Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Международный маркетинг. Учебник
.pdf
мы, принципы ее функционирования, основное назначение и возможности развития.
Миссия фирмы и миссия отдельных СБЕ служат основой для
формирования целей деятельности как фирмы в целом, так и отдельных СБЕ. При этом, если на уровне фирмы преобладают мнения о целесообразности увеличения капитала, то на уровне СБЕ
первостепенным является удовлетворение запросов конкретных
потребителей.
Определив основные цели фирмы, высшее руководство устанавливает виды деятельности (бизнеса), которыми должна заниматься фирма в будущем. Для этого анализируется глобальный
хозяйственный портфель фирмы, а также хозяйственные портфели отдельных СБЕ. На основе такого анализа на четвертом этапе
определяется возможное развитие бизнеса в перспективе, устанавливается роль отдельных СБЕ и в соответствии с этим распределяются ресурсы между СБЕ.
Стратегический маркетинговый план, как и всякий другой,
нуждается в контроле за его исполнением и требует анализа причин, обусловивших отклонение фактических показателей от плановых, что является основой для корректировки плана и принятия необходимых регулирующих воздействий.
10.3.1.2. Миссия фирмы
Миссия фирмы характеризует ее статус, декларируемый руководителями в их заявлениях о предназначении и принципах функционирования фирмы, намерениях ее дальнейшего развития. В более широком понимании миссию трактуют как философию фирмы, определяющую смысл ее создания и существования, а также
принципы функционирования, основные ценности и верование
фирмы. В узком понимании формулировка миссии фирмы содер
жит
утверждение, зачем и почему необходимо существование фирмы.
Опыт формирования миссии фирмы на зарубежных рынках
показывает, что обычно ее содержание характеризует:
• область деятельности фирмы;
• приоритетные цели и возможные ограничения;
• общую политику фирмы по отношению к отдельным стра-
нам, регионам и рынкам;
• философию фирмы.
Вместе с тем миссия не должна содержать конкретные задачи
и сроки их решения. Формулируя миссию, не следует также оговаривать в качестве конечных результатов возможности получения
максимальной прибыли, обеспечение монопольного положения,
а также достижение других подобных результатов.
451
Если миссия фирмы формулируется в достаточно общих выражениях, то миссия каждой из СБЕ, оговариваемая менеджерами
СБЕ, описывает конечные результаты деятельности СБЕ, внутренние приоритеты и возможности. Ее содержание направлено
на повышение ответственности работников за достижение предполагаемых результатов, пробуждение чувства гордости за успешную деятельность СБЕ.
При указанном подходе сформулированная миссия фирмы
позволяет ее персоналу понять основные задачи фирмы и выработать единую позицию по отношению к их решению. Кроме того,
такой подход позволяет создать высокий имидж фирмы на внешних рынках.
10.3.1.3. Цели фирмы
В отличие от миссии цели фирмы должны быть конкретными
и характеризовать желаемые конечные результаты ее деятельности. При этом миссия фирмы служит основой для формулирования
целей фирмы. Такие цели формулируются как для фирмы в целом,
так и для каждой СБЕ. При этом, формулируя цели деятельности
фирмы и отдельных СБЕ, оговариваются цели реализации маркетинга в частности. Главной целью деятельности фирмы на зарубежном рынке в долгосрочной перспективе является получение
максимальной прибыли. С учетом этой цели формулируются цели
более низкого уровня или подцели. Совокупность главной цели
и целей более низкого уровня, образуют дерево целей. При этом
цели деятельности фирмы являются основой для формулирования целей международного маркетинга.
Как цели деятельности фирмы и СБЕ, так и цели реализации
международного маркетинга могут быть выражены в форме качественных и количественных показателей. Ими могут быть рыночная доля, объем продаж товаров, уровень рентабельности, объем
прибыли, уровень обслуживания и другие показатели.
10.3.1.4. Развитие хозяйственного портфеля фирмы
Каждая фирма изготовляет и продает самые разнообразные товары, которые на отдельных зарубежных рынках могут находиться на различных этапах жизненного цикла. Это необходимо учитывать, и следует определить, сколько и каких товаров на каждом
из этапов жизненного цикла целесообразно иметь, чтобы обеспечить эффективную предпринимательскую деятельность как в рассматриваемый период времени, так и в перспективе.
452
Совокупность всех производимых товаров и оказываемых и предлагаемых для продажи на внешних рынках услуг определяет содержимое глобального хозяйственного портфеля фирмы. В этом
портфеле можно выделить отдельные товары одной или нескольких ассортиментных позиций, предназначенные для определенного зарубежного рынка или его сегмента. Подразделения, изготовляющие такие товары, можно рассматривать в качестве стратегических бизнес-единиц, что позволяет провести анализ глобального хозяйственного портфеля, учитывая взаимные связи отдельных
элементов портфеля по странам или регионам.
Для обоснования наиболее приемлемого варианта развития
отдельных СБЕ существует несколько методов, основными из которых являются:
• модель BCG («Boston Consulting Group» – Бостонской кон-
сультационной группы);
• модель GE/Mc Kinsey (Мак-Кинси);
• модель Shell/ДРМ;
• модель Хофера-Шенделя;
• модель ADL/LC (Артура Д. Литтла).
Модель Бостонской консультационной группы (БКГ)
Модель БКГ была разработана в начале 70-х гг. прошлого столетия одной из ведущих компаний управленческого консалтинга
«Boston Consulting Group». В этой модели рассматриваются четыре вида стратегических бизнес-единиц (СБЕ), определяемых
производством четырех видов товара: «звезды», «трудные дети»,
«дойные коровы» и «собаки». К «звездам» относятся СБЕ, товары которых занимают значительную долю на быстро растущих
рынках. Такие СБЕ получают значительную прибыль. Однако для
поддержания и закрепления их лидирующих позиций необходимы существенные финансовые ресурсы. Вложение таких ресурсов
является оправданным. В дальнейшем при стабилизации целевого рынка «звезды» превратятся в «дойных коров».
СБЕ «трудные дети» имеют низкую долю на рынке и высокие
темпы роста продаж. Доминирующее положение на рынке занимают конкуренты. Поэтому для сохранения или усиления позиций
на рынке такие СБЕ имеют значительные потребности в финансовых ресурсах. Вместе с тем, прежде чем вкладывать какие-либо
средства, фирма должна определить, насколько целесообразно это
делать. В зависимости от наличия свободных финансовых ресурсов
у фирмы, у СБЕ «трудные дети» имеется возможность сохранить
или завоевать новые позиции на рынке. Следует также учитывать
453
возможное поведение конкурентов. Если по каким-то причинам
положение таких СБЕ не удастся сохранить или улучшить, то они
могут превратиться в потребляющих ресурсы «собак».
К «собакам» относятся СБЕ, товары которых имеют небольшую
долю на медленно растущих рынках. Такие СБЕ, как правило,
убыточны, и для сохранения их позиций на целевых рынках требуются значительные финансовые ресурсы. Поэтому необходим
анализ деятельности таких СБЕ и постепенное изъятие средств
для использования их на более перспективных целевых рынках.
К «дойным коровам» относятся СБЕ, имеющие высокую долю
рынка, темпы роста которого хотя и сохраняются, однако являются несущественными. Для таких СБЕ нет потребности в значительных финансовых ресурсах. Вместе с тем, сохраняя достаточно
большую долю рынка, «дойные коровы» имеют высокий уровень
прибыли, которая может быть аккумулирована и использована
для развития СБЕ осуществляющих свою деятельность на быстро
растущих рынках. После этого каждая из СБЕ находит свое отображение на матрице «рост рынка – доля рынка» (рис. 10.4.).
«Рост рынка» характеризует темпы роста соответствующего товара, а «доля рынка» определяет относительную долю товара фирмы на исследуемом рынке. Указанные параметры характеризуют
каждую из СБЕ, которая отображается окружностью на матрице.
Центр каждой из таких окружностей имеет координаты, определяемые соответствующими величинами темпа роста рынка и относительной доли фирмы на рассматриваемом рынке. Величина
окружности пропорциональна общему размеру всего рынка.
Анализ построенной матрицы предполагает разработку конкретных предложений по развитию бизнеса, учитывая целесообразность:
454
Высокие
Низкие
Темпы роста рынка
«Звезды» «Трудные дети
«Дойные коровы» «Собаки»
Высокая Низкая
Относительная доля рынка
Рис. 10.4. Матрица БКГ
• сохранения или увеличения доли «звезд» на рынке обуслов-
ленного ими бизнеса;
• сохранения, увеличения или уменьшения бизнеса, обуслов-
ленного производством «вопросительных знаков»;
• сохранения или увеличения доли «дойных коров» на рынке
обусловленного ими бизнеса;
• сохранения, сокращения или ликвидации бизнеса, обуслов-
ленного производством «собак».
Рассматриваемой модели присущ ряд недостатков. Одним из
основных таких недостатков является предположение о том, что
более высокая доля рынка обеспечивает получение более высокой прибыли. На самом деле это не всегда так. И как уже подчеркивалось выше, имея незначительную долю рынка, фирма может
иметь высокий уровень прибыли.
Вторым серьезным недостатком модели является предположение о том, что чем выше темпы роста рынка, тем больше возможности развития и самой фирмы. На самом деле это не совсем верно, поскольку на маркетинговые возможности фирмы оказывает
влияние целый ряд и других факторов.
Модель Мак-Кинси
Успешное использование модели БКГ явилось стимулом для
проведения дальнейших исследований в этой области. В результате были разработаны многие модели, подобные модели БКГ. Одной из таких моделей и является модель, совместно разработанная
компанией General Electric («Дженерал электрик») и консалтинговой фирмой «Mc Kinsey Co».
В модели Мак-Кинси используется матрица, содержащая девять квадрантов, необходимых для отображения и сравнительного
анализа стратегических позиций и возможностей развития отдельных СБЕ (рис. 10.5).
Определяющими факторами в модели являются привлекательность рынка и наличие преимуществ в конкуренции. Привлекательность рынка или отрасли определяется на основе анализа таких факторов, как:
• темпы роста рынка;
• рентабельность отрасли;
• уровень конкуренции;
• поведение потребителей;
• отношение потребителей к торговой марке и др.
455
Высокая
Средняя
Низкая
Привлекательность рынка
Малые Большие
Преимущества в конкуренции
Рис. 10.5. Матрица Мак-Кинси
Средние
При определении конкурентных позиций анализируются такие факторы, как:
• относительная доля рынка;
• рост доли рынка;
• наличие каналов распределения;
• эффективность каналов распределения;
• квалификация менеджеров и сотрудников;
• имидж фирмы;
• технологические преимущества фирмы;
• возможности реализации маркетинга и др.
Используя указанные факторы, а также учитывая другие для
конкретной фирмы и придавая им соответствующую значимость,
строится матрица (см. рис. 10.5). Использование этой матрицы
предполагает, что фирма должна в первую очередь осуществлять
инвестиции и стремиться к развитию тех СБЕ, которые имеют
сильные позиции, а рынок создает для них наиболее привлекательные возможности. В этой матрице в правом верхнем углу расположены СБЕ, имеющие первостепенное значение для развития
бизнеса фирмой. Для таких СБЕ и следует прежде всего предусмотреть дополнительные инвестиции.
Для СБЕ, находящихся в трех клетках в нижнем левом углу
матрицы, дополнительные инвестиции, как правило, должны быть
ограничены или вовсе сокращены.
Что касается СБЕ, находящихся в трех клетках, расположенных
по диагонали матрицы, то по отношению к ним могут быть приняты решения как о дальнейшем развитии данного бизнеса, так
456
и о его свертывании. Все зависит от конкретной сложившейся ситуации. Преимуществом модели Мак-Кинси является то, что ее
применение предполагает использование как объективных, так и
субъективных факторов, оказывающих непосредственное влияние на развитие бизнеса. Вместе с тем использование значительного числа факторов требует сбора и обработки большого объема
информации. Анализ факторов является довольно трудоемким,
и различные исследователи могут по-разному оценить отдельные
СБЕ.
Модель Shell/ДРМ
Модель Shell/ДРМ была разработана в 1975 г. британско-голландской химической компанией «Shell» и использована в собственной практике стратегического анализа и планирования, получив
название «матрица направленной политики» (ДРМ – Direct Policy
Matrix).
В основе модели Shell/ДРМ положена матрица 3 × 3 (рис. 10.6),
описывающая привлекательность отрасли и конкурентоспособность бизнеса.
Для оценки привлекательности отрасли обычно используются
такие характеристики, как:
Все
или ничего
Высокая
(1)
Продолжение
бизнеса с осторожностью или
Средняя
Привлекательность отрасли
Низкая
постепенное
свертывание
производства
(4)
Свертывание
бизнеса
(7)
Слабая Сильная
Конкурентная позиция бизнеса
Рис. 10.6. Матрица Shell/DPM
Усиление
конкурентных
преимуществ
(2)
Осторожное
развитие
(5)
Частичное
свертывание
бизнеса
(8)
Средняя
Лидер
(1)
Растущий
лидер
(6)
Генерация
денежных
средств
(9)
457
• темпы роста отрасли;
• отраслевая норма прибыли;
• уровень конкуренции;
• степень государственного регулирования;
• уровень цен;
• приверженность покупателя торговой марке.
При оценке конкурентных позиций бизнеса используются такие характеристики, как:
• доля рынка;
• темпы роста;
• отношение покупателей;
• уровень прибыли;
• эффективность существующей системы распределения то-
варов;
• уровень реализации маркетинга;
• эффективность производства и др.
Менеджер, проводящий анализ деятельности СБЕ, выбирает
из возможного списка наиболее подходящие показатели, характеризующие привлекательность отрасли и конкурентные позиции,
определяет степень их влияния на деятельность СБЕ и выводит
суммарную оценку.
Считается, что фирма должна осуществлять инвестиции в те
СБЕ, которые имеют сильные позиции на рынке, а рынок создает
для них наиболее привлекательные возможности.
Для СБЕ, находящихся в девяти полученных квадрантах матрицы, обычно даются следующие рекомендации:
1. СБЕ, соответствующие первому квадранту, следует разделить
на две группы. Одна из этих групп получает приоритет в инвестициях, а вторая лишается их вовсе.
2. СБЕ, соответствующие второму квадранту, достаточно уязвимы, и нестабильность их позиций в будущем может возрасти.
Поэтому необходимо рассмотреть возможность усиления их конкурентных преимуществ, предусмотрев в этих целях дополнительные инвестиции.
3. СБЕ, находящиеся в первом квадранте «Лидер», имеют устойчивое положение на весомом привлекательном рынке. Для
таких СБЕ необходимо дальнейшее расширение и укрепление достигнутых позиций.
4. Для СБЕ, принадлежащих четвертому квадранту, перспективы получения приемлемой прибыли незначительны. Поэтому
бизнес постепенно следует сокращать, передавая ресурсы другим
СБЕ.
458
5. Осуществляя инвестирование СБЕ, соответствующих пятому квадранту, следует проявлять определенную осторожность,
поскольку у фирмы никаких особых сильных сторон или возможностей развития не существует.
6. Для СБЕ, относящихся к растущим лидерам, необходимы
дополнительные инвестиции, призванные увеличить производство товаров, необходимых для потребностей рынка.
7. Бизнес, осуществляемый СБЕ, соответствующими седьмому
квадранту, приносит фирме лишь одни потери. Поэтому от такого
бизнеса надо избавляться, и чем скорее, тем лучше.
8. Для СБЕ, находящихся в восьмом квадранте, никаких сильных сторон или возможностей для развития нет. Поэтому необходимо постепенно сокращать соответствующий вид бизнеса и искать более перспективные пути своего развития.
9. СБЕ, соответствующие девятому квадранту, должны обеспечивать основные доходы фирмы. Они требуют лишь незначительных инвестиций, поскольку в дальнейшем развитие данного
бизнеса не потребуется.
Модель Хофера–Шенделя
Первоначальный вариант модели Хофера–Шенделя был разработан Чарльзом Хофером и предназначался для анализа бизнеса, который только начинает свой рост. Впоследствии эта модель
была несколько переработана и опубликована в соавторстве с профессором Деном Шенделем.
В основу модели Хофера–Шенделя положена матрица 4 × 4. По
горизонтали отображается относительная конкурентная позиция
бизнеса в рамках отрасли. При этом выделяются четыре позиции:
сильная, средняя, слабая, худшая (рис. 10.7).
По вертикали отображаются стадии эволюции рынка. Обычно
рассматриваются пять таких стадий. Это:
• вытеснение с рынка старого товара;
• развитие рынка;
• рост;
• зрелость;
• спад.
Стадия спада делится на три части – насыщение, спад и застой
(см. рис. 10.7).
Положение каждой СБЕ определяется соответственно степенью
развития его рынка и относительной конкурентной позицией.
В соответствии с таким положением и определяются маркетинго-
459
Вытеснение
Развитие
Рост
Зрелость
Насыщение
Стадии эволюции рынка
Спад
Застой
Сильная Слабая
Относительная конкурентная позиция бизнеса
– широкий диапазон выбора стратегий;
– осторожное, селективное развитие;
– уход в рыночную нишу, отказ от рынка
или ликвидация бизнеса
Рис. 10.7. Матрица Хофера–Шенделя
Средняя
Худшая
вые стратегии. Из рис. 10.7 видно, что существуют три типа бизнеса. Это:
• широкий диапазон выбора маркетинговых стратегий;
• осторожное, селективное развитие СБЕ;
• уход в рыночную нишу, отказ от рынка или ликвидация биз-
неса.
Модель Артура Д. Литтла (AДL/LC)
Модель AДL/LC была разработана в консалтинговой компании Arthur D. Little («Артур Д. Литтл»). Данная модель предназначалась для анализа портфельных стратегий в целях выработки
обоснованных рекомендаций по диверсификации деятельности
многоотраслевой корпорации.
В основу модели AДL/LC положена матрица, состоящая из
20 ячеек (рис. 10.8).
Положения СБЕ в этой матрице определяются факторами,
обусловленными стадиями жизненного цикла отрасли и конкурентными позициями СБЕ. При этом СБЕ может занимать одну
из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную и слабую. Что касается стадий жизненного
460
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]