Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Бизнес incognita как расширить границы предпринимательского мышления

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89 / 269 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Структура предпринимательской задачи

ГЛАВА ВТОРАЯ

ТЕХНОЛОГИЯ

Как ивсе вэтом мире, технология несуществует сама посебе, визоляции отокружающего мира, она живет вопределенном пространстве налинии между созданием ценности и оптимизацией ценности .

Саму посебе идею создания иоптимизации ценности можно сравнить сморским прибоем. Волна (как аналогия создания ценности) разбивается возле берега, трансформируясь вэтот момент вэнергию прибойного потока, способную создавать новые виды ценности (аналог оптимизации ценности). Эта энергия приливов используется человеком сдавних пор. Чаще всего сее помощью приводили вдвижение мельничные колеса. Первая приливная мельница, посвидетельству историков, появилась врайоне Лондона еще в1086г.

Впредпринимательстве энергия, образованная врезультате создания ценности, вмомент ее использования потребителями преобразуется вновый вид энергии под названием «оптимизация ценности» аналогично тому, как энергия волны затем преобразуется вэнергию прибойного потока. Еслиже вся энергия, образованная врезультате создания ценности, при приближении кпотребителям разрушается, товэтом случае мы уже говорим неопреобразовании, аоразрушении ранее созданной ценности. Когда вморе перед береговой линией есть рифы иотмели, торазрушение волн происходит неусамого берега, ананекотором удалении отнего. Это тот случай, когда сила иэнергия прибрежного потока попросту сходят нанет, оставляя лопасти нашей условной мельницы неподвижными. Согласно этой аналогии вся созданная ценность разбивается орифы еще вдалеке отберега (своих потребителей), лишая прибойную волну необходимой для вращения мельничного колеса (оптимизации ценности) силы.

Вэтом примере важное значение имеет выбор месторасположения мельницы. Невсякая приливная волна обладает одинаковой ценностью. Вслучае смельницами или их потомками— гидроэлектростанциями— необходимо учитывать соотношение гравитационных сил Луны иСолнца, которое отвечает заизменение уровня воды вовремя прилива иотлива, другими словами— засилы прибрежного потока.

Вода, проходя через турбины вовремя прилива, заставляет их вращаться сначала водном направлении, азатем, при отливе, вдругом. Итак день заднем, год загодом. Такие приливные электростанции обычно строят наберегах морей, где гравитационные силы Луны иСолнца дважды всутки изменяют уровень воды. При этом колебания уровня воды врайоне берега могут достигать 18м. Огромная сила приливного потока впоследствии будет преобразована вдругие виды энергии, втом числе вэлектрическую.

БИЗНЕС INCOGNITA

Забегая вперед, хочу отметить, что выбор места для постройки нашей «мельницы» является функцией (целью) предпринимательской задачи, анеее структурой. Нообэтом мы поговорим дальше.

Родовая принадлежность технологии сразу кдвум мирам (созданию иоптимизации ценности) формирует для нее чрезвычайно турбулентное окружение, что взначительной степени затрудняет понимание как самой технологии, так иоценки дальнейших перспектив ее развития.

Иногда про некоторых людей говорят: «Ему посчастливилось оказаться внужное время внужном месте». Так было сГорацием Рэкхемом. Он работал юристом вДетройте нарубеже XXв., когда город еще процветал как производственный центр. Рэкхем оказывал юридические услуги угольному барону Александру Малкомсону, крупному игроку производственной сферы Детройта. В1903г. Малкомсон обратился кРэкхему спросьбой опомощи: его друг собирал деньги нарегистрацию новой компании, иМалкомсон хотел, чтобы Рэкхем руководил юридической процедурой. Кроме того, онпредложил инвестировать вэту компанию. Для тех, кто невкурсе, скажу, что другом Малкомсона был Генри Форд. Ановый бизнес, окотором сейчас идет речь, вдальнейшем будет известен под названием Ford Motor Company.

Итак, Рэкхем оказался перед непростым выбором: вкладывать вэтот бизнес деньги или нет. Засоветом он пошел ксвоему другу, президенту местного банка. Итот сказал ему: «Лошадь будет всегда, автомобильже всего лишь новинка, причуда». Его совет недвусмысленно передавал сомнение ине уверенность вотношении новой технологии под названием «автомобиль». Кслову сказать, втовремя многие считали их слишком быстрыми, опасными ишумными. Кто-то даже сравнил автомобиль с«полком солдат, которые одновременно начали страдать отметеоризма». Скепсиса добавляло иотсутствие достаточного количества подходящих дорог.

Таких примеров, когда люди ставят под сомнение новые технологии, немало. Так, Дэррил Занук, продюсер исоучредитель компании 20th Century Fox, в1946г. сказал, что «телевидение несможет удержать ниодин рынок, который оно захватит. Уже попрошествии первых шести месяцев люди устанут каждую ночь пялиться вфанерный ящик». Поданным Advertising & Media Outlook, сегодня телевизор смотрят более 4,2млрд человек.

Акак насчет McKinsey & Company? В1980г. AT&T наняла консалтинговую группу , чтобы спрогнозировать использование сотовых телефонов вСША к2000г. Вердикт— 900 000 абонентов, реальность— 109млн.

Ясно одно: появление любой новой технологии всегда сопровождается сомнениями инеуверенностью. Делать прогнозы всегда непросто. Как нам показали автомобили, телевизоры имобильные телефоны, реальность может превзойти самые смелые ожидания.

Структура предпринимательской задачи

ГЛАВА ВТОРАЯ

А тем, кто готов рискнуть, представившиеся возможности могут изменить всю жизнь. История Рэкхема служит тому подтверждением: несмотря насовет друга, он собрал средства истал одним изпервых акционеров Ford Motor Company. Витоге его первоначальные вложения насумму $5000 обернулись фантастической прибылью в$12,5млн— 250 000%.

Зная «местонахождение» технологии впредпринимательстве, можно сформулировать четыре вопроса, которые помогут оценить привлекательность той или иной технологии сточки зрения предпринимательской задачи:

1) Вчем именно заключается идея, заложенная вэту технологию?

2) Как это может помочь созданию ценности?

3) Как это может помочь оптимизации ценности?

4) Какие новые возможности для взаимодействия спотребителями (вклю-

чая появление новых контекстов для такого взаимодействия) открывает

эта технология?

Вэтом смысле технология (как результат ее практического применения)— это две стороны одной медали : создание ценности и оптимизация ценности .

ОПТИМИЗАЦИЯ ЦЕННОСТИ

Мир награждает лучших вобмене идеями, анелюдей случшими идеями 18.

Дэвид Перелл

Сначала яхотелбы дать определение явлению, которое мы вдальнейшем будем называть оптимизаци ей ценности. Это может существенно облегчить читателю понимание сути дальнейшего изложения. Само слово «оптимизация» означает установление наилучшего соответствия между какими-либо различными элементами всистеме. Для полноты картины яприведу определение оптимизации ценности стрех различных точек зрения.

Сфункциональной точки зрения оптимизация ценности заключается ввыборе подходящего контекста для той роли продукта, которая была заложена внего наэтапе создания ценности. Скачественной точки зрения опти- мизировать ценность продукта означает сделать его совместимым сцелевой аудиторией таким образом, чтобы клиенты смогли воспользоваться этим

 e world rewards the people who are best at communicating ideas, not the people with the best ideas (David Perell).

БИЗНЕС INCOGNITA

продуктом всвоих собственных интересах. Сточки зрения затрат опти- мизация ценности отражает стоимость взаимодействия предпринимателя сосвоей целевой аудиторией.

Прежде чем определить различия ипровести четкую линию между двумя основными формами существования ценности— созданием иоптими- зацией,— обратимся кмиру физики. Вы наверняка знаете, как выглядит водо напорная башня,— это такой большой высокий «бокал», заполненный водой. Только представьте себе, какое огромное давление вней создается, когда ее резервуар доверху наполнен водой. Что произойдет сдавлением, если слить из башни половину воды? Оно уменьшится вдвое. Аесли оставить ее лишь надне? Ответ очевиден: давление будет мизерным.

Поаналогии сэтим примером давление воды можно сравнить стой потенциальной ценностью, которую предприниматель создает для своих клиентов. Она может быть огромной (как давление при полном резервуаре) инезначительной (как вслучае сводой надне). Соответственно, потенциальная ценность одного продукта может значительно превышать ценность другого. Это происходит засчет создания разного «давления» нацелевую аудиторию.

Давайте продолжим наши рассуждения. Представьте себе, что кбашне прикручен шланг, ноон плотно закупорен пробкой. Воде вродебы есть куда течь, ноона неможет двигаться из-за пробки! Теперь все давление воды идет напробку. Как мы уже знаем, сила давления воды вбашне зависит отстепени наполненности резервуара водой: если воды под завязку, тооно будет максимальным, если уровень воды находится надне башни, тодавление будет минимальным. Атеперь представьте себе, какое давление существует надне океана . ВМарианской впадине оно достигает 1100 атмосфер, что в1100 раз больше нормального атмосферного давления наповерхности. Итак, давление может быть самым разным, подчас просто невероятной силы, нокакой отнего толк, если вода стоит наместе иникуда нетечет?

Обратите внимание, это очень важный момент: давление есть, адвижения нет, тоесть пока это лишь потенциальное движение. Чтобы поток воды

вшлаге пошел, нужно сначала вытащить пробку.

Эта ситуация аналогична той, вкоторой предприниматель вкладывает все силы всоздание продукта (создает высокое давление вбашне) итем самым наделяет свой бизнес потенциалом. Носозданная им ценность пока никуда недвижется, поскольку она еще неоптимизирована для клиентов. Это лишь потенциальная ценность, которую потребители еще немогут воспринять ираспознать. Поток восприятия этой ценности перекрыт «пробкой». Между продуктом иего потребителями нет соединения . Вэтой аналогии отсутствие оптимизации ценности для клиентов представляет собой

Структура предпринимательской задачи

ГЛАВА ВТОРАЯ

пробку вшланге, препятствующую движению ценности отпредпринимателя кклиенту.

Потенциал упродукта есть (аналог давления воды вбашне), нодвижения нет, потому что два конца единой бизнес- системы (предприниматель ипотребитель) несоединены друг сдругом. Ноесли вытащить «пробку», тоценность (поаналогии сводой вшланге) стремительным потоком пойдет отпредпринимателя кпотребителям.

Мы видим, что ценность (давление на потребителей) создается не гдето там в вакууме, а внутри конкретной, хорошо известной системы взаимодействия предпринимателя и его потребителей.

Движение продуктов отпредпринимателя кпотребителям— это всегда коммуникационная система, обеспечивающая взаимодействие между ее элементами. Такое соединение делает разрозненные части единым целым сновыми свой ствами ихарактеристиками. Куча соединенных правильным образом шестеренок превращается вчасы иначинает показывать точное время.

Взаимодействие всегда происходит вконкретных (ивсегда известных) коммуникационных системах, анев каких-то абстрактных. Вэтом смысле

сама посебе коммуникационная система, внутри которой происходит такое взаимодействие,— важная часть общего контекста деятельности.

Мы можем наблюдать это явление потенденции доминирования одногоединственного канала сбыта вобщем объеме продаж продукта. Несмотря наразные каналы сбыта, как правило, через один изних продается существенно больше, чем через остальные.

Если вам довелось столкнуться стакого рода явлением, то, скорее всего, именно этот канал сбыта обладает тем самым контекстом, который наилучшим образом соответствует роли вашего продукта для выбранной целевой аудитории. Проанализируйте этот контекст, чтобы получить новое понимание взаимодействи я сосвоими потребителями, исделайте выводы.

Оптимизированная ценность (когда товар или услуга соответствуют потребностям целевой аудитории)— это тот волшебный момент, когда всознании клиентов вы становитесь незаменимым. Выражаясь фигурально, вам удалось «вытащить пробку» изтой сферы жизнедеятельности потребителей, которая была заблокирована, ижизненная энергия свашей помощью потекла внее согромной скоростью. Вразных религиях такие явления часто называют чудом: человек был слеп, апотом прозрел или немог ходить, апотом побежал.

Как можно определить степень оптимизации ценности вконкретном бизнесе? Одним изосновных критериев является удержание клиентов.

БИЗНЕС INCOGNITA

Если они остаются скомпанией надолго, это означает, что компания делает что-то правильно. Без удержания потребителей предпринимателю приходится постоянно изменять имеющийся продукт (создание ценности) или находить новый, более соответствующий рынку. Если говорить остартапах, топровал начинающих предпринимателей обычно связан стем, что деньги уних заканчиваются прежде, чем они достигают этапа оптимизации ценности.

Существует множество различных идей для оптимизации ценности, но,посути, все они вращаются вокруг трех основных компонентов деятельности:

1) выявление контекста взаимодействия спотребителями, который опре-

деляет формулировку проблем инабор приемлемых для них решений;

2) выявление клиентов, нуждающихся втакого рода решении проблемы;

3) выбор решения, спомощью которого будут преодолеваться проблемы

клиентов приемлемым для них способом.

Как вы уже наверняка поняли, воптимизации ценности приоритетную роль играют непосредственно каналы взаимодействия. Оптимизация про-

исходит тогда, когда предприниматель, потребители ипродукт соответствуют друг другу иих взаимодействие происходит гармонично, тоесть

согласованно, без конфликтов итрения. Можно сказать, что это состояние идеального баланса взаимодействия всех игроков всистеме.

Если все части предпринимательской деятельности (предприниматель, потребитель, продукт) небудут согласованы между собой, то, вероятно, успех будет краткосрочным иуже скоро придется тратить значительную часть времени иденег нато, чтобы внезапно непотерять стаким трудом завоеванное конкурентное преимущество.

Давайте рассмотрим несколько примеров.

Spotify

Даниэль Эк, генеральный директор компании Spotify, признал, что многие изнеобходимых элементов развития рынка онлайн- музыки уже существовали, когда в 2001 г. платформа музыкального обмена Napster рухнула из-за обвинений внарушении авторских прав, — был и контент, и мобильные устройства, готовые к распространению музыки, и значительный рынок готовых пользователей. Spotify сделал а ставку налегальный доступ к музыке занебольшую плату и оказал ась прав а . Посостоянию намай 2019г. Spotify мог ла похвастать 217млн активных пользователей вмесяц.

Структура предпринимательской задачи

ГЛАВА ВТОРАЯ

Uber

Uber завоевал а популярность нарынке, предлагая бесплатные поездки между региональными технологическими выставками имероприятиями вСанФранциско. Соучредители Uber признали, что классическая система такси была чрезмерно дорогой иустаревшей иее мало кто использовал. Как только приложение Uber набрало обороты, компания предложила скидку 50% для всех новых пользователей. Эксперты указывают на способность Uber решать проблемы иодновременно создавать уклиентов потребности. Пользователи нетребовали оттакси лучшего обслуживания, но,как только появил ся более удобный ипростой вариант, они его оценили. Затем включился сетевой эффект: пассажиры начали делиться своим опытом всоциальных сетях, предоставляя доказательства успешности стартапа. Намомент написания этой книги Uber насчитывал а около 75млн водителей повсему миру. Только водном 2017г. компания зарегистрировала более 5млрд поездок.

ЗАТРАТЫ НА ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ

Как только вы оптимизируете туценность, которую создаете для своего рынка, ваша работа станет намного проще, потому что клиенты станут основной частью ваших маркетинговых усилий. Ведь если предприниматель смог добиться того, чтобы потребители активно использовали его продукты, тоочень вероятно, что потребители поделятся своими историями сдругими людьми.

Оптимизация ценности количественно может быть выражена ввиде затрат навзаимодействие спотребителями. Интересную точку зрения наэтот счет янашел встатье McKinsey «Разделение корпорации» (Джон ХейгелIII иМарк Сингер): «Мысчитаем, что термин “затраты навзаимодействие” более точен, чем более привычный “транзакционные затраты”, поскольку первый включает нетолько затраты, связанные сформальным обменом товарами иуслугами, нотакже затраты, связанные собменом идеями иинформацией»

С точки зрения продукта оптимизация ценности — это соответствие между проблемой , которую нужно решить потребителю (для того чтобы иметь возможность играть свою роль), и способом ее решения, предложенным предпринимателем.

Издесь мы можем наблюдать одно чрезвычайно интересное явление: создание, оптимизация изахват ценности врамках одного вида деятельности

John Hagel III and Marc Singer. Unbundling the corporation. McKinsey Quarterly, June 1, 2000. — https://www. mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate- nance/our-insights/unbundling-the-corporation

БИЗНЕС INCOGNITA

всегда ограничены определенным пространством— категорией, которую мы воспринимаем вкачестве контекста взаимодействия спотребителями.

Если вернуться кпримеру сприливной гидроэлектростанцией, тотаким контекстом для взаимодействия (категорией деятельности) былбы выбор места для ее постройки. Как мы знаем, этот выбор сильно влияет надальнейшую эффективность иполезность такой электростанции даже без отдельного рассмотрения деталей (ееструктурных элементов— конструкции, турбин ипр.).

Поэтому если предприниматель создает достаточное количество ценности ипри этом выбрал верную категорию (правильное место для строительства приливной электростанции— ссильным приливным потоком), тоон может, покрайней мере теоретически, захватить большую часть этой вновь созданной ценности.

Если вы создаете много ценности и при этом неможете захватить какуюбы тонибыло ее часть, то, скорее всего, вами была неправильно выбрана категория (электростанция возведена вместе слабых приливных потоков). Графическое воплощение этой идеи представлено нарис.8.

  ( 

 )









Рис.8

   



Вследствие неверного выбора категории мы получаем неподходящую целевую аудиторию— аудиторию, не с пособную приносить прибыль. Слишком много усилий уходит нарешение различного рода несоответствий иконфликтов вместо фокуса насоздании иоптимизации ценности.

Структура предпринимательской задачи

ГЛАВА ВТОРАЯ

Затраты навзаимодействие снеправильной целевой аудиторией всегда будут не оправ данно огромными.

Отсутствие оптимизации— главный барьер для дальнейшего захвата ценности. Если приступить кзахвату ценности без надлежащей подготовки ввиде оптимизации ценности, тотакая операция непринесет никаких положительных результатов иможет создать множество негативных последствий.

Мы уже ранее отмечали, что традиционный маркетинг захватывает существующий спрос, асоздание новой категории создает новый спрос. Вот почему большинство маркетинговых программ для новых продуктов терпят фиаско— они пытаются захватить пока еще абстрактную ценность, которая наданном рынке еще небыла оптимизирована. Проблемам соптимизацией

ценности чаще всего предшествуют непринятые решения или ошибки ввыборе категории (контексте взаимодействия спотребителями).

Резюмируя вышесказанное, можно сделать несколько выводов обосновных источниках неприятностей для предпринимателей.

Если компания неможет обеспечить себе прибыль, то, во-первых, это уже само посебе означает ее слабую способность кзахвату ценности, аво-вторых, говорит о том, что почти наверняка проблема возникла нашаг раньше— наэтапе «оптимизация ценности». Тут, казалосьбы, логично предположить, что проблема соптимизацией ценности решается либо наэтомже уровне, либо науровне «создание ценности», что несовсем верно. Конечно, этого нельзя исключать, ночаще всего подобная линейная логика непозволяет решить задачу. Значительно успешнее сней можно справиться, если осознать, что проблемы соптимизацией ценности связаны снепринятыми или неверными решениями вотношении выбранной категории— контекста взаимодействия спотребителем. Оценив данное взаимодействие сразных сторон, зачастую можно обнаружить такой контекст взаимодействия, при котором оптимизация созданной ценности к какому-либо рынку будет большей. Сложность, которая здесь возникает, заключается втом, что почти всегда это будет новая целевая аудитория, новый рынок. Поэтому вместо того чтобы продолжать создавать новую ценность своих продуктов для старого целевого рынка, лучше формировать новую целевую аудиторию (новый целевой рынок).

Оптимизированная ценность обладает еще одним интересным свойством— способностью предсказывать будущее поведение для всей категории иее потребителей. Ихотя степень предвидения может разниться, выбор направления движения воптимизированной бизнес- системе виден четко. Если вы неможете спрогнозировать изменения всвоей области деятельности, то, скорее всего, вдолгосрочной перспективе вы несможете захватывать

БИЗНЕС INCOGNITA

ценность наэтом рынке, потому что, вероятно, имеете дело снеоптимизированной ценностью.

Если вновь вернуться каналогии сошлангом, это означает, ч топри перетекании ценности отпредпринимателя кпотребителям уже начало формироваться тоили иное препятствие. Чтобы убрать это препятствие, или, другими словами, вытащить «пробку», ивосстановить необходимую силу потока воспринимаемой ценности всторону потребителя, требуется отыскать новый подходящий контекст для взаимодействия сновыми или существующими потребителями.

ОСОБАЯ ВАЖНОСТЬ ОПТИМИЗАЦИИ

Оценивая важность оптимизации ценности, можно смело сказать, что именно она является тем клеем, накотором зиждется успех предпринимателя. Почему? Давайте вместе поразмыслим над этим.

Высокую ценность своих продуктов иуслуг можно создать ибез ее оптимизации. Однако такая ценность будет абстрактной, «вещью всебе», поскольку непонятно, для кого конкретно она создавалась икто ее будет потреблять.

Само посебе создание ценности неможет нам ничего сообщить оприбыли. Предприниматель лишь может измерить затраты (расходы наматериалы, заработная плата, налоги, администрирование ит. д.), однако определить свою прибыль только наосновании этих данных ему неудастся. Финальную величину прибыли, которая захватывается предпринимателем, способна показать только цена товара при его продаже потребителям.

Можно создать товар высокой степени ценности, ноостаться неспособным извлечь изнее прибыль. Вэтой связи невсякая созданная ценность одинаково ценна для предпринимателя. Меньшая ценность, если удастся захватить ее большую часть, вполне может принести больше прибыли, инаоборот. Возвращаясь каналогии сприливом, про данный случай можно былобы сказать, что волна, образованная наэтапе создания ценности, налетела нарифы вдали отберега (целевой аудитории) ипотеряла почти всю свою силу (воспринимаемую ценность) воткрытом море.

Данный фактор является для предпринимателя весьма опасным, поскольку он обесценивает всю его деятельность, врезультате чего человек лишается стимула создавать больше ценности, ведь он неможет захватить даже ее малой части. Кслову сказать, из-за этого может наступить эмоци о нальное выгорание человека свытекающим изнего убеждением, что нет смысла создавать ценности вжизни. Точнее, это (отсутствие смысла) иесть настоящая причина выгорания.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89 / 269 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]