных стран, а также в результате привлечения других покупателей этих стран, ранее покупавших аналогичные товары конкурентов;
462
• расширению внешних рынков продаж в результате освоения
новых сегментов как в тех странах, в которых фирма осуществляет
свою внешнеэкономическую деятельность, так и в других привлекательных странах;
• созданию нового товара, более полно удовлетворяющего запросы и потребности потребителей отдельных зарубежных стран.
Внешний рост
Если руководство фирмы считает, что для достижения желаемых результатов недостаточно внутреннего роста, то оно может
попытаться диверсифицировать или интегрировать деятельность
благодаря созданию нового бизнеса для новых рынков или приобретения предприятий схожих или смежных отраслей.
Особо важное значение при освоении зарубежных рынков имеет
кооперация. Широко распространенной формой ее осуществления является создание совместных предприятий, объединяющих
как минимум одно национальное и одно зарубежное предприятие.
Создавая такое предприятие, каждая из сторон предоставляет в общее пользование то, чего нет у партнера. Это может быть, например, земельный участок, свободный капитал, производственные
мощности, рабочая сила.
Одной из наиболее совершенных форм кооперации в последние годы стали стратегические альянсы. Такие формы кооперации
создаются на долгосрочной основе, и их функционирование позволяет достаточно быстро реагировать на происходящие изменения во внутренней и внешней среде международного маркетинга.
Развивая международный бизнес, следует учитывать возможности долгосрочного обеспечения конкурентных преимуществ.
Для осуществления последнего необходимо прежде всего провести анализ конкуренции в выбранной сфере бизнеса на предполагаемых рынках отдельных стран. С этой целью могут быть использованы различные широко известные методы анализа конкуренции. Среди таких методов обычно выделяют метод М. Портера.
В соответствии с этим методом прибыль фирмы на целевом рынке
зависит от пяти факторов:
• наличие отраслевой конкуренции, уровень которой оказы-
вает непосредственное влияние на величину получаемой прибыли;
• возможность появления новых конкурентов;
• наличие предпосылок появления товаров-заменителей, произ-
водимых в других отраслях или использующих новые технологии;
• способность покупателей и потребителей отстаивать свои ин-
тересы;
• возможность посредников отстаивать свои интересы.
463
Используя указанные факторы, фирма может определить наиболее привлекательную отрасль для своей деятельности с учетом
возможности получения среднеотраслевой прибыли. Насколько
это будет достижимо, в значительной мере зависит от степени синергизма деятельности фирмы и предполагаемого бизнеса.
Определив наиболее привлекательную сферу своей деятельности, фирме следует принять решение, будет ли она:
• создавать собственный новый бизнес;
• приобретать уже существующий и осуществляемый кем-то
бизнес;
• искать партнера для совместной предпринимательской де-
ятельности;
• искать различные комбинации из перечисленных возмож-
ностей.
Выбирая тот или иной путь развития, следует учитывать как
преимущества сделанного выбора, так и его недостатки. Так, в
частности, приобретая уже имеющийся бизнес, фирма экономит
время, необходимое для своего развития, и в определенной мере
устраняет существующего конкурента. В то же время цена приобретения нового бизнеса для фирмы может оказаться очень высокой. Да и неизвестно, насколько будет обеспечен синергизм в
деятельности существующих на фирме структур с вновь включаемыми в ее состав подразделениями. Поэтому не исключено, что
фирма отдаст предпочтение партнерству и другим видам совместной деятельности на внешнем рынке, которые могут оказаться
более привлекательными.
Вместе с тем в зависимости от того, какой вариант внешнего
развития фирма выбирает, говорят об интеграционном или диверсификационном пути развития.
Интеграционное развитие фирмы
При интеграционном развитии фирма стремится улучшить результаты своей производственной и коммерческой деятельности
как за счет получения во владение отдельных посредников и конкурентов на внутреннем и внешних рынках, так и за счет усиления контроля над отдельными звеньями каналов распределения
на внешних рынках. В зависимости от того, какое предприятие
приобретается или над кем устанавливается контроль, выделяют:
• регрессивную интеграцию;
• прогрессивную интеграцию;
• горизонтальную интеграцию.
464
При регрессивной интеграции, или, как ее называют, интеграции «назад», свою деятельность фирма стремится улучшить за
счет поставщиков ей сырья, материалов, комплектующих и других изделий.
Горизонтальная интеграция предполагает поглощение или установление контроля над отдельными конкурентами.
При прогрессивной интеграции, называемой еще интеграцией
«вперед», свою деятельность фирма предполагает улучшить за счет
звеньев, принимающих непосредственное участие в доработке
и до ведении продукции до ее непосредственных потребителей на
внеш них рынках.
Диверсификационное развитие фирмы
Диверсификационное развитие имеет место тогда, когда фирма предполагает улучшить результаты своей внешнеэкономической деятельности за счет разработки и поставки новых товаров на
новые целевые рынки зарубежных стран.
Обычно выделяют концентрическую и конгломерантную диверсификацию. Иногда рассматривают и горизонтальную диверсификацию.
При концентрической диверсификации фирма предполагает
улучшить свою деятельность на внешних рынках за счет производства новых товаров, которые во многом схожи с точки зрения
технологии их производства и продажи. Такой подход обусловлен
целесообразностью усиления эффекта синергии и позволяет осуществлять деятельность на новых, более привлекательных зарубежных рынках.
При конгломерантной диверсификации фирма считает, что
может улучшить результаты своей деятельности благодаря производству совершенно нового товара, не имеющего никакого отношения как к производимым товарам, так и к освоенным зарубежным рынкам.
10.4. ПЛАН МАРКЕТИНГА
Стратегический план международного маркетинга определяет
основные направления развития фирмы в долгосрочной перспективе и содержит перечень товаров, которые будет изготовлять фирма, как правило, в течение пяти или более лет. Оговоренные в стратегическом плане маркетинга направления развития фирмы получают свою конкретизацию при разработке планов, которые еже-
465
годно составляются в разрезе отдельных товаров или их ассортиментных групп применительно к отдельным странам, регионам
или сегментам. Такие планы являются более детализированными,
и при их разработке учитывается текущее состояние и возможные
изменения внутренней и внешней среды международного маркетинга.
В процессе разработки плана маркетинга обычно выделяют восемь этапов (рис. 10.9):
• анализ состояния и возможного развития рынка;
• анализ маркетинговых возможностей фирмы относительно
данного товара;
• формулирование целей относительно товара;
• определение целевого рынка товара;
• позиционирование товара на целевом рынке;
• разработка комплекса маркетинга;
• определение бюджета для комплекса маркетинга;
• установление порядка контроля и внесение изменений в план
маркетинга.
Ситуационный анализ состояния рынка
Определение маркетинговых возможностей
466
Формулирование целей
Определение целевого рынка
Позиционирование товара на рынке
Разработка комплекса маркетинга
Формулирование стратегий маркетинга
Корректировка плана маркетинга в процессе реализации
стратегий маркетинга
Рис. 10.9. Основные этапы формирования плана маркетинга
10.4.1. Ситуационный анализ
Ситуационный анализ проводится на первом этапе формирования планов маркетинга. Его использование позволяет провести анализ маркетинговой деятельности на конкретном внешнем
рынке и дать предварительную оценку возможного развития внешнего рынка товара. При этом рассматриваются основные характеристики выбранного рынка, такие как наличие конкуренции, возможности обеспечения конкурентных преимуществ товара, предполагаемое изменение спроса и потенциала рынка, возможности
получения прибыли.
10.4.2. Маркетинговые возможности
На втором этапе определяются маркетинговые возможности
товара. Чтобы сделать это, обычно проводится SWOT-анализ. Его
использование позволяет выявить возможности и угрозы для данного товара, а также установить его слабые и сильные стороны.
Знание возможностей и угроз, а также слабых и сильных сторон
позволяет построить так называемую матрицу стратегического
планирования (рис. 10.10), использование которой позволяет выявить стратегическое окно возможностей. Такое окно может появиться в результате открывшихся дополнительных возможностей благодаря произошедшим изменениям в маркетинговой среде
фирмы. При этом у фирмы достаточно средств, чтобы такими возможностями воспользоваться.
Стратегическое окно возможностей может появиться в одной
или нескольких странах, когда происходят значительные изменения на их рынках. Причинами таких изменений могут быть:
Высокая
Низкая
Степень возможности товара
Рис. 10.10. Матрица стратегического планирования
Стратегическое
окно
возможностей
Высокая Низкая
Способность использовать возможности
467
• введение в действие нового законодательства, создающего
более благоприятные условия для осуществления бизнеса;
• переориентация спроса на товары фирмы, которые более
полно удовлетворяют изменившиеся запросы потребителей;
• появление новых технологий, позволяющих производить бо-
лее конкурентоспособные товары;
• создание новых каналов распределения, позволяющих су-
щественно увеличить объемы продаж товара;
• расширение рынка товара за счет появления новых быстро-
растущих сегментов;
• непредвиденные перемены во внешней среде маркетинга, например, изменение курса валют, процентных ставок на вложенный
капитал, а также других факторов, оказывающих непосредственное влияние на эффективность бизнеса.
10.4.3. Формулирование целей
С учетом открывающихся возможностей менеджер по товару
формулирует желаемые результаты, которые следовало бы достичь на внешних рынках применительно к отдельным странам
и регионам. Обычно в качестве таких результатов (целей) устанавливаются желаемые объемы продаж товара и соответствующая
величина прибыли.
10.4.4. Выбор целевого рынка
Чтобы определить целевой рынок, проводится сегментирование рынков отдельных стран и регионов и выбираются сегменты,
для которых будет представлен данный товар. Совокупность таких целевых сегментов и образует целевой рынок.
10.4.5. Позиционирование товара
Определив целевой рынок, следует определить положение данного товара на рынке с точки зрения его конкурентоспособности. Для этого может быть использован один из трех возможных
подходов к позиционированию, в соответствии с которыми проводится либо аналогичное, либо конкурентное или уникальное
позиционирование.
Учитывая недостатки и превосходство отдельных конкурентов
в удерживаемых ими позициях, устанавливаются наиболее перспективные конкурентные преимущества и позиции для рассматриваемого товара. Установленные позиции товара на рынке с те-
468
чением времени могут измениться, что обусловлено прежде всего
постоянно происходящими изменениями в маркетинговой среде.
Поэтому следует осуществлять контроль за положением товара на
целевом рынке и в случае необходимости проводить перепозиционирование товара.
10.4.6. Разработка комплекса маркетинга
Определив целевой рынок и установив позиции товара на нем,
следует разработать комплекс маркетинга, оговорив, какая будет
товарная политика, политика распределения и продвижения, а также ценовая политика. Разрабатывая комплекс маркетинга, следует
учитывать национальные особенности целевого рынка, культурные
особенности потребителей. Необходимо обоснованно сочетать
стандартизацию и адаптацию комплекса маркетинга к условиям
международного рынка.
10.4.7. Определение бюджета
На предпоследнем, седьмом этапе, маркетингового планирования определяются совокупные расходы на маркетинг, а также
затраты на каждый из элементов комплекса маркетинга. Для этого
обычно используются такие методы, как:
• метод исчисления с учетом наличных средств;
• метод фиксированного процента;
• метод конкурентного паритета;
• метод максимального дохода;
• метод соответствия целям и задачам маркетинга.
Используя указанные методы, возможны два подхода к установлению затрат на комплекс маркетинга. В соответствии с первым из них сначала определяются затраты по каждому из элементов комплекса маркетинга, а затем находится общая сумма затрат
на комплекс маркетинга в целом. В соответствии со вторым подходом сначала определяется общая сумма затрат на комплекс маркетинга в целом, а затем найденная сумма распределяется между
отдельными элементами комплекса.
10.4.8. Установление порядка контроля
План маркетинга, как и всякий другой план, нуждается в контроле и анализе его выполнения. Чтобы это можно было осуществлять на должном уровне, необходимо установить и зафиксировать
порядок, согласно которому будут эти две функции выполняться.
Этот порядок и фиксируется в плане маркетинга.
469
10.5. ОРГАНИЗАЦИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО
МАРКЕТИНГА
Определяющая роль в системе управления международным маркетингом принадлежит организации маркетинга. Такая организация под воздействием состояния мирового рынка и его развития
постоянно меняется. Это обусловлено тем, что, начиная свою деятельность на национальном рынке, фирма постепенно расширяет
свое присутствие на внешних рынках, превращаясь в международную компанию.
10.5.1. Сущность организации международного
маркетинга
Эффективное функционирование международной компании
невозможно без изменения в организации маркетинга, осуществления на более высоком уровне анализа и контроля за деятельностью фирмы в целом и реализацией международного маркетинга в частности. Основными задачами организации международного маркетинга являются:
• определение структуры управления международным марке-
тингом;
• подбор и расстановка кадров в соответствии с выбранной
структурой управления;
• установление прав и обязанностей сотрудников службы уп-
равления международным маркетингом;
• создание необходимых условий для нормальной работы со-
трудников, занятых решением маркетинговых задач;
• установление необходимого взаимодействия между отделами
службы управления международным маркетингом и другими подразделениями и отделами управления фирмой.
Под службой управления международным маркетингом подразумевается совокупность всех работников, занимающихся решением маркетинговых задач, сосредоточенных в соответствующих
управ ленческих подразделениях и находящихся в непосредственном подчинении вице-президента по маркетингу или маркетингдиректора. На практике возможны и другие непосредственные
подчинения службы управления международным маркетингом.
470
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]