Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Железные дороги адаптация к переменам и новым реальностям
.pdf
6.3. Возможные перемены
и возможностей (а не только функций по координации).
Регион должен обеспечивать эффективные горизонтальные связи между всеми подразделениями холдинга
на своей территории.
Собственно, его основными задачами должны быть:
– директивная координация и согласование хозяйственной деятельности (стратегического и технического
развития, экономической, финансовой инновационной,
инвестиционной и других);
– управление хозяйственной и производственной деятельностью предприятий инфраструктурного комплекса
(кроме предприятий, обуживающих несколько регионов);
– работа с конкретными грузоотправителями и пассажирами, привлечение новых пользователей;
– разработка с учетом местных условий и внедрение
новых транспортных продуктов и услуг и повышения
их качества;
– взаимодействие с региональными органами власти;
– оптимизация производственных процессов на региональном уровне;
– усиление контрольных функций с передачей части
текущих контрольных полномочий из центрального аппарата компании (департаментов и центров).
С учетом подходов Р. Дафта к сервисным компаниям [см. 60, с. 299] РЦКУ в своей работе должны усилить
взаимодействие (через соответствующие региональные
подразделения) с конкретными грузоотправителями
и пассажирами, они должны стать более активными координаторами хозяйственных процессов и процессов производственного (эксплуатационного) управления. При этом
на основе хозяйственного управления подразделениями
инфраструктурного комплекса может строиться система
взаимодействия с подразделениями движенческого, сбытового и пассажирского комплексов. Кстати, не факт, что
— 291 —
6. Управление и организация
в перспективе территории региональных структур должны совпадать с нынешними границами железных дорог.
Грузо- и пассажиропотоки, технические возможности,
развитие полигонов подскажут объективные принципы
изменения границ регионов.
В определенной мере будет возникать конкуренция
между вертикальными дирекциями и региональными
структурами управления, к которой добавится конкуренция вертикалей управления коммерческой деятельностью (оказанием услуг потребителям) и техническими
вопросами. Но это, видимо, «вечная» особенность такой
системы, как железные дороги.
Для формирования более гибкой системы управления
в настоящее время делается упор на внедрение процессного подхода. В первую очередь, выделяются сквозные,
межфункциональные процессы, ориентированные на достижение целей и задач Компании в целом и на удовлетворенность внешних клиентов. Применение процессного подхода создает условия для оптимизации производственных
и технологических процессов в холдинге, совершенствования взаимоотношений между подразделениями вертикалей и актуализации нормативной базы компании. Важна
правильная организация работы по внедрению данного
подхода в работу компании, ориентированная в первую
очередь на проработку сквозных процессов работы компании, связанных с оказанием услуг внешним потребителям,
и с организацией эксплуатационной работы. С помощью
данного подхода могут быть уточнены и оптимизированы
принципы управления компанией.
В конечном счете мы можем укрупнено представить
следующую систему управления компанией (и холдингом):
Центральный уровень:
– совет директоров, правление, совещательные органы;
— 292 —
6.3. Возможные перемены
– функциональные департаменты и подразделения,
обеспечивающие формирование политики компании
и холдинга в области стратегии, экономики, финансов,
инвестиций, инновационной деятельности, управления
имуществом, внешнеэкономической деятельности и других функций;
– подразделения, осуществляющие управление техническими аспектами работы компании (в том числе в части инфраструктурных хозяйств);
– Главный центр управления как интегратор организации согласованного системного управления производственными процессами в холдинге;
– центральные подразделения, обеспечивающие
(координирующие) представление услуг по перевозкам
грузов и пассажиров (ЦФТО, ЦЛ), т.е. осуществляющие
управление по видам бизнеса;
– центральная дирекция управления движением
(ЦД с дополнительными функциями в части координации
перевозочной деятельности и ее информатизации) как центральный орган управления эксплуатационной работой;
– центральные дирекции (ЦТ, Центр снабжения
и закупок и др.), осуществляющие управление соответствующими процессами и хозяйственное управление своими подразделениями;
– центральные инфраструктурные дирекции;
– дочерние общества, непосредственно связанные
с перевозочным процессом;
– дочерние общества в сфере ремонта и обслуживания подвижного состава, технических средств и объектов
инфраструктуры;
– дочерние общества в области научной и проектной
деятельности, подрядной деятельности.
Региональный уровень:
– аппарат управления железной дороги;
— 293 —
6. Управление и организация
– региональная дирекция движения, осуществляющая управление подразделениями движения и координирующая взаимоотношения в процессе организации
эксплуатационной работы (в первую очередь движения
поездов), границы этих дирекций могут не совпадать
с границами железных дорог;
– региональные дирекции, подчиняющиеся центральным дирекциями и дочерним обществам в хозяйственном и производственном плане и координируемые
железной дорогой (ДЦФТО, пассажирский комплекс, Т);
– региональные дирекции, находящиеся в хозяйственном управлении железной дороги и в техническом
плане координируемые подразделениями центрального
аппарата;
– заместители начальников железных дорог по регионам.
При этом с учетом сложности взаимосвязей и вертикалей для координации всех подразделений и учреждений на региональном уровне можно будет использовать
такие инструменты как региональная оперативная комиссия, территориальные подкомиссии и узловые рабочие группы.
Производственные предприятия и подразделения
(линейные предприятия) региональных дирекций и дочерних обществ.
Структура получается сложнее и многомернее, чем
в условиях МПС СССР, не удается уйти и от двойственности подчинения. Но эта структура отражает существующие технические и технологические, географические
реалии железных дорог, необходимость координации
и управления как по линии коммерческой деятельности, так и по линии технического регламентирования
и управления производственной деятельностью. Она
учитывает необходимость централизации управления
— 294 —
6.3. Возможные перемены
определенными процессами (эксплуатация и движение,
техническая регламентация) и возможность децентрализации в тех случаях, когда она допустима, и эффективной
региональной координации (усиление РЦКУ) всех подразделений и работников.
Очевидно, что формирование такой модели требует
более глубокого изучения проблем, понимания объективной технической и технологической базы. Она должна
начаться не завтра, и ее создание может идти постепенно
и систематически в течение нескольких лет.
Для эффективной реализации проектов, ускоренного
внедрения перспективных технических и технологических инноваций, новых рыночных продуктов, по мнению
специалистов в области управления, могут хорошо подходить креативные сетевые принципы взаимодействия
всех заинтересованных участников (не только российских): железных дорог, транспортных предприятий не-
общего пользования, грузоотправителей, поставщиков,
научных и проектных разработчиков и т.д. Большую роль
в достижении сотрудничества будет играть состав группы. «Если он стабилен и предполагается, что он останется
таким в будущем, это способствует поддержанию сотрудничества». [61, с. 99] Сотрудничество участников сети
в перспективных вопросах, в инновационной деятельности не исключает их соперничества в текущей рыночной
деятельности.
Холдинг «РЖД» в силу своих размеров и роли в экономике страны вполне может в перспективе сформировать вокруг себя креативную сеть (или сети), нацеленную:
– на предоставление широкой линейки перевозочных и транспортно-логистических услуг;
– быструю реализацию технических и технологических инноваций (в том числе на развитие квантовых
— 295 —
6. Управление и организация
коммуникаций), повышающих качество услуг и экономическую и производственную эффективность;
– модернизацию и расширение инфраструктуры
и технических средств.
Российские железные дороги (как потребители технических средств и услуг) предоставят возможности
огромному количеству частных предпринимательских
фирм для развития новых производств. Такая сетевая
структура может использовать специализацию, накопленный опыт и творческую гибкость мелких и средних
компаний, и одновременно ОАО «РЖД» (как центр сети)
будет обеспечивать постоянную координацию действий
во всех точках своей сети и стимулировать инновации
в своей организации и в масштабах всей креативной сети
[89, с. 384–385]. Образно говоря, за компанией, как за ледоколом, может двигаться огромное количество предпринимательских частных (и полугосударственных) фирм.
[58, с. 142]
С учетом анализа организационных и управленческих проблем и методов их решения в ОАО «РЖД»
мы можем отметить, что независимые предприятия железнодорожного транспорта также должны стремиться
к максимальной интеграции связанных видов деятельности, активов и технологий.
Компании в сфере железнодорожного транспорта
в идеале должны располагать квалифицированным персоналом, путевой инфраструктурой, техническими средствами и объектами для обслуживания потребителей,
подвижным составом и системой его эксплуатации и ремонта с тем, чтобы предлагать максимально законченные
комплексные перевозочные услуги (а не услуги, основанные на выполнении отдельных промежуточных функций
или технологических операций). Эти требования должны
применяться к таким компаниям, как пассажирские
— 296 —
6.3. Возможные перемены
перевозчики, операторы грузового подвижного состава
(с учетом того, что тема грузовых перевозчиков пока подлежит более детальному анализу и изучению, проведению
эксперимента), к владельцам инфраструктуры. Компании должны иметь эффективные системы и механизмы
управления производственными процессами и взаимодействия с аналогичной системой ОАО «РЖД».
Важным представляется правильный и эффективный выбор своей миссии на рынках транспортно-логистических и перевозочных услуг и актуализация набора услуг (продукции), предлагаемых потребителям. С учетом
выбранной миссии и набора услуг (продукции) компании
должны привлекать соисполнителей, оказывающих дополнительные (логистические, сервисные, по организации питания, гостиничные и туристические, погрузо-разгрузочные и т.д.) услуги пассажирам и грузовладельцам
и, возможно, инкорпорировать их в свою структуру. Ремонтные и обслуживающие, подрядные компании должны более активно взаимодействовать с заводами-производителями подвижного состава и технических обустройств
связи, автоматики и телемеханики, материалов верхнего
строения пути, с научно-исследовательскими и проектно-конструкторскими организациями, проектными
и инжиниринговыми фирмами.
В соответствии с выбранной миссией должны определяться возможные размеры компании, степень концентрации капитала. Например, компании, осуществляющие массовые перевозки в грузовом и пассажирском
секторах, видимо, должны стремиться к наращиванию
своих возможностей для обеспечения одновременного
оказания услуг в больших объемах в части количества
используемого подвижного состава и других технических
средств, привлечения финансовых ресурсов, взаимодействия с поставщиками и подрядчиками. К крупным
— 297 —
6. Управление и организация
независимым компаниям мы можем отнести сейчас такие
как, например, ПГК, «Трансконтейнер», FESCO, ЦППК,
«Гранд сервис экспресс», «Новотранс», «Газпромтранс»
и другие. При этом компании, предоставляющие специализированные услуги, могут развиваться с ориентацией
на иные параметры и с учетом других критериев, обеспечивающих предоставление услуг более индивидуального
и эксклюзивного характера.
Отдельного рассмотрения требует вопрос привлечения такого вида технических средств, как тяговый подвижной состав. Это проблема должна решаться в рамках
общего направления по дальнейшему реформированию
отрасли. Во всяком случае, для всех владельцев тягового
подвижного состава должны быть созданы одинаковые условия его содержания и эксплуатации с тем, чтобы не создавать неравных условий конкуренции. С этих позиций
его использование и предоставление должно находиться
в сфере публичности договора перевозки.
С учетом предлагаемых принципов может строиться
система управления и организационная структура отраслевых компаний, с их помощью можно повысить качество
транспортных услуг и создать реальную конкуренцию
в сфере перевозок на железнодорожном транспорте.
6.4. Экономическая работа
Можно предположить, что перемен в организации
хозяйственной и социальной жизни страны (аналогичных переходу от регламентированной плановой, полностью государственной экономики к рыночной системе хозяйствования) на предстоящую стратегическую
перспективу не предвидится. То есть не стоит ожидать
возврата к полностью плановой государственной экономике, и пока не видно зарождения основ хозяйственной
— 298 —
6.4. Экономическая работа
Классическая схема управления МПС СССР (МПС
т.д.)
ЦШ, ЦЭ, ЦЛ и т.д.)
и управления (ЦД, ЦТ, ЦВ, ЦП,
Производственные департаменты
Службы (Д, Т, В, П, Ш, Э, Л и
НОДП, НОДШ, НОДЭ, НОДЛ
Отделы (НОДН, НОДТ, НОДВ,
Ц
и управления (ЦЭУ, ЦФ, ЦЧУ,
Функциональные департаменты
управление
Функциональн
ое управление
России) ориентировочно до 2000 г.
Центральный
уровень
H
ЦУШ, Цкадр и т.д.)
Службы и отделы (НН, НФ, НЧ,
Региональный
уровень
НОД
ТЧ, ПЧ, ШЧ, ЭЧ, ЛВОК и др.
Линейные предприятия (ДС,
др. )
Нкадр т.д.)
Отделы (НОДПЭ, НОДФ, НОДУ и
Линейный
уровень
Рис. 6.1. Схемы управления
— 299 —
6. Управление и организация
Принципиальная схема управления ОАО «РЖД» на
т.д.)
ЦРЖ, ЦЛ, ЦФТО
Ц
ЦЭКР, ЦИНВ, Цкадр, ЦКИ,
(Цтех, ЦРБ, ЦБС, ЦЭУ, ЦФ,
Департаменты и управления
управление
основе вертикальных производственных дирекций
Центральный
уровень
ГВЦ, ЦСС и
(ЦД, ЦТ, ЦТР, ЦДИ, ЦДРП,
ДОСС, ЦДПО, ЦМВП, ЦЖД,
Производственные дирекции
т.д.)
ЦЧУ, ЦЗТ, ЦСР, ЦРИ, ЦМТП и
Координация
Функциональн
ое управление
H-РЦКУ
Региональный
ДЦФТО, Л и т.д.)
Т, ДИ, ДРП, НТЭ, НС, ИВЦ,
Региональные дирекции (Д,
др.
НЗтер
ТЧ, ВЧД, ПЧ, ШЧ, ЭЧ, ЛВОК и
Линейные предприятия (ДС,
т.д.)
Рис. 6.2. Схемы управления
НТЕХ, НИНВ, НОК, НУРС и
Службы и отдел (НЭФ, РБ,
уровень
Линейный
уровень
— 300 —
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]