Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Железные дороги адаптация к переменам и новым реальностям
.pdf
6.3. Возможные перемены
координацию подразделений и работников ОАО «РЖД»
и дочерних обществ при реализации технологических
процессов, прежде всего, технологических процессов
в эксплуатационной работе. Эти линии (контуры) управления присутствуют и на уровне центра, и на уровне регионов. Они взаимосвязаны, во многом совпадают, но,
тем не менее, отличаются друг от друга. И каждая из них
не должна подменять другую.
При этом в плане производственных процессов
мы можем выделить процессы, связанные с организацией движения поездов (собственно, движение, маневровая
работа, тяговое обслуживания) и процессы обслуживающего характера (ремонт и содержание инфраструктуры,
обеспечение связью, электроснабжение и т.д.).
Поэтому матричность сейчас будет другой, более
сложной, в целом усложнится система управления. Раньше она возникала на стыке вертикального управления
по хозяйствам и регионального управления. Сейчас она
будет возникать на стыке управления, как минимум,
по видам бизнеса (или по видам услуг, предоставляемых
клиентам), по техническим и технологическим вопросам
и регионального управления, т.е. приобретает много-
мерный характер [49]. Добавим, что ОАО «РЖД» стало
общесетевым хозяйствующим субъектом, в отличие
от министерства, что также усложняет управленческие
взаимосвязи. Матричность будет характерна и для хозяйственного, и для производственного управления. Важно
учитывать и усложнение самого состава предприятий железнодорожного транспорта, появление новых субъектов
(операторов и т.д.), с которыми взаимодействует холдинг
«РЖД».
Сложная система требует сложного управляющего
механизма, а с помощью простых регуляторов эффективное управление ею невозможно. [72, с.77]
— 281 —
6. Управление и организация
Для адаптации железных дорог к изменяющимся
условиям работы требуется использовать разные формы
и режимы управления для разных видов бизнеса (услуг),
разных видов деятельности и разных технологических
процессов. Оптимальная организация холдинга и других
независимых организаций железнодорожного транспорта
должна стать дифференцированной и гибкой [41], сбалансировано сочетать централизацию и децентрализацию
и не привязываться только к сложившимся вертикалям
или горизонталям.
Базовой структурой холдинга должно быть ОАО
«РЖД», как владелец инфраструктуры и перевозчик.
Коммерческими перевозчиками при этом являются (достаточно условно) дочерние компании Холдинга в области грузовых и специализированных грузовых перевозок,
дальних и пригородных пассажирских перевозок, располагающие для этого подвижным составом и другими
техническими средствами. Рыночные услуги также реализуют и частично предоставляют дочерние компании,
обеспечивающие вспомогательное и дополнительное
обслуживание (например, питание, туристический и гостиничный сервис, информационное обслуживание грузовладельцев и т.д.).
Начнем наши рассуждения с управления техническим (или производственным) блоком холдинга (как
базовой основы всей системы, создающей условия для
предоставления коммерческих услуг). Управление тех-
ническим блоком холдинга (т.е. технологическими процессами и техническими средствами, обеспечивающими
эксплуатацию железных дорог) требует формирования
полной административной вертикали и ее приоритета
перед другими управленческими связями.
Вопрос в том, какая из существующих вертикальных дирекций может стать приоритетной (базой
— 282 —
6.3. Возможные перемены
формирования технического, технологического комплекса).
Базой для актуализации структуры ОАО «РЖД»
в рамках перевозочной деятельности и хозяйственной
деятельности может стать блок управления перевозочной
работой (ЦД), поскольку он в конечном счете обеспечивает собственно координацию всех технологических процессов и потребляет их результаты. Или возглавить эту
вертикаль может усиленная инфраструктурная дирекция, поскольку она контролирует основную массу технических средств и объектов железнодорожного транспорта. А может быть, есть смысл формировать технический
и технологический комплекс (технического перевозчика)
вокруг информационного блока с учетом возрастающей
роли информационных технологий и цифровизации в организации всех производственных процессов в компании
(и Холдинге в целом).
Можно рассматривать и систему ЦФТО в качестве
основной вертикали, однако здесь есть существенный
минус. ЦФТО видит только грузовые перевозки, а пассажирский блок выпадает из сферы его внимания, и к тому
же ЦФТО больше подходит для коммерческой координации, а не для координации эксплуатационной работы.
Равно как в отношении пассажирских перевозок, такую
роль должен выполнять Департамент пассажирских перевозок.
Мы не готовы к быстрому и однозначному ответу
на данный вопрос, который требует детального и всестороннего рассмотрения. Но можно высказать мнение, что,
с точки зрения управления технологическими (в вопросах
эксплуатации) процессами, да и с точки зрения координации хозяйственной деятельности, предпочтительным
является лидерство ЦД, усиленного координационными функциями и информационной системой. В случае
— 283 —
6. Управление и организация
лидерства ЦД на него возлагается и ответственность
за экономическую и техническую эффективность всей
перевозочной работы (во всех хозяйствах), за экономику
перевозок на всех уровнях. Изменение статуса ЦД потребует и определенного изменения его функций и задач.
При этом именно технический (эксплуатационный)
блок мы можем рассматривать в определенной мере в качестве технического (технологического) перевозчика,
а не ОАО «РЖД» в целом, как мы отмечали ранее.
В рамках технологической вертикали должно стимулироваться технологическое взаимодействие и слаженность работы всех работников и подразделений, участвующих в перевозочном процессе, соблюдение технических
параметров перевозок, повышение внутренней эффективности, безопасности и надежности. В рамках технического (технологического) блока вопросы управления
перевозочным процессом и, может быть, хозяйственной
деятельности его региональных и линейных подразделений (станций) требуют сохранения централизованной
вертикали. Для повышения эффективности технической
(эксплуатационной) работы приоритет должен отдаваться
внедрению новой техники и технологий, цифровизации
и автоматизации, в том числе дальнейшему внедрению
на их основе полигонных методов управления эксплуатационной работой и ремонтом, классификации и специализации железнодорожных линий.
Наличие самого широкого спектра потребностей в перевозках (грузовых и пассажирских) у различных категорий потребителей требует особой гибкости в управлении
подразделениями, взаимодействующими с потребителями. Принципы управления должны нацеливать эти подразделения и их работников на активное исследование
запросов клиентуры. Важно обеспечить эффективное взаимодействие с технической вертикалью при подготовке
— 284 —
6.3. Возможные перемены
коммерческих предложений. Такие предложения могут
касаться развития направлений и линий, применения
специальных графиков (в т.ч. индивидуальных), разработки новых типов подвижного состава, логистических
услуг, обслуживания в пути следования (в пассажирских
перевозках) и на начально-конечных этапах и других
аспектов. В этой сфере главным фактором должны выступать как раз виды бизнеса холдинга (ну, или, скажем,
направления деятельности, ориентированные на потребителя).
Для расширения присутствия холдинга на конкурентных рынках требуются динамические подходы
к управлению портфелем бизнесов. Холдинг должен
быстро занимать ниши в перспективных рыночных сегментах, также своевременно выходить из бизнесов. При
этом должны быть созданы механизмы, обеспечивающие
балансировку границ деятельности смежных подразделений и обществ, исключающие нездоровую внутреннюю
конкуренцию. Развитие бизнесов на основе анализа должно обеспечивать формирование полных логистических
цепочек и предоставление комплекса сопутствующих услуг хозяйствующим субъектам и гражданам страны.
Результаты перевозок грузов 2019 и 2020 годов
со всей очевидностью показывают, что нельзя опираться
только на перевозки массовых, в том числе сырьевых,
грузов типа угля, руды или нефтепродуктов. Опережающее развитие обрабатывающих отраслей промышленности и наукоемких производств, изменение структуры
энергопотребления сформируют повышенные потребности в перевозках грузов высокого передела и вызовут постепенное снижение потребности в перевозках массовых
грузов. А компания может оказаться не готовой заместить
их перевозками продукции для других грузовладельцев
и потребителей.
— 285 —
6. Управление и организация
Целесообразно сформировать структуры (и механизмы), взаимодействующие с потребителями (может быть
под эгидой ЦФТО):
– по видам грузов (массовые сырьевые, индустриальные, машины и оборудование, сельскохозяйственные,
потребительские товары);
– по категориям грузоотправителей и отправок
(маршрутные, повагонные, мелкие);
– по видам перевозок (экспортные, внутрироссийские, импортные, транзитные).
Данные структуры на основе анализа потребительских запросов должны готовить предложения по новым
коммерческим продуктам, по мерам (включая тарифные),
направленным на привлечение дополнительных объемов
перевозок. Например, по раздельному поездообразованию для отправок со срочными (ценными) грузами (по
критерию времени) и для отправок массовых грузов (по
критерию массы поезда). [84, с. 174]
Также анализируя эффективность перевозочных
продуктов. Эти подразделения должны формулировать
предложения по выбору приоритетных видов перевозок,
совершенствованию технологии перевозок и технических средств. А также и по возможности ухода холдинга
с убыточных перевозочных позиций, включая подготовку предложений по правовому обеспечению таких
предложений, в том числе об отказе от экономически невыгодных перевозок и терминальных операций по мере
развития других видов транспорта, конкуренция с которыми неэффективна и не оправданна в перспективе. [84,
с. 174]
Такие структуры могут быть подразделениями ОАО
«РЖД», так и дочерними обществами, при этом они
должны обладать возможностями для представления
клиентам мультимодальных перевозок с использованием
— 286 —
6.3. Возможные перемены
различных видов транспорта. Для этих целей они должны иметь соответствующие компетенции, партнерские
связи и контрактную базу, соответствующие технические средства (например, подвижной состав других видов
транспорта).
Подобные подходы, т.е. создание дифференцированных механизмов взаимоотношений с потребителями по видам предоставляемых (или запрашиваемых) услуг (пассажирские дальние перевозки, пригородные и городские
перевозки, перевозки сезонного характера, туристические,
ежедневные, эксклюзивные и т.д.), должны использоваться и в пассажирском бизнесе под общим руководством
со стороны ЦЛ. Эти механизмы могут создаваться в зависимости от конкретной ситуации как в рамках существующих бизнес-единиц (ФПК, ППК, ДОСС), так и в рамках
вновь создаваемых автономных подразделений.
В этом плане не должно быть однообразия, поскольку, например, при экспортных (устойчивых, крайне
систематизированных и отработанных технологически)
перевозках массовых грузов, осуществляемых маршрутами (угля, руды), взаимодействие с клиентами во многом
практически могут осуществлять эксплуатационные подразделения компании. Вместе с тем для перевозок промышленной продукции, товаров народного потребления,
предоставления логистических услуг как раз потребуется
создание специализированных коммерческих подразделений (о чем мы говорили чуть выше).
Подразделения технологического руководства
по техническим факторам (например, локомотивным
хозяйством и локомотивными бригадами по всем видам
перевозок) должны формировать нормативные документы и технические нормативы, а также требования
надежности и безопасности движения поездов для всех
подразделений по всем видам перевозочного бизнеса при
— 287 —
6. Управление и организация
оказании коммерческих услуг в грузовых и пассажирских перевозках. Такие подразделения могут быть как
самостоятельными структурами (департаментами типа
ЦРБ), так и подразделениями ЦД (в части, связанной
с эксплуатационной работой), так и подразделениями
других центральных дирекций (важно, чтобы их полномочия распространялись на всю компанию).
Мы отметили наличие линии (контура) управления
производственными процессами и ликвидацией чрезвычайных ситуаций, можно отметить наличие соответствующих подразделений в составе дирекций в центре и в регионах. Например, диспетчерский аппарат ЦД (ЦУП
и на уровне дорог и на станциях), ЦТ, ситуационный
центр и другие.
Созданный в 2019 году Главный центр управления
Российскими железными дорогами может стать базой для
формирования единой для компании и холдинга в целом
системы управления производственными (технологическими) процессами, обеспечивающей согласованное взаимодействие всех подразделений и работников компании
при реализации технологических процессов, связанных
с оказанием услуг потребителям, и организации эксплуатационной работы (движения поездов, предоставления
окон и т.д.).
Отдельные методы руководства, создающие условия для креативного творчества, должны применяться
к подразделениям, формирующим стратегические перспективы и программы развития для железнодорожного
транспорта в целом и холдинга (ЦЭКР, ИЭРТ, соответствующие подразделения департаментов, дирекций,
железных дорог и дочерних компаний), к научно-исследовательским и аналитическим подразделениям (ВНИИЖТ, ВНИКТИ, НИИАС). При этом вопросы формирования перспектив развития и инновационной деятельности,
— 288 —
6.3. Возможные перемены
организации научно-исследовательской деятельности
должны находиться в зоне централизованного управления.
Гибкость должна проявляться в создании системы
управления обслуживающими видами деятельности
(бизнеса). Дирекции и дочерние компании, занимающиеся ремонтом инфраструктуры (ЦДРП, Трансинформ,
в части ремонта: Трансэнерго и ЦСС) и подвижного состава (ЦТР, ВРК), проектированием и строительством
транспортных объектов (Росжелдорстрой, Росжелдорпроект), должны ориентироваться на техническое взаимодействие, качество и эффективность, но они могут
быть менее интегрированными (т.е. более автономными)
и менее централизованными (как по своей собственной
структуре, так и по степени вовлеченности в систему централизованного управления перевозочной работой). При
этом подразделения и работники в этих сферах должны
ориентироваться, в первую очередь, на удовлетворение
внутренних потребностей и повышение эффективности
холдинга, но одновременно и на привлечение внешних
потребителей.
С другой стороны, в вопросах проектирования и строительства и ремонта инфраструктуры дирекции и дочерние компании должны быть готовы к созданию структур
(в том числе с участием внешних хозяйствующих субъектов), способных к реализации крупных инвестиционных
проектов (строительных и модернизационных) и ремонту
инфраструктуры на протяженных полигонах.
Поскольку осуществление перевозок и взаимо-
действие работников производится именно на местах,
а не в центре управления ОАО «РЖД», требуется частичное возвращение к реальному (а не только корпоративному) региональному интегрированию усилий подразделений (включая оперативное). Необходимо дополнительное
— 289 —
6. Управление и организация
рассмотрение возможных форм такого руководства
с учетом уже проведенной реорганизации структуры
ОАО «РЖД». По мнению Р. Дафта, структура сервисной компании (в том числе перевозочной) по сравнению
с производственной требует «большей территориальной
рассредоточенности, децентрализации, более высокой
квалификации сотрудников основных технологий и менее пристальный контроль». [59, с. 299]
При этом управление хозяйственными вопросами
и хозяйственной деятельностью части линейных предприятий и подразделений (в первую очередь, инфраструктурных и ремонтных), организацию их технологического
взаимодействия целесообразно, в первую очередь, мак-
симально сконцентрировать на уровне РЦКУ, освободив
от этих функций центральный аппарат. Не все вопросы
управления хозяйственной деятельностью подразделений надо доводить до центрального уровня, часть вертикалей в вопросах хозяйственной и производственной
деятельности могли бы управляться и координироваться
на региональном уровне (т.е. железной дороги), особенно
в части инфраструктурного комплекса, имущество которого привязано к конкретной территории. Практически
можно вернуться к прежней ситуации, когда хозяйственные вопросы для части подразделений решаются железной дорогой, при этом ОАО «РЖД» в отношении данных
подразделений будет осуществлять техническое, технологическое и эксплуатационное руководство.
По нашему мнению, базой для формирования эффективных региональных структур управления могут стать
инфраструктурные подразделения, активы которых
как раз привязаны к регионам. Региональный уровень
(железные дороги — РЦКУ) должен быть усилен за счет
дополнения их функций и полномочий, возвращения
им конкретных реальных управленческих функций
— 290 —
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]