Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Железные дороги адаптация к переменам и новым реальностям
.pdf
6.2. Управление хозяйствующими субъектами
парком локомотивов на полигонах созданы центры управления тяговыми ресурсами (ЦД), а в Иркутске — Центр
управления перевозками на восточном полигоне (который, пока мы писали книгу, также уже успел пройти
несколько этапов преобразований). Соответственно,
созданы в этих городах и подразделения ЦТ по вопросам
эксплуатации локомотивов. ЦУПу восточного полигона
были делегированы серьезные полномочия центрального и регионального уровней управления: разработка
графика движения и плана формирования поездов, рассмотрение и предоставление «окон» для ремонта инфраструктуры, сменно-суточное планирование, обеспечение
тяговыми ресурсами и т.д. Важное значение в организации перевозочной деятельности имеют припортовые центры Санкт-Петербург (к тому же имеющий большой объем пассажирской работы), Ростов-на-Дону и Хабаровск.
Вместе с тем первоначальные подходы к созданию
полигонов на сети несколько трансформировалось в силу
того, что опыт Востока нельзя использовать на европейской и урало-сибирской сети поскольку они принципиально отличаются друг от друга и, во-вторых, сам процесс
формирования восточного полигона не завершен, и итоги
его создания до конца не очевидны. Поэтому на данном
этапе в центральной части, на Урале и в Западной Сибири
пока в первую очередь идет формирование полигонных
центов управления тягой.
Кроме того, полигоны привязаны в первую очередь
к массовым грузопотокам в порты, но эти потоки не составляют весь объем перевозок, существуют и другие
потоки (а также клиенты), для которых вполне возможно
полигоны и не очень нужны, то есть имеются определенные коммерческие ограничения для применения полигонных принципов (да и использования маршрутных
технологий). То есть развитие бизнеса может внести свои
— 271 —
6. Управление и организация
коррективы в процесс развития полигонов и маршрутных
и тяжеловесных перевозок.
Можно отметить, что на ряде дирекций управления движением были изменены границы диспетчерских участков (Горьковской, Свердловской, Северной,
Юго-Восточной и Московской). Подразделения, находящиеся на присоединенных участках, оказываются в двойном подчинении: по хозяйственным вопросам — своей
региональной дирекции, по вопросам поездной работы —
дирекции, к которой относится диспетчерский участок.
Помимо структур собственно ОАО «РЖД» существуют структуры выделенных в рамках реформирования
дочерних структур, в том числе в перевозочной деятельности — Федеральная грузовая компания, Федеральная
пассажирская компания, пригородные пассажирские
компании, ремонтные компании и другие (о чем мы уже
говорили).
В результате сейчас сформировалась вертикаль
управления Холдингом во главе с Корпоративным центром с вертикальными дирекциями, обеспечивающими
реализацию производственных процессов и управление
хозяйственной деятельностью подразделений, в регионах — с железными дорогами. Важной частью корпоративного центра являются департаменты, формирующие
политику управления компанией и холдингом в целом.
На данный момент эта система является действенной
и относительно сбалансированной. При этом мы можем
отметить, что управление хозяйственной деятельностью
и управление производственной (эксплуатационной) работой (технологическими процессами) — не одно и тоже
как на центральном, так и на региональном уровне.
Во многом созданию вертикалей способствовали
упоминавшиеся уже перемены, происходящие в технике
и технологиях, прежде всего, это повышение мощности
— 272 —
6.2. Управление хозяйствующими субъектами
тягового подвижного состава, коренное переоснащение
верхнего строения пути и систем управления и связи,
совершенствование путевых машин, диагностического
оборудования, развитие информационных технологий
и многое другое. Кроме того, создает условия для перехода к вертикальному управлению и значительная доля
дальнепробежных экспортных перевозок массовых грузов. Важным фактором для формирования дирекций стали требования клиентоориентированности и разработки
привлекательных перевозочных и логистических продуктов для потребителей.
Железная дорога в качестве регионального центра
корпоративного управления обеспечивает (это мы уже отмечали выше) корпоративную, технологическую и инвестиционную координацию и гармонизацию деятельности
различных дирекций и дочерних обществ ОАО «РЖД»
на своем полигоне. Также регионального воздействия
требуют вопросы обеспечения безопасности перевозок,
реализации общекорпоративной кадровой политики, взаимодействия с представителями органов государственной
власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления, с конкретными потребителями услуг
компании и другими организациями.
Мы не будем вдаваться в подробности существующей
структуры (поскольку она будет еще долго меняться), отметим, что она — результат поиска форм, соответствующих окружающей среде, структуре перевозок (значительная доля дальних экспортных перевозок угля в порты),
техническим возможностям и другим факторам, которые
также постоянно трансформируются.
Новый баланс, найденный в результате эмпирического поиска ответов на продолжающиеся институциональные, коммерческие, технические и технологические
перемены, происходящие в стране в целом и в отрасли,
— 273 —
6. Управление и организация
достаточно шаткий. Важную роль сыграет дальнейшее
развитие техники и технологий, специализация направлений и развитие скоростного и высокоскоростного сообщения. Свои поправки в развитие системы управления
внесут и требования клиентуры (грузовладельцев и пассажиров), предъявляемые к «РЖД».
Обратим внимание на ряд моментов.
Мы отметили разделение функций государственного
управления и хозяйственной деятельности на железнодорожном транспорте. Но масштаб деятельности ОАО
«РЖД», и особенно выполнение им функций владельца
инфраструктуры, делают очень зыбкой границу между государственным управлением отраслью со стороны
Минтранса (и Росжелдора) и управлением хозяйственной и эксплуатационной работой на сети железных дорог
компании (т.е. практически всех железных дорог страны)
со стороны центрального аппарата ОАО «РЖД». Такое положение ОАО «РЖД» (даже если получиться полностью
разделить эти виды управления) накладывает особые
требования к качеству аппарата управления компанией
и принимаемых решений и вырабатываемых внутрифирменных документов.
Министерство было свободно от непосредственного
выполнения хозяйственных функций (хотя и руководило
хозяйственной деятельностью предприятий отрасли и перевозочными процессами) и в этом плане было в большей
мере ориентировано на решение стратегических вопросов
инновационного и инвестиционного технологического
развития. Важную роль в этом плане играли главные
управления (позднее — департаменты) министерства,
отвечающие за руководство отраслевыми техническими
хозяйствами. Текущее руководство хозяйственной работой осуществлялось, как мы уже отмечали, железными
дорогами и отделениями.
— 274 —
6.2. Управление хозяйствующими субъектами
Центральный аппарат ОАО «РЖД» как хозяйствующего субъекта стал непосредственно руководить и хозяйственными вопросами, делегируя при этом решение
большого объема хозяйственных вопросов и координацию хозяйств железным дорогам. Но после создания дирекций вопросы хозяйственного управления оказались
вынесены практически на уровень центрального аппарата (хотя дирекции — филиалы, и формально не являются
частью этого аппарата). В связи с этим дирекции в отличие от главных управлений (департаментов) стали в большей мере склонятся к решению текущих вопросов и к организации эксплуатационной работы. Многие процессы
и проблемы, которые раньше увязывались или решались
на региональном уровне поднялись на уровень центрального аппарата, вытеснив или отодвинув на второй план
вопросы развития и формирования инвестиционной и инновационной политики.
При этом ряд вопросов оказался разорванным между дирекциями и дочерними компаниями. Кроме того,
вертикали, по которым строилось управление отраслями
(техническими хозяйствами) ранее (до средины 90-х годов), не являлись видами бизнеса — это были технические и технологические вертикали. Дирекции не в полной
мере соответствуют этим прежним вертикалям, но они
и не в полном объеме соответствуют или совсем не соответствуют видам бизнеса.
Например, дирекция тяги руководит вопросами тяги
и локомотивных бригад практически только в отношении
грузовых перевозок и пассажирских перевозок в дальнем
следовании. Вопросы тяги в ДОСС и пригородных перевозках (как в депо, так и в пригородных компаниях) находятся вне сферы этой дирекции, в то время как Главное
управление локомотивного хозяйства МПС СССР (России)
руководило всем локомотивным комплексом сети.
— 275 —
6. Управление и организация
Дирекция инфраструктуры также практически
не может руководить всем инфраструктурным комплексом, поскольку вне ее компетенции находятся вопросы
электрификации и электроснабжения (тяговые подстанции, контактная сеть и т.д.), относящиеся к Трансэнерго,
а также технологическая связь, относящаяся к ЦСС. Т.е.
Дирекция инфраструктуры не охватывает всю инфраструктуру (как это предполагалось изначально). ДОСС
участвует как в осуществлении дальних, так и пригородных перевозок, используя моторвагонный подвижной
состав, при этом в сферу ее ведения входит как собственно
работа с пассажирами, так и обслуживание тяговой части
моторвагонного подвижного состава и работа с локомотивными бригадами.
Ведущие вертикальные дирекции (ЦД, ЦДИ, ЦФТО,
ЦТ и другие) и дочерние структуры (ФГК, ФПК, ВРК,
ППК) осуществляют управление только видами деятельности или элементами перевозочного процесса, т.е., по логике П. Друкера, также не создают рыночного продукта
(как и железные дороги и отделения). В существующем
виде дирекции и дочки не могут решать проблемы развития бизнесов (именно бизнесов) компании, предоставлять комплексные услуги. Достаточно сложным в этой
ситуации является и положение региональных центров.
Но возможно, что в силу сложности технологических
процессов и особенностей железнодорожного транспорта
нам и не удастся создать подразделения, занимающиеся
в полном объеме именно бизнесами или отдельными техническими вопросами или технологиями.
Что мы считаем важным. С учетом произошедших
перемен социально-экономического характера в стране
и реформирования отрасли для устойчивого и эффективного функционирования железнодорожного транспорта необходимо сохранение холдинга «РЖД» как его
— 276 —
6.3. Возможные перемены
интегрированной базовой структуры, предоставляющей
потребителям законченные услуги по перевозкам и комплект дополнительных услуг, повышающих качество
основной услуги. Этот принцип построения холдинга
предусмотрен в корпоративной стратегии, утвержденной
советом директоров в 2013 году и в Долгосрочной программе развития ОАО «РЖД» на период до 2025 года.
Кроме того, именно холдинг может концентрировать
финансовые, материальные и людские ресурсы, а также
управленческие компетенции для реализации крупных
комплексных инвестиционных проектов, развития новых
видов услуг, освоения передовых технических средств
(например, в части высокоскоростного движения), внедрения информационных технологий и цифровизации
и т.д.
Как уже отмечалось выше, наличие такого общероссийского хозяйствующего субъекта для железных дорог
важно еще и потому что он может решать задачи государственного, общестранового (да и межнационального, например, в части развития международных транспортных
коридоров) масштаба, находясь в поле именно экономической хозяйственной деятельности. В отличие от Минтранса, который находится в поле государственного управления. При этом холдинг как хозяйствующая структура для
оказания конкурентных услуг может проникать при необходимости и в смежные отрасли экономики или отказываться от каких-то видов деятельности (кроме перевозок,
конечно). Заметим, что в перспективе могут поменяться
и технические формы железнодорожного транспорта.
6.3. Возможные перемены
Холдинг «РЖД» (как коммерческая структура) в целом для обеспечения стабильного функционирования
— 277 —
6. Управление и организация
и финансово-экономической устойчивости должен
во главу своей деятельности поставить предоставление
коммерческих услуг по перевозке, имеющих законченную рыночную ценность. Это уже зафиксировано в стра-
тегии холдинга (о чем мы говорили ранее). Важно, чтобы
этот постулат был принят всеми заинтересованными сторонами (поскольку он постоянно в той или иной форме
оспаривается различными экспертами).
В конечном счете должен быть сформирован гибкий
Холдинг, предлагающий на базе железнодорожной сети
ОАО «РЖД» пользователям широкий спектр транспортных услуг с использованием различных видов технических средств и подвижного состава (и смежных видов
транспорта). Очевидно, что дочерние коммерческие перевозчики могут предоставлять транспортные услуги
не только на инфраструктуре ОАО «РЖД», но и на железнодорожной инфраструктуре, принадлежащей другим
владельцам (т.е. с помощью других технических перевозчиков). Само ОАО «РЖД» может оказывать перевозочные
услуги на инфраструктуре других владельцев, а также
обсуживать инфраструктуру других владельцев и выполнять на ней функции по управлению движением.
Имеющийся уже опыт работы компании говорит
о том, что создаваемая организационная модель должна
быть в большей степени направлена на формирование ма-
тричной структуры управления. Особое внимание в соответствии с ДПР должно уделяться обеспечению качественного эффективного горизонтального взаимодействия всех
вертикалей управления. В настоящее время ставится
задача дальнейшего формирования сильной корпоративной вертикали (включающей правление, совещательные
органы, аппарат управления). Вместе с тем в ДПР в силу
географического масштаба хозяйственного комплекса для полноценной реализации функций управления
— 278 —
6.3. Возможные перемены
и приближения к интересам конкретных клиентов признано целесообразным наличие эффективных территориальных органов управления.
В условиях рыночной экономики важен переход
к управлению по видам бизнеса. Однако управление
по бизнесам не сможет комплексно решать многие проблемы производственно-технического характера, так
как не все группы персонала, технические средства или
технологические процессы на данном этапе можно разделить между видами бизнеса (услугами), прежде всего, это
относится к организации движения и содержанию инфраструктуры. Кроме того, ориентация на бизнес-цели может приходить в противоречие с вопросами обеспечения
технической устойчивости и надежности работы системы.
Все это будет создавать напряжение в системе управления
по бизнесам.
Применение все более сложных и современных
технических средств в перевозках и дробление некоторых из них по видам бизнеса говорит о необходимости
сохранения в определенной форме вертикалей, коорди-
нирующих или контролирующих процессы или объекты, группы персонала по признакам технической или
технологической принадлежности (например, тяговый
подвижной состав и локомотивные бригады). Если брать
предыдущие этапы работы — это аналогично управлению
по хозяйствам, свойственному системе МПС СССР. Кстати, подразделения технологической координации в области перевозочной деятельности стали создаваться в ОАО
«РЖД» практически сразу после формирования вертикальных дирекций. Например, Центр технологической
координации и соответствующие службы на дорогах.
Мы должны исходить из того, что холдинг (да и компания ОАО «РЖД» как его базовая составляющая) оказывает похожие, но различного содержания услуги, т.е.
— 279 —
6. Управление и организация
перевозка грузов отличается от перевозки пассажиров.
При этом перевозка различных родов груза и разные виды
перевозок пассажиров отличаются друг от друга: перевозки в пригороде и внутри городов отличаются друг от друга и от перевозок дальнего следования (и т.д.). Холдинг
осуществляет различные виды деятельности, управление
которыми не может строиться на одних принципах и т.д.
Важным недостатком интеграции (особенно на базе технологических перевозочных процессов) является отсутствие механизмов гибкого реагирования на требования
пользователей, особенно к качеству и параметрам перевозочных услуг.
Если говорить о централизации управления в холдинге, то в соответствии со спецификой и особенностями
железных дорог она необходима, как уже отмечалось,
в организации технической и технологической (эксплуатационной) работы собственно в ОАО «РЖД» и в участвующих в ней дочерних структурах. Централизация
требуется в вопросах формирования стратегии развития,
выработки инвестиционной, экономической и технической политики. Единство должно обеспечиваться также
при подготовке основ коммерческой политики в перевозках и базовой линейки коммерческих продуктов, предлагаемых потребителям.
Отметим (еще раз), что с теоретической точки зрения
мы можем выделить две линии (два контура) управления.
Это управление хозяйственной деятельностью, обеспечивающее единое системное инвестиционное и инновационное развитие, организацию хозяйственной деятельности и взаимодействие всех структур и подразделений
холдинга при реализации им своих задач, предоставлении (реализации) услуг и выполнении других функций
(снабжении, финансировании, учете и др.). И управле-
ние производственными процессами, обеспечивающее
— 280 —
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]