Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Бизнес incognita как расширить границы предпринимательского мышления

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011 / 2611 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Структура предпринимательской задачи

ГЛАВА ВТОРАЯ

ТВОРЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В БИЗНЕСЕ

Люди редко задумываются ориске переноса готовых решений изодного контекста вдругой. Вкачестве наглядного примера позвольте привести историю Клавдия Галена изкниги «Очень долгий путь: изистории хирургии».

Ученый Клавдий Гален жил в131–200гг. н.э. Он написал более 120книг поанатомии ифизиологии ипрославился как отец-основатель экспериментальной медицины. Ученый занимался анатомированием животных иизучал, как функционируют их органы. Сделав изсвоих наблюдений многие выводы, он автоматически (вэтом он был неодинок) попытался пере нести их начеловека, носделал это совершенно неправильно, допустив при всей своей гениальности массу погрешностей. Андреас Везалий, врач XVIв. иосновоположник научной анатомии, впоследствии насчитал вего работах около двухсот ошибок. Несмотря намножество сходных моментов, связанных сфункционированием живых организмов, анатомия животного ианатомия человека все-таки являются разными областями знаний. Автоматический перенос налюдей сведений, полученных врезультате опытов над животными, намного столетий ввел врачей взаблуждение.

Однако впредпринимательстве такой подход кпереносу опыта изодной категории надругую встречается накаждом шагу. Особенно часто это про- исходит наэтапе оптимизации ценности. Изучая опыт талантливых людей, гораздо важнее понять ход ихмышления, чем получить отних несколько ценных советов, готовых купотреблению. Все равно контекст использования этих данных откатегории ккатегории, отбизнеса кбизнесу будет существенно различаться.

Эту идею мы могли бы назвать основой для развития бизнесинтеллекта. Грубо говоря, бизнес- интеллект проявляется втворческой дея-

тельности человека, аневпопытках бездумного повторения чужих алгоритмов иуспехов. Каждое важное решение требует своей особой привязки

кместности, ксвоему КОНТЕКСТУ, тоесть к тем условиям, вкоторых это решение будет воплощаться вжизнь.

КАК ВАША БИЗНЕС МОДЕЛЬ ОПТИМИЗИРУЕТ ПОТРЕБИТЕЛЬСКУЮ ЦЕННОСТЬ?

Бизнес- модель— это система взглядов, логика, врамках которой предприниматель оценивает, анализирует истроит свой бизнес.

Из ста компаний изсписка Fortune, действовавших в1940г., только шесть продолжают работать сегодня. Носейчас речь неотом, как выжить

101

БИЗНЕС INCOGNITA

вследующие 80лет, аотом, что нас ждет вближайшие пять . Масштабные технологические изменения стотальным цифровым захватом ускоряют процессы успешного развития бизнеса тех предпринимателей, кто понимает, как действовать вновых условиях, иугасания— кто непонимает.

Очень немногие изэффективных бизнес- моделей 2005‒2019гг. останутся жизнеспособными вближайшие пять лет. Мы уже наблюдали, как многие компании потерпели крах из-за неспособности оптимизировать свою ценность кновым рыночным требованиям.

Следующее десятилетие потребует гораздо более глубокого понимания того, КАК внаших организациях создается, оптимизируется изахватывается ценность.

Приведу еще один пример изотрасли технологий. Вконце 1970-х гг. вкомпьютерной индустрии доминировали огромные вертикально интегрированные компании, такие как IBM, Burroughs иDigital Equipment. Они обладали преимуществами огромного масштаба деятельности изначительной базы пользователей. Их положение казалось незыблемым. Однако всего десять лет спустя власть вотрасли изменилась : теперь «бегемоты» боролись завыживание, аармия небольших узкоспециализированных компаний процветала. Чтоже произошло?

Преобразование отрасли началось в1978г., когда крошечная компания Apple Computer выпустила персональный компьютер AppleII. Открытая архитектура AppleII переосмыслила компьютерный бизнес, предоставив многим компаниям, специализирующимся на выпуске программных продуктов, возможность по-новому взаимодействовать с конечными пользователями. Новые ценности иконкурентные преимущества вкреативности, скорости, гибкости свергли бывших лидеров спьедестала иполностью изменили мир, вкотором мы живем. Трансформации подверглась нетолько

вся система взаимодействия между участниками вотрасли, ноисама отрасль.

ИСТОРИЯ БАНКРОТСТВА THOMAS COOK

Если говорить оценности сточки зрения ее количества икачества, мне приходит вголову история банкротства компании  omas Cook. Всентябре 2019г. ее руководство анонсировало заявление обанкротстве. Натот момент набалансе компании числились 100самолетов, 180одноименных отелей, 560магазинов, аштат насчитывал 21 000человек. Туроператор рухнул после впечатляющего срока деятельности— 178лет работы. Питер Фанкхаузер, главный исполнительный директор  omas Cook Group, сказал: «Кончина компании вызвала глубокое сожаление».

102

Структура предпринимательской задачи

ГЛАВА ВТОРАЯ

Какже так случилось, что один излидеров туристической отрасли согромным опытом работы, годовым доходом более $12млрд и600 000клиентов надень объявления банкротства вэпоху, когда выезжать заграницу могли позволить себе все больше людей (это произошло доизвестных событий, связанных сCOVID-19), пошел кодну?

Ключевым фактором такого исхода стало изменение среды, вкоторой работала компания. Нарынке появились бюджетные авиаперевозчики, онлайн- платформы попродаже туристических услуг илегкий доступ кчастному жилью через такие онлайн- платформы, как Airbnb, Booking.com ипр.

Втовремя как бизнес побронированию путешествий все больше перемещался вонлайн- сферу,  omas Cook взначительной степени полага лась насвои собственные магазины ибыл а ориентирован а навзаимодействие склиентами потелефону. Кроме этого, большие надежды компания возлагала насвои пакетные предложения, суть которых заключалась вследующем: клиент приходил влюбой измногочисленных магазинов, бронировал свой отпуск, авсе остальное  omas Cook брала насебя, клиенту оставалось просто приехать ваэропорт, улететь навыбранный курорт, пожить там какое-то время ивернуться обратно. Долгое время данная схема работы пользовалась популярностью. Носовременем предпочтения клиентов изменились. Им стало интереснее самим выбирать жилье наAirbnb сучетом индивидуальных запросов изаказывать авиабилеты через бюджетные компании. Идея готовых пакетов для отдыха стала восприниматься немного устаревшей идаже безвкусной. Путешественникам стало мало просто быть накормленными иобеспеченными надве недели пляжем вИспании/ Турции/Греции. Людям захотелось нового опыта, который отвечалбы их запросам.

Как видите, ввопросе оптимизации ценности насвоем целевом рынке перед компанией явно замаячили сложности. Несмотря наэто,  omas Cook продолжал а прикладывать значительные усилия позахвату ценности. Вначале 2000-хгг. туроператор начал заниматься авиационным бизнесом ипостепенно поглотил Condor, авиаперевозчика изФранкфурта, который ранее был дочерней компанией Lu hansa. В2003г.  omas Cook открыл а свою собственную авиакомпанию  omas Cook Airlines, базировавшуюся вВеликобритании , имог ла похвастать парком из34самолетов, выполнявших рейсы по82направлениям. Несмотря навсе эти масштабные меры, справиться ссильно изменившимся поведением клиентов старейшему туроператору неудалось.

103

БИЗНЕС INCOGNITA

ОБЕДЕННЫЙ СТОЛ

Яхотелбы привести еще один интересный пример, окотором узнал изжур-

нала Harvard Business Review

В2005г. консультант поинновациям Боб Моэста получил задание увеличить продажи новых кондоминиумов для застройщика вДетройте. Компания была ориентирована напенсионеров, желающих переехать изсемейного дома вквартиру. Стоимость недвижимости складывалась израсчета понравиться представителям выбранного сегмента: около $120 000 забазовый вариант отделки и$200 000— заквартиру сотделочными элементами высокого класса, создающими ощущение роскоши: полы «без скрипа», подвалы стройной водонепроницаемостью, бытовая техника изнержавеющей стали и т.п.

Маркетинговая кампания щедро распространила рекламу вжурналах игазетах попродаже недвижимости. Сотрудники, отвечавшие заре а лизацию, были доступны для клиентов шесть дней внеделю. Нонесмотря напредпринятые усилия, первые результаты оказались провальными. Чтобы понять причины неудачи, строительная компания собрала специальную фокус- группу. Входе обсуждения участники пришли квыводу, что, вероятнее всего, вквартирах нехватает эркеров иеще нескольких элементов. Архитектор изо всех сил постарался учесть все прозвучавшие предложения внескольких тестовых квартирах. Итем неменее продажи неулучшились.

Компания отлично справилась санализом рентабельности всех предполагаемых изменений, носоставить представлени е отом, что отличает обычного зрителя отсерьезного покупателя, ей никак неудавалось. Вместо того чтобы винить втаких результатах плохую погоду, непрофессионализм продавцов, надвигающуюся рецессию, праздничные дни ирасположение кондоминиумов, Моэста прибегнул кнеобычному методу: он решил узнать, чем руководствовались при принятии решени я опокупке люди, которые уже приобрели квартиры.

«Япопросил клиентов описать путь, который они прошли, прежде чем попали сюда»,— вспоминает Моэста. Первое, что бросилось вглаза при анализе десятков интервью, это отсутствие четкого демографического или психологического профиля покупателей. Во-вторых, небыло никакого окончательного набора функционала, который оказалсябы ценен для покупателей иповлиял наих решени е. Тем неменее беседы дали неожиданный ключ

Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon, David S. Duncan. Know Your Customers’ “Jobs to Be Done”// Harvard Business Revie. 2016. September. — https://hbr.org/2016/09/know-your-customers-jobs-to-bedone

104

Структура предпринимательской задачи

ГЛАВА ВТОРАЯ

кразгадке— им оказался … обеденный стол. Он упоминался практически вовсех интервью.

Люди говорили что-то вроде: «Как только японял, что мне делать сосвоим обеденным столом, ямог двигаться дальше». Моэста иего коллеги немогли понять, почему обеденный стол имел для всех такое большое значение. Вбольшинстве случаев речь шла одавно устаревшей мебели, которую можно было смело отправлять насвалку.

Разгадка пришла, когда Моэста сидел сосвоей семьей заобеденным столом послучаю Рождества. Внезапно он понял, что обеденный стол— очень символичный предмет для каждой семьи, неотъемлемый атрибут семейных праздников инеизменный участник повседневной жизни. Всвое время заэтимже столом он раскладывал школьные тетради ивыполнял домашние задания.

Унего появилась гипотеза, что принять решение опереезде покупателям мешало неотсутствие какого-то конкретного функционала, а скорее беспокойство, связанное свынужденным отказом от чего-то имеющего для них глубокий смысл. Это осознание помогло Моэсте иего команде увидеть тувнутреннюю борьбу, скоторой сталкивались потенциальные клиенты.

«Ядумал, что мы строим новые дома,— вспоминал он,— нопонял, что мы занимаемся перемещением жизней». Сновым пониманием контекста компания внесла впредложение опродаже апартаментов десятки небольших, новажных изменений. Например, архитектору засчет уменьшения размеров второй спальни удалось расширить пространство для обеденного стола. Также компания сосредоточилась наснижении беспокойства потенциальных клиентов поповоду самого переезда: она предоставил а услуги поперевозке вещей ибесплатное хранилище вкондоминиуме надва года, чтобы новые владельцы могли неторопясь принимать решения отом, что выбросить, ачто оставить.

Изучение проблемы сточки зрения контекста принятия решений потребителями позволило Моэсте нетолько оптимизировать предложение для своего целевого рынка, ноисделать его столь уникальным, что конкуренты врядли смоглибы его скопировать. Новый подход изменил все. Компания фактически подняла цены на$3500 заодни апартаменты, что обеспечило ей покрытие расходов инапереезд, инахранение.

К2007г., когда рынок недвижимости вСША резко упал на49%, бизнес этой строительной компании вырос на25%. Этот пример наглядно показывает, как понимание клиентов вконтексте своей деятельности позволяет оптимизировать ценность иконтролировать рынок даже вовремя кризиса.

105

БИЗНЕС INCOGNITA

ПРОБЛЕМА ПРОДАЖ НОВЫХ ПРОДУКТОВ

Двадцать пять лет назад основной риск при запуске компании (или нового продукта всуществующей компании) заключался непосредственно всоздании ценности ибыл обычно связан стехнологией производства. Предприниматели считали: «Если мы сможем это построить, тоэто пойдет ».

Сегодня цикл разработки продукта стал более предсказуемым, втом числе благодаря большей доступности инструментов разработки. Витоге область набольшего риска для предпринимателей переместилась отсоздания ценности кее оптимизации. Предприниматели все чаще задаются вопросом: «Аэто пойдет , когда мы это построим?»

КРИВАЯ ОПТИМИЗАЦИИ ЦЕННОСТИ

Взапуске нарынок новых продуктов есть еще одна интересная ловушка— соблазн немедленно увеличить продажи, чтобы как можно быстрее привлечь больше клиентов. Тем неменее анализ существующего опыта показывает, что слишком стремительное расширение отдела продаж приводит только клишним тратам инеоправдывает ожиданий подоходам.

Прежде чем компания сможет эффективно продавать продукт, всей организации необходимо узнать, как именно клиенты будут с ним взаимодействовать (приобретать и использовать). Именно это знание и лежит в основе оптимизации ценности. Такой процесс понимания взаимодействия продукта с его потребителями мы называем кривой оптимизации ценности.

Производственники хорошо знакомы сконцепцией кривой обучения, когда сотрудники отделов закупок, производства, проектирования, планирования, эксплуатации ипрочих обмениваются своими знаниями иопытом. Современем весь этот процесс становится более эффективным.

Чем большее количество раз повторяется процесс, тем более эффективным и менее затратным он становится.

Стартапы икомпании, запускающие новые продукты, следуют кривой оптимизации ценности, которая аналогична кривой обучения впроизводстве,

Value optimization curve.

106

Структура предпринимательской задачи

ГЛАВА ВТОРАЯ

норазворачивается вконтексте взаимодействия между компанией, продуктами ипотребителями.

Основной причиной, покоторой компании неудается захватывать прибыль насвоем рынке, является высокая стоимость взаимодействия сосвоими потребителями. Помере того как клиенты принимают ииспользуют продукт, организация изменяет исвои подходы ксозданию ценности, ипроцессы, связанные сее оптимизацией.

В каком-то смысле (я понимаю, что это звучит немного странно) большое количество продавцов скорее мешает, чем помогает компании подняться по кривой оптимизации ценности.

Вместо того чтобы следовать общепринятым представлениям опродажах, предпринимателю следует впервую очередь сосредоточиться натом, чтобы учиться уцелевой аудитории использованию своего продукта ире а гировать наее ожидания. Это поможет найти оптимальный контекст вза и модействия и,как следствие, обнаружить путь ксокращению расходов.

Чтобы обеспечить свое выживание вдолгосрочной перспективе, предпринимателю необходимо иметь способность захвата какой-то части создаваемой им ценности: он должен уметь захватывать достаточную долю дохода для того, чтобы покрывать расходы насвою деятельность изарабатывать прибыль.

Вотличие отслов «получить» или «приобрести» , слово «захват» несет всебе значение силы, которая может быть применена стем , чтобы овладеть чем-либо. Противоположным и позначению явля ются слов а «слабость», «бессилие». Именно их демонстрируют организации, неспособные кзахвату ценности насвоих целевых рынках.

Неспособность к захвату ценности проистекает из выбора неоптимального контекста взаимодействия с потребителями. Ошибки в выборе целевой аудитории являются следствием ошибок при выборе контекста взаимодействия с потребителями (категории).

Содной стороны, ошибка ввыборе целевой аудитории размывает истинную ценность продуктов иуслуг, асдругой— недает предпринимателю возможности вполной степени реализовать свое уникальное конкурентное преимущество.

Визвестной степени удовлетворенность клиентов— это обоюдоострый меч, который может быть опасен втом числе идля того, кто им сражается. Степеней подобного недовольства может быть множество: клиенты

107

БИЗНЕС INCOGNITA

недовольны впринципе или вчастности, аможет быть, они вообще довольны, нонедостаточно часто или невполной мере ит. д.

Различные типы потребителей будут использовать разные критерии оценки, которые, ксожалению, почти всегда будут оставаться для предпринимателя неизвестными. Тонемногое, что дойдет допредпринимателя, может быть очень противоречивым. Спорная информация, как вы понимаете, способна сбить предпринимателя столку иподвести его ккомпромиссным решениям. Вдействительности такого рода идея компромисса сильно снижает ценность предпринимателя иего продуктов, поскольку является демотивирующей.

Именно выбор целевой аудитории в конечном счете и определит тот потолок удовлетворенности клиентов, который предприниматель сможет в будущем реализовать на практике.

ПОРА УВОЛЬНЯТЬ ПЛОХИХ КЛИЕНТОВ?

Мы живем вэпоху могущественных клиентов. Потребители могут поделиться своими впечатлениями буквально обо всем, начиная отпосещения ресторанов наYelp, Facebook имногих других платформах изаканчивая от е лями, туроператорами идаже историческими достопримечательностями наTripAdvisor.

Аможет, уже пора компаниям начать оценивать своих клиентов? Разве всем небылобы лучше, еслибы отзывы некоторых клиентов просто игнорировались? Какой толк отнерелевантной обратной связи? Платформенные компании типа Airbnb иLy уже сделали шаг всторону такого рода расширения прав ивозможностей компаний, позволив владельцам недвижимости иводителям оценивать своих клиентов.

Вывод здесь простой: если ценность, создаваемая предпринимателем, неможет быть захвачена иизъята для собственных нужд, топредоставление такого ценного продукта небудет длиться долго. Нарынках свысокой конкуренцией прибыль необходимо увеличивать засчет оптимизации ценности. Простые попытки предпринимателя захватить больше ценности (например, путем увеличения цен) без ее дополнительной оптимизации заставят многих лояльных клиентов перейти кконкурентам.

Конкуренция оказывает сильное влияние на формирование ожиданий у потребителей.

108

Структура предпринимательской задачи

ГЛАВА ВТОРАЯ

Другими словами, нацелевом рынке конкуренция оказывает влияние навсе процессы: создания, оптимизации, захвата ценности,— вомногом определяя для них стандарты.

Важно осознавать, что такая вещь, как ожидания клиентов,— это нечто иное, как их критерии оценки, сквозь призму которых они воспринимают всю деятельность предпринимателя. Поскольку рынки постоянно преображаются попричинам изменения предпочтений икритериев оценки, затрат итехнологий, государственного регулирования иформ собственности, политики иэкономики ит. д., динамика ценности категорий ипродуктов также постоянно изменяется.

При определенных обстоятельствах конкуренция может частично или полностью деформировать рынок исделать невозможным захват ценности. Ровно отомже говорится вкниге «Стратегия голубого океана» профессора Кима Вичана, руководителя кафедры стратегического менеджмента бизнесшколы INSEAD (Франция).

ЦИКЛ ОПТИМИЗАЦИИ ЦЕННОСТИ

Оптимизация ценности— это неединичное действие, апроцесс, состоящий изопределенных этапов, которые регулярно повторяются. Вцелом сточки зрения целевой аудитории можно выделить три таких этапа:

1) восприятие ираспознавание ценности продукта;

2) измерение воспринятой ценности продукта;

3) получение опыта отиспользования ожидаемой ценности продукта.

Основные моменты, связанные свосприятием ценности продуктов, мы уже обсудили. Теперь несколько слов обэтапе ее измерения.

Как исамо восприятие ценности, ее измерение всущественной степени определяется выбором точки отсчета, задающей основные критерии оценки продуктов иуслуг. Вслучае изменения выбранной точки отсчета ценности поменяются икритерии ее оценки. Здесь мы имеем прямую причинноследственную связь.

Примерно такаяже ситуация обстоит исоценкой полученного опыта клиента. Здесь слово «опыт» понимается всамом широком смысле, включая изменения:

• вощущениях человека (его чувства до, вовремя ипосле взаимодействия);

• его способности влиять наразличные ситуации вжизни;

• качестве взаимодействия сдругими людьми;

109

БИЗНЕС INCOGNITA

• его социальном статусе икруге общения;

• знаниях иумениях в какой-то определенной области;

• уровне осознанности ит. д.

Все эти факторы поотдельности ивместе имеют самое непосредственное

отношение кэтапу оптимизации ценности.

Амы переходим кследующей форме существования ценности— ее захвату.

ЗАХВАТ ЦЕННОСТИ

Экономический ров

Введенный вупотребление Уорреном Баффетом термин «экономический ров» представляет собой идею явного преимущества компании перед конкурентами, которое позволяет ей силой защитить свою долю рынка иприбыль.

Захват ценности в своей основе отражает способность предпринимателя силой присваивать себе часть созданной им ценности.

Как вы поняли, при формулировке термина «экономический ров» Уоррен Баффет руководствовался аналогией сосредневековым замком, для защиты которого сначала возводили прочную стену попериметру (первый уровень защиты), азатем выкапывали широкий иглубокий ров, призванный усложнить переход противника кстенам замка (второй уровень защиты). Оба уровня защиты значительно увеличивали безопасность крепости. Третьей мерой обороны было строительство нескольких мощных башен наосновных направлениях. Это еще наодин порядок повышало защищенность замка.

Вкомплексе все три меры увеличивают вклад вобщую сохранность замка десятикратно. Это тот самый случай, когда 1 + 1 + 1 = 30. Тоесть всравнении

споказателем надежности каждого фактора поотдельности комплексная система обороны замка повышает уровень защищенности вдесять раз!

Альберт Эйнштейн в1929г. писал: «Изобрести— это значит увеличить числитель вследующей дроби: произведенные товары / затраченный труд»

Как видите, сто лет назад было достаточно добиться улучшения всоздании ценности засчет снижения затрат наединицу произведенной продукции. Шестьдесят лет спустя Уоррен Баффет видел эту проблему уже по-другому.

За единицей скрывается показатель обеспечения безопасности кажд ым фактор ом (ров, стена, башня) поотдельности.

Эйнштейн А. Массы вместо единиц // Изобретатель . 1929. №1. — https://autofanestonia.eu/wp-content/ uploads/2016/03/Massy-vmesto-ediniz.pdf

110

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011 / 2611 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]