Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1327 вузов, 5495 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Бизнес incognita как расширить границы предпринимательского мышления

.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
07.09.2026
Размер:
2 Мб
Скачать
☆
Структура предпринимательской задачи
ГЛАВА ВТОРАЯ
Пример Уоррена Баффета
Хочу поделиться свами фрагментом воспоминаний Чарли Мангера, партне­ра Уоррена Баффета ивице-президента компании- конгломерата, принад-
27
лежащей Баффету (изкниги Д. Кларка
): «Например, когда мы занимались
текстильным бизнесом, который является ужасным бизнесом сточки зрения
28
биржевых товаров (“коммодити”
), мы производили недорогой текстиль.
Иоднажды кУоррену пришли люди исказали: “Мыизобрели новый ткацкий станок, который, понашему мнению, будет выполнять вдвое больше работы, чем наши старые станки”. ИУоррен сказал: “Нуи дела! Надеюсь, это несработает, потому что если это сработает, тоя закрою завод”.
Ион имел ввиду именно то, что он сказал. Очем он тогда думал? Онду­мал: “Это паршивый бизнес. Мы зарабатываем мизерную прибыль, имы про­должаем это делать, чтобы быть добрыми поотношению кнашим пожилым работникам. Номы несобираемся вкладывать огромное количество нового капитала вэтот паршивый бизнес”.
Он знал, что огромный рост производительности, который произойдет из-заболее совершенной машины , будет выгоден только покупателям тек­стиля. Владельцам бизнеса ничего отэтой прибыли неостанется.
Это ведь очевидно: мн ожество замечательных новых изобретений н ичего недают вам как владельцам, кроме возможности потратить намного больше денег вбизнесе, который все еще будет оставаться паршивым. Деньги квам непридут. Все преимущества отзначительных улучшений достанутся только клиентам.
И наоборот, если увас есть единственная газета вОшкоше ивы моглибы изобрести более эффективные способы организовать ее выпуск, тогда, ко­гда вы избавитесь отстарой технологии иустановите новые, современные компьютеры ит. д., все сэкономленные деньги пополнят нижнюю строчку.
Люди, которые продают технику, идаже внутренние бюрократы, побуж­дающие вас покупать оборудование, всегда демонстрируют вам прогнозы ссуммой, которую вы сэкономите, если будете использовать новый продукт. Ксожалению, эти люди никогда невыполняют второй этап анализа, который заключается вопределении того, сколько прибыли будет оставаться владель­цам бизнеса, асколько сэкономленной прибыли достанется только клиенту.
Яникогда невидел ниодного прогноза, включающего этот второй шаг. Явижу в прогнозах только одно: “Эти капитальные затраты сэкономят вам столько денег, что они окупятся затри года”. Таким образом, вы продолжа­ете покупать вещи, которые окупятся через три года. Ипосле 20лет такой
27
Clark David. Tao of Charlie Munger. Simon and Schuster, 2017.
28
Коммодити — стандартные товары, которые не имеют никаких особых признаков, отличающих их отаналогичных товаров конкурентов. Примерами коммодити могут служить хлопок, нефть, золото ит. д.
111
БИЗНЕС INCOGNITA
работы вы так или иначе заработаете для своего бизнеса только около 4% годовых. Это текстильный бизнес.
Идело вовсе невмашинах. Просто экономия отроста производитель­ности труда прошла мимо вас. Соснижением затрат все было впорядке. Новыгода отснижения стоимости недошла дотого парня, который купил оборудование. Это столь простая идея. Это так просто. Ивсеже обэтом часто забывают».
Трудный выбор, перед которым оказался У. Баффет, состоял вследую­щем: продолжать инвестировать, даже зная, что он неполучит отдачу отвло­жений, илиже закрывать бизнес. Если некупить новые машины, тоих купят конкуренты ион вконце концов вылетит избизнеса. Это иесть, посути, пример низкой способности кзахвату ценности наданном рынке. Тако­ва природа конкуренции. Ввыигрыше остается только лидер категории. Именно поэтому так важно предложить клиенту что-то для него уникаль­ное инужное, впротивном случае вы окажетесь ваналогичном положении: вам придется вкладывать деньги вбизнес, который никогда невернет вам ваши инвестиции, потому что вы несможете захватить ценность.
Весь вопрос втом, что почти всегда такое уникальное решение лежит невобласти создания ценности идаже невобласти ее оптимизации, авсфе­ре обнаружения подходящего контекста взаимодействия.
Захват ценности— способность бизнеса получать прибыль отсвоей деятельности— является одной изнаиболее интересных ималоизученных сфер. Основная проблема заключается вследующем: бизнес создает прода-
жи наXдолларов иполучает прибыль Y долларов. X иY являются незави­симыми переменными инеимеют ничего общего, тоесть вообще никак невзаимо связаны. Увас могут быть продажи надесятки миллионов(X) долларов, априбыль (Y) будет оставаться науровне нуля, аможет быть итак, что продажи (X) приносят миллионы долларов иприбыль (Y) также исчисляется миллионами долларов. Так что большой финансовый оборот вовсе неозначает, что бизнес получает огромную прибыль. Внебольших компаниях она может быть вразы выше.
Втом, что касается захвата ценности, количество потребительской цен- ности, которая участвует вобмене спотребителями,— это только один изпоказателей бизнеса, связанный смасштабом деятельности. Вспомните компанию  omas Cook, которая пошла кодну совсей имеющейся унее ценностью: миллиардным оборотом, сетью гостиниц, парком самолетов и600 000туристов, находившихся вдень объявления обанкротстве компа­нии впутешествиях.
Важным фактором захвата ценности является качество потребитель- ской ценности (степень оптимизации ценности спотребителями). Эту задачу
112
Структура предпринимательской задачи
ГЛАВА ВТОРАЯ
невозможно решить без понимания контекста взаимодействия между потре­бителями, продуктом ипредпринимателем.
Теоретически максимальная оптимизация ценности означалабы, что расходы навзаимодействие спотребителями стремятся кнулю. Мини­мальная оптимизация ценности, всвою очередь, означалабы, что расходы навза и мо действие спотребителями былибы максимальными. Вконтексте этого подхода даже очень большой бизнес может быть плохим, если его цен­ность неоптимизирована крынку: расходы навзаимодействие максималь­ные, аозахвате ценности ввиде прибыли неможет быть иречи.
Что такое качество потребительской ценности? Это контекстно зависи­мый фактор, изменяющийся вовремени. Охарактеристиках продукта можно говорить лишь тогда, когда известен контекст его использования. Логично, что двигатели для грузовиков, легковых автомобилей ипрогулочных катеров будут иметь непохожие стандарты качества, тоесть будут отличаться выдви­гаемыми кним требованиями икритериями оценки. Именно вэтом заклю­чается основная сложность раскрытия вопросов качества продуктов до того, как будет известен контекст их использования. Он может быть обусловлен самим существованием продукта. Так, например, контекст существования детской игрушки определяет фактор наличия всемье ребенка определенного возраста, контекст приобретения обручальных колец определяется планами жениха иневесты обручиться ит. д.
Приведенные выше примеры сами посебе являются некими символами своих категорий, отсылающими визвестный контекст. Иесли уобручаль­ного кольца набор вариантов использования весьма ограничен, тоудругих продуктов он может быть весьма широким. Так, кпримеру, контекст ис­пользования автомобиля может закладывать такие факторы, как количество пассажиров, стоимость, престижность, безопасность, доступность ит. д. Все это образует для предпринимателей огромное количество категорий потен­циальных клиентов (контекстов использования продуктов) ивконечном счете определяет качество продукта.
Захват ценности илидерство вкатегории
Вовремя исследований яобратил внимание нато, что большинство успеш­ных бизнес- проектов зарабатывают большие деньги непотому, что создают высокую ценность для своих клиентов, апотому, что сумели (осознанно или неосознанно) занять всвоей категории лидирующую позицию. Это какбы обратная сторона медали конкуренции.
Когда происходит консолидация рынка иструктура конкурентов меня­ется засчет появления лидера, динамика развития ценности может приоста­новиться, так как теперь своего рода планкой для всей категории становится
113
БИЗНЕС INCOGNITA
ценность, создаваемая лидером категории. Сэтого момента «согласование» деятельности предпринимателей срынком будет происходить засчет появле­ния вкатегории нового стандарта, скоторым буд ут вынужден ы согласиться большинство потребителей.
Этот феномен может стать фундаментом для одной изуспешных стра­тегий развития бизнеса. Для примера можно привести стратегию входа наочень фрагментированный сточки зрения конкуренции российский рынок автосервисов в2010г. сего последующей консолидацией засчет соз­дания количества ценности (создания крупной сети автосервисов), выхода влидеры ивведения вэту категорию своего стандарта обслуживания.
Несколько упрощая реальное положение дел, можно сказать, что влюбой категории, вкоторой есть ярко выраженный лидер, существует два разных «сорта» ценности: ценность отлидера иотвсех остальных. Это такое несо­всем справедливое конкурентное преимущество, которое предприниматель­победитель получает нарынке вкачестве награды запервое место, как спор т смен— золотую медаль наОлимпиаде. Такая прерогатива— непро­сто проявление престижа, а скорее вопрос эксплуатации успеха. При этом оба предыдущих этапа (создание иоптимизаци ю ценности) можно былобы охарак теризовать как исследование ценности. Надо понимать, что исследова­ние иэксплуатация ценности— это два разных вида (контекста) деятельности.
Если сравнивать два «сорта» ценности— отлидера категории иотвсех остальных, — томожно сказать, что разница вценности эквивалентна разнице между бензином исырой нефтью. Ценность, созданная лидером категории, име­ет вдесятки (аиногда ивсотни) раз больше шансов назахв ат ипереход вновое, четвертое состояние— капитализаци ю ценности. Отпредыдущих трех состо- яний капитализация ценности имеет ряд принципиальных отличий. Ее можно соотнести сплазмой— четвертым после жидкого, твердого игазообразного состоянием вещества. Аналогично тому, как при нагреве газа доочень высоких температур он превращается вплазму, воспринимаемая ценность при опреде­ленных условиях может перейти отформы существования «захват ценности» впоследнее известное мне состояние— «капитализация ценности».
Разница в«сортах» ценности также находит свое отражение вформе еекапитализации , втом числе ивфинансовой оценке бизнес- проектов.
В2019г., когда SAP потратила $8млрд наприобретение онлайн­исследовательской фирмы Qualtrics (что примерно в14раз превышало про­гнозируемые продажи), генеральный директор обосновал целесообразность этой сделки, сославшись нато, что компании, создающие новую категорию, обычно получают 76% отобщей рыночной капитализации всей категории. Поскольку Qualtrics создала категорию, вкоторой она лидирует, руководство SAP было уверено, что, несмотря натакую высокую цену, сделка окупится.
114
Структура предпринимательской задачи
ГЛАВА ВТОРАЯ
Обращаю внимание читателя натот факт, что капитализация ценно­сти лидера категории вомногих случаях оценивается подругим критериям, нежели капитализация обычной, рядовой компании. Впервом случае она будет определяться порыночной капитализации всей категории, впослед- нем— исходя изактивов иденежных потоков отдельно взятой компании.
Такого рода разрывы вкапитализации ценности образуют целую про­пасть между лидерами категорий ивсеми остальными участниками рынка. Это означает, что даже относительно небольшая компания, которая является лидером в какой-либо растущей категории, может иметь более высокую ры­ночную капитализацию, чем какой- нибудь старомодный «динозавр».
Наум приходит известная история оДавиде иГолиафе, вкоторой моло­дой пастух сБожьей помощью победил сильного воина. Однако смысл этой легенды насамом деле гораздо глубже, нежели может показаться напервый взгляд. Голиаф иДавид были избраны своими соплеменниками для едино­борства, которое должно было решить исход битвы: победитель завоевывал победу своей стороне. Всем, кто наблюдал запроисходящим, казалось, что результат поединка предрешен. Голиаф был необычайно сильным воином огромного роста. Он был одет вчешуйчатую броню весом около 57кг, мед­ные наколенники, наголове его был медный шлем, вруках— медный щит итяжелое копье, один наконечник которого весил около 7кг. УДавидаже вообще небыло доспехов, аединственным его оружием была обычная пра­ща. Перед сражением Давиду велели надеть медную броню идали вруки меч, но,поскольку он был непривычен кношению оружия, он снял свои доспехи, оставил наземле меч ивышел насхватку.
Когда Голиаф (Филистимлянин) начал медленно приближаться, Давид бро­сился кнему навстречу, и«опустил Давид руку свою всумку, ивзял оттуда камень, ибросил изпращи, ипоразил Филистимлянина влоб, так, что камень вонзился влоб его, ион упал лицом наземлю, так одолел Давид Филистимляни­на пращою икамнем, ипоразил Филистимлянина иубил его; мечаже небыло вруках Давида. Тогда Давид подбежал и,наступив наФилистимлянина, взял меч его ивынул его изножен, ударил его иотсек им голову его; Филистимляне, увидев, что силач их умер, побежали…» (Книга Самуила, 1 Цар. 17:41–51).
Эта библейская легенда сдавних времен недавала покоя многим предста­вителям искусства. Скульптор Микеланджело Буонарроти в1504г. изготовил мраморную скульптуру Давида вобразе обнаженного юноши. Итальянский художник Караваджо в1599г. написал картину «Давид иГолиаф», аспустя восемь лет появилась картина «Давид сголовой Голиафа». В1627г. голланд­ский художник Рембрандт написал картину «Давид сголовой Голиафа перед Саулом». Список авторов ипроизведений огромен. Многие изних явля­ются достоянием музеев Австрии, Италии иИспании иотражают интерес
115
БИЗНЕС INCOGNITA
публики кглавному контексту события— смелости Давида впротивостоя­нии более авторитетному икомпетентному противнику испособности рас­познать единственное незащищенное место для удара.
Всфере бизнеса эквивалентом действий Давида будет создание пред­принимателем наконкурентных рынках новой рыночной категории (иного контекста взаимодействия спотребителями), вкоторой он займет ведущее положение, что, посути, означает: станет лидером вопределенном контексте взаимодействия спотребителями. Итогда, какимбы сильным нибыл про­тивник, ему будет сложно атаковать лидера пусть пока небольшой, нопра­вильно выбранной ирастущей категории.
КАПИТАЛИЗАЦИЯ ЦЕННОСТИ
Главной особенностью четвертой формы существования ценности— ка­питализации— является то, что вотличие отпервых трех форм (создание, оптимизация, захват) она рассматривается иоценивается несточки зрения потребителей, асточки зрения поставщиков капитала. Капитал ищет нелю­бую абстрактную ценность, авесьма определенную— ту, которая уже ранее была оптимизирована изахвачена наопределенном рынке.
Если провести геометрическую аналогию, токапитализация ценно­сти— это нечетвертая точка натойже плоскости, где уже расположены три остальные, аточка вдругом измерении поотношению кэтим трем. Выражаясь по-другому, эти четыре точки создают объемную фигуру (рис.11).
D
Рис.11
  ,  A— , B— , C— , D— 
116
C
B
Структура предпринимательской задачи
ГЛАВА ВТОРАЯ
Тема капитализации ценности сама посебе очень интересна, однако содержательно она снова выходит зарамки этой книги. Яупоминаю оней исключительно для того, чтобы читатель знал оее существовании. Апока мы продолжим тему динамики создания изахвата ценности.
МОДЕЛЬ СОЗДАНИЯ И ЗАХВАТА ЦЕННОСТИ
Предпринимателю нужно четко понимать, что вотличие отпредметов физической реальности, которые он может взять вруки, ощутить их мас­су и как-то измерить, воспринимаемая ценность любого предмета— это продукт мышления человека, результат получения иоценкиим впечатле­ния о чем-либо. Ценность лишь передает представление опредмете, она неможет существовать вотрыве отнего. Это символ, отражающий суть продукта или услуги,— часы показывают время, нонеявляются самим временем.
Ценность может содержать всебе множество разных характеристик, поэтому чаще всего ее нужно рассматривать нетолько вразных контек­стах, ноисразных точек зрения внутри одного итогоже контекста. Для этого нам могут пригодиться различного рода модели, которые сделают демонстрацию тех или иных сторон ценности продуктов иуслуг более наглядной.
Прежде чем познакомить вас сразработанной мною для этих целей моделью, необходимо уточнить, чтоже яподразумеваю под понятием «модель». Прежде всего она опирается навоображение испособность аб­страгироваться, распознавать сходств о между объектами разных типов иорганизовывать разные наборы признаков чего-либо. Модель всегда от­личается оторигинала, нопохожа нато, что он собой представляет. Она содержит самое необходимое, нобез деталей иподробностей. Так, модель самолета имеет правильную форму иправильные пропорции, ноунее нет двигателя, приборов управления, пилота, илетать она неможет. Тем неменее благодаря ей мы можем получить представление ореальном образе самолета. Географический глобус показывает нам расположени е иформы континентов, рек, океанов ит. д., политический глобус— границы государств ит. д.
Спомощью модели создания изахвата ценности мы можем рассмотреть разные аспекты ценности продуктов иуслуг (рис.12).
117
БИЗНЕС INCOGNITA
1
4
2 3
 
 
Рис.12
   
Вточке 1 находится стабильно развивающаяся компания сприличным доходом, даже несмотря нато, что ее способность создавать высокую цен­ность для клиентов сильно ограничена. Скорее всего, она находится впози­ции лидера категории, поскольку (пока) может захватывать большую часть созданной ею ценности. Наибольшие риски вэтом случае связаны скате­горией, анессамой компанией. При угрозе сокращения категории бизнесу напоследок остается только максимально выжимать изнее все соки.
Вкачестве примеров можно привести нефтяные компании в1960-х гг., IBM— в1990-е, Kodak— вконце 1990-х. Все они наслаждались своим поло­жением дотого момента, пока дерегуляция этих отраслей несоздала более благоприятные условия для новых конкурентов, оказавших существенное влияние нацены иуровень рентабельности. Внемалой степени этому обсто­ я тельству способствовали цифровые технологии иинтернет. Благодаря им нарынок вышли такие игроки, как Uber (такси), Airbnb, Booking.com (гости­ничный бизнес), Amazon (розничная торговля), PayPal (финансовые услуги).
Поначалу давления новых игроков существующие лидеры категорий неощу­щали ; это привело ктому, что при выборе стратегических решений многие изних пошли наповоду инерции мышления иврезультате оказались вточке 2. Примеров тому бесчисленное множество: Nokia, Kodak, Blockbuster, Quelle ит. д.
Если компания уделяет чрезмерно большое внимание захвату ценности засчет сокращения создания ценности, тоона рискует попасть вловуш­ку поражения отуспеха, вкоторой оказалась неодна компания изсписка Fortune500. Так, например, изперечня 1955г. насегодняшний день продол­жают существовать только 13%. Внастоящий момент средний срок пребы­вания вэтом списке составляет всего 15лет.
118
Структура предпринимательской задачи
ГЛАВА ВТОРАЯ
Для большинства компаний их жизненный путь закончился вточке 2. Лишь немногим удалось найти изнее выход. Те,кто выжил, вовремя осозна­ли, что единственный путь кспасению заключается вфокусировке насозда- нии новой ценности для своих клиентов, которая, как мы уже знаем, впро- тивоположность захвату ценности почти всегда связана сновым контекстом взаимодействия спотребителями.
Одно изсамых удачных высказываний наэтот счет принадлежит быв­шему CEO IBM Самюэлю Палмизано: «Выили создаете инновации, или попадаете вадстандартных товаров». Тут, однако, есть кое-что еще. Сточ­ки зрения предпринимательской задачи положение 2— «низкий уровень создания ценности / низкая степень захвата ценности»— означает прежде всего недостаточную степень оптимизации ценности, вплоть доее полного отсутствия. Так что инновации, окоторых писал Самюэль Палмизано, нуж­ны несами посебе, алишь для создания новой ценности сее дальнейшей оптимизацией. Это очень важный момент! Инновации свысоким уровнем создания ценности, нонизкой степенью оптимизации крынку предприни­мателю непомогут, поскольку создание ценности— необходимое, нововсе недостаточное условие для успеха.
Идействительно, кначалу 2010-х гг. IBM всущественной степени отошла отпроизводства компьютеров исобрала самый обширный вмире портфель вобласти данных ианалитики, облачных вычислений ицифровых услуг
29
Иными словами, компания предложила обновленный контекст взаимодей­ствия сосвоими потребителями ицелый портфель инновационных катего­рий, вкоторых смогла добиться лидерства.
Сдругой стороны, если предприниматель сосредоточится исключительно наоптимизации ценности, нопри этом несможет захватить всвое распо­ряжение даже ее небольшую часть, тоон застрянет вточке 3, вкоторой ему придется много работать без адекватного вознаграждения.
Конечно, нахождение подходящего контекста взаимодействия спотре­бителями, создание для клиентов новой ценности иее оптимизация требуют тяжелой работы идолгосрочного подхода, нобез этого компаниям, которые смогли осуществить переход вточку 3, успеха недобиться. Большинство стартапов находятся именно вэтом квадранте. Они могут быть популярны­ми среди покупателей, нонеприносить достаточного дохода своим акционе­рам. Их выживание определяется главным образом верой инвесторов вто, что рано или поздно они все-таки будут вознаграждены.
Чтобы перейти наследующий уровень— вточку 4,— нужно научиться захватывать ценность. Это означает, что предприниматель имеет нарынке
.
29
https://www.ibm.com/annualreport/2013/bin/assets/2013_ibm_strategy.pdf
119
БИЗНЕС INCOGNITA
достаточно силы, чтобы превратить часть созданной им ценности вустойчи­вую прибыль. Тепредставители бизнеса, которые превратят платежи своих клиентов вприбыль, смогут перейти вточку 4. Неудивительно, что основ­ная масса компаний впоследней точке награфике— это лидеры растущих категорий, зачастую созданных относительно недавно.
ИНСТРУМЕНТЫ ЗАХВАТА ЦЕННОСТИ
Если упредпринимателя нет долгосрочного конкурентного преимущества, товелика вероятность, что его бизнес погибнет подороге кцели. Это мое предостережение, анезлорадство. Размер предпринимательской прибыли вомногом зависит отспособности кзахвату ценности. Если упредприни­мателя нет уникального конкурентного преимущества, тоон обречен иметь 100+ конкурентов исоздавать ценность без какой-либо экономической вы­годы для самого себя.
Американский экономист Майкл Портер изначально обозначил два
основ ных источника конкурентного преимущества
30
:
1) низк ую себестоимость;
2) сильное отличие отконкурентов.
Питер Тиль вкниге «Отнуля кединице»
31
предложил кэтим двум еще
такие дополнительные факторы, как:
3) запатентованные технологии;
4) бренд;
5) экономия отмасштаба деятельности;
6) сетевой эффект.
Остановимся накаждом подробнее.
Запатентованные технологии
Вы наверняка думаете, что пенициллин и его чудесные антибактериаль­ные свой ства первым от крыл врач Александр Флеминг. Насамом деле нет, этот антибиотик был обнаружен гораздо раньше. Его первооткрывателем стал доктор Эрнест Дюшен. Он создал препарат наоснове пенициллина, нонепотрудился получить нанего патент.
30
Портер М. Конкурентно е преимущес тво: Как дос тичь высокого ре зультата и обе спечить его ус тойчивость. М.: Альпина Паблишер, 2020.
31
Тиль П. От нуля к единице: Как создать стартап, который изменит будущее. М.: Альпина Паблишер, 2015 .
120
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности