Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Бизнес incognita как расширить границы предпринимательского мышления

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 266 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Предпринимательская задача

ГЛАВА ПЕРВАЯ

В1960-х гг. американский экономист Томас Шеллинг определил такое явление, как фокусная точка (по-другому— точка Шеллинга). Он предложил рассматривать ее как решение, которое люди склонны выбирать вотсутствие общения друг сдругом. Чем больше людей наблюдают заточкой Шеллинга ипредпринимают заданные действия, тем более могущественной она становится. В какой-то момент она может превратиться източки отсчета вточку молчаливой координации.

Как будет действовать другая сторона, если сней нет связи? Хороший вопрос, правда? Обратимся кпримеру изкниги Томаса Шеллинга «Стратегия конфликта». Представьте себе двух человек, сброшенных напарашютах внеизвестную им местность. Они приземлились вразных местах, между ними нет прямой связи, ноукаждого есть карта, иони обэтом знают. Могутли они, изучив только карту, скоординировать свое поведение? Предлагаетли карта некое место встречи настолько однозначно, чтобы каждый был уверен втом, что другой примет аналогичное решение? Насамом деле задача решается большинством участников эксперимента однозначно : 88%людей выбирают мост— единственное уникальное место, воспринимаемое большинством как площадка для встречи.

Теперь вы понимаете важность точек Шеллинга влюбой области деятельности? Они позволяют координировать свои действия, когда прямое общение между людьми может быть недоступно. Ичем больше людей используют точку Шеллинга, тем мощнее она становится. Это важное явление применимо клюбой области деятельности: свои собственные точки Шеллинга существуют вкаждой категории изадают стандарты взаимодействия для всего рынка. Кпримеру, биткойн— это точка Шеллинга для криптовалют. Будучи первой, она значительно улучшила финансовые технологии изаставила другие технологии танцевать вокруг себя.

Если в какой-то области деятельности ваша точка отсчета ценности становится точкой Шеллинга— тем самым мостом, ккоторому пытаются пройти все участники этой области,— увас небудет недостатка клиентов. Точка отсчета ценности излично вашей превращается вточку отсчета ценности для всех продуктов в(теперь уже) вашей категории. Выражаясь образно, ваши потенциальные клиенты теперь встречаются свашими конкурентами навашей территории— вашем мосту, который увешан яркими рекламными экранами, прославляющими ваши достижения.

Логично предположить, что бóльшая часть прибыли также останется ухозяина моста— точки отсчета ценности для всей категории. Согласно данным извыступления генерального директора SAP в2019г., лидер категории получает около 76% от прибыли всей категории (вспомните 88% выбравших мост вкачестве места встречи). Согласитесь, что при таком

БИЗНЕС INCOGNITA

положении дел, когда большинство (85‒90%) приобретут продукт именно улидера категории, аоставшиеся (10‒15%)— увсех остальных игроков вкатегории, вопрос управления вниманием клиентов отнюдь неявляется

второстепенным. Надеюсь, что мой читатель уже сопоставил эти цифры состатистикой «смертности» впредпринимательстве.

Чтобы обратить внимание потребителей на что-либо (например, напродукт), нужно указать направление иместо. Это место и станет точкой отсче- та ценности. Представьте путешественника, который заблудился внеизвестном городе иобратился запомощью кпервому встречному прохожему: «Как пройти вмузей?»— «Идите прямо»,— услышал он вответ. Все понятно, направление движения известно. Аналогично исвыбранной точкой отсчета ценности. Она задает направление для движения внимания потенциальной ауд итории.

Если клиент покупает Rolex източки отсчета ценности «демонстрация успеха», томы уже можем многое онем сказать. Заэтим действием может скрываться склонность кдемонстрации себя как противоположность позиции «прятать деньги втишину», или ориентация наличный успех даже вущерб командной работе, или стремление быть похожим на кого-то, укого есть власть иденьги. Все что угодно.

Предпринимателю нужно нащупать такую точку отсчета ценности, которая зацепит потребителя, заставит его обратить внимание ипроявить интерес кпродуктам иуслугам. Впоследствии она будет вносить существенный вклад враспознавание потенциальных клиентов иидеальных продуктов для них.

Если для клиента жизненно важны «надежно», «быстро», «безопасно», «точно», тоон будет сохранять лояльность. Аесли нет, тотакой клиент влучшем случае станет случайным пассажиром, авхудшем— головной болью.

Точку отсчета ценности можно обнаружить вкаждой бизнес- сфере, где имеется продукт сненулевой ценностью. Мы уже говорили, что способности предпринимателя квосприятию окружающей среды отражают уровень его бизнес- интеллекта. Например, строитель, рассматривая кучу камней, может разглядеть вней как кучу мусора, так иценный строительный материал. Таким образом, один итотже фактор (куча камней) взависимости отзаинтересованности человека может предстать ввиде двух принципиально разных систем. Если предприниматель невоспринимает окружающую среду как область своего интереса (неделает попыток изучать иисследовать ее), тоон рискует принять кучу мусора застроительный материал, изкоторого выйдет ненадежное сооружение, или, наоборот, примет строительный материал закучу мусора иоткажется отвозведения сооружения там, где оно моглобы быть построено. Таким образом, неспособность отличить кучу

Предпринимательская задача

ГЛАВА ПЕРВАЯ

мусора отстроительного материала приводит предпринимателя кнеудачам вего деятельности.

Известная английская пословица утверждает: «Невоспитывайте детей:

они все равно будут похожи навас. Развивайте себя»

. Предприниматель

несможет воспитать всвоих сотрудниках страсть кисследованиям (сцелью понимания окружающего мира) дотех пор, пока он сам не«заболеет этим недугом» инепокинет душный перенаселенный остров любителей готовых решений стем, чтобы пересечь нашлюпке океан иотправиться напоиски своей terra incognita.

Первый человек, ступивший наЛуну, астронавт Нил Олден Армстронг говорил: «Исследование создает новое знание». Ябы осмелился добавить: исследование создает новое знание иновые рынки. Американский биохимик, который впервые выделил витамин С, Альберт Сент- Дьердьи считал, что «исследовать— значит видеть то, что видели все, идумать так, как недумал никто». Для мира бизнеса это можно считать весьма нетривиальным конкурентным преимуществом. Согласитесь, думать так, как недумал никто,— это хорошее начало.

Мне приходится время отвремени слышать: «Это все теория, уменя нет наэто времени, мне нужно действовать». Яневвязываюсь вспор, потому что вданном случае мышление идействие— одно итоже. Ноправда такова, что залюбой практической деятельностью всегда стоит теория. Иесли человек ее полностью игнорирует, тоон будет постоянно находиться взаточении, внутри туннеля своего (практического) опыта, изкоторого нет выхода. Ондобровольно поставил ограничитель мощности насвой успех, образно выражаясь, превратил свой спортивный «Феррари» вдетский трехколесный велосипед. Такой подход неизбежно приведет его ктому, что действий будет много, арезультатов мало. Беличье колесо может раскалиться отбессмысленного вращения, нотак никуда инедоставит.

Постатистике

, вРоссии лишь трем изста предприятий малого бизнеса удается удержаться наплаву ипросуществовать дольше трех лет. Почему так происходит? Для многих бизнесменов сделать ставку наповтор действий успешных конкурентов проще, чем найти свою собственную точку отсчета ценности ипроложить свой путь вбизнесе. Ното, что приносит успех одним, может привести других кпровалу. Причиной может стать нехватка знаний, умений инавыков для решения проблем, без чего, смоей точки зрения, невозможны ниэффективная постановка задач, нинахождение нестандартных творческих решений.

Do not educate children: they will be like you. Nurture yourself.

https://www.rbc.ru/newspaper/2014/01/22/56bf9dee9a7947299f72d6d1

БИЗНЕС INCOGNITA

В действительности предприниматель зачастую не хочет решать проблемы. Его внимание сосредоточено на скорейшем избавлении от существующих трудностей и быстром успокоении. Решить проблему и избавиться от нее — это разные вещи.

Ксожалению, нельзя избавиться отвсех проблем, потому что невозможно просто взять иотменить окружающую действительность. Вней есть много всего как хорошего, так инеочень. Рыба неможет избавиться отводы, даже если ей там мокро, аптица— покинуть воздух, даже если ей ненравятся его жестокие порывы.

Необходимо в той или иной степени принять все существующее инайти способ обратить его впользу для себя (решить проблему). Тоесть преобразовать доступные ресурсы (втом числе ввиде проблем) вреальные возможности идостижения. Японимаю, «проблемы окружающей действительности как ресурс предпринимателя»— звучит несколько странно. Итем неменее это один изглавных потенциальных резервов, способных открыть предпринимателю целые отрасли ирынки.

Если вокруг летают стрелы— нужны кольчуга ищит, если холодно— требуется надежный источник тепла, если жарко— следует укрыться втени. Глупо просто сидеть имечтать обизбавлении отстрел, низких или высоких температур. Нужно искать решения, как совсем этим справиться наиболее оптимальным способом, итолько потом предлагать эти способы другим. Так сформируется собственный рынок.

Направление внимания насаму проблему означает втом числе ипоиск ответа навопрос, темли решением мы заняты. Если мы строим укрытие отжары вусловиях низких температур наАляске, товрядли это принесет нам много пользы, даже если мы хорошо разбираемся встроительстве. Основ ное искусство предпринимателя— распознать настоящую задачу, требующую такого решения, которое поможет потребителю справиться с какой-либо проблемой иполучить заметные улучшения. И,конечно, нужно быть способным быстро сформулировать новую задачу, когда это потребуется.

ТВОРЧЕСТВО И ИССЛЕДОВАНИЯ

Думаю, можно сказать, что насамом высоком уровне мышления мы сейчас рассуждаем свами отворчестве. Всамом явлении творчества заложено нечто новое. Каждый следующий по-настоящему творческий акт прочерчивает новую линию отвсего предыдущего. Бетховен несталбы Бетховеном, еслибы только повторял то, что сделали Гайдн иМоцарт.

Предпринимательская задача

ГЛАВА ПЕРВАЯ

Посмотрите налюдей, которые добились выдающихся успехов. Поболь-

шому счету, вся их жизнь была посвящена поиску нового. Всвоей книге

«Микеланджело. Жизнь гения»

известный искусствовед ихудожественный критик Мартин Гейфорд исследует, каков был мир, вкотором гению Возрождения довелось свершать свои подвиги. «Микеланджело изучал человеческое тело, нетолько созерцая обнаженных натурщиков, ноивскрывая трупы, снимая сних кожу, исследуя мышцы икости. Он начал участвовать ваутопсиях, когда ему неисполнилось идвадцати. Работая над “Распятием” для церкви Санто- Спирито, Микеланджело впервые приступил кизучению анатомии человека инеоставлял этого занятия всю свою жизнь».

Список таких людей огромен: Тесла, Эдисон, Фарадей, Мария Кюри, Га-

лилео Галилей, Менделеев, Стивен Хокинг имногие другие.

Исследование окружающей действительности — это единственный шанс выйти за пределы туннеля своего опыта и проложить в жизни новый маршрут.

Всвоей основе понятие «исследование окружающей действительности» противоположно идее «игнорирование окружающей действительности». Давайте рассмотрим это детальнее. Еслибы вас спросили, какова конечная цель исследований влюбой области, чтобы вы ответили? Что общего угеологов, химиков, социологов, биологов, астрономов иантропологов? Нет, ответ невтом, что уних увсех умные головы ивсе они носят белые (или какого-то другого цвета) халаты. Их объединяет общая цель: желание улучшить свое понимание области деятельности. Они хотят узнать, как все устроено ипочему это работает именно так, анеиначе.

Зачем им это? Есть две веские причины: 1)знать ради самого знания;

2)понять, как лучше справляться спроблемами вэтой области.

Мир изменился, нонаши подходы кпониманию потребителей часто остаются прежними. Мы продолжаем опираться назнакомые инеэффективные методы исследований и,как следствие, неправильно истолковываем действия имысли потребителей.

Можно сказать, что сточки зрения продуктов предприниматель всвоей работе сталкивается сдвумя основными сложностями: во-первых, средний срок жизни существующих продуктов иуслуг продолжает сокращаться, аво-вторых, около 80% новых продуктов поистечении шести месяцев терпят неудачу.

Тут можно былобы сделать вывод отом, что взаимодействие предпринимателей ипотребителей часто происходит без особого понимания контекста

Гейфорд М. Микеланджело: Жизнь гения. М.: Азбука, 2021.

БИЗНЕС INCOGNITA

такого взаимодействия, аметоды исследования часто несоответствуют его целям. Объясню почему. Сложность любого исследования сводится ктому, что качество его результатов зависит вбольшей степени отвоображения, чем отлогики. «Воображение важнее, чем знания. Знания ограничены, тогда как воображение охватывает целый мир, стимулируя прогресс, порождая эволюцию»,— говорил нам Альберт Эйнштейн.

Слогикой обычно улюдей все впорядке, чего нельзя сказать овообра-

жении: часто оно ограничено пределами туннеля опыта человека. Именно это обстоятельство— отсутствие упредпринимателей эффективных методов исследования взаимодействия сразличными рынками потребителей, незнание особенностей соединения сними— исподвигло меня написать эту книгу.

Япрекрасно осознаю, что путь первопроходцев смогут пройти далеко невсе всилу отсутствия способностей, удачи инеобходимых ресурсов ввиде информации, времени иденег. Согласитесь, еслибы кто-нибудь решил проводить исследования вобласти физики или химии, ему потребовалосьбы изучить довольно приличный объем основополагающих работ вэтих областях, нетак ли? Сфера предпринимательства неисключение, вэтой книге япостарался изложить все необходимые сведения для проведения такого рода исследования рынков иповедения потребителей.

При любом исследовании необходимо ответить натри принципиальных вопроса: 1)что исследуем; 2)что неисследуем и3)где ищем данные отом, что мы исследуем. Это, конечно, сильное упрощение, нооно довольно ясно описывает природу поиска ответов навопросы, которые мы поднимаем вовремя нашего исследования. Вподавляющем большинстве случаев предприниматели совершают ошибки вовсех трех вышеназванных действиях одновременно: исследуют нето, что нужно, упускают извида то, что важно, ипочти всегда ищут информацию нетам, где следовало бы.

Очевидно, если мы чего-то незнаем, томы инестанем это искать, азаймемся поиском уже известных нам фактов, имеющих, нанаш взгляд, непосредственное отношение кпроблеме. Забегая вперед, хочу отметить, что, скорее всего, тапроблема, для которой предприниматель ищет решени е , неявляется одной - единственной, изолированной отостальных. Почти наверняка существуют другие факторы, вразличной степени причастные кэтой проблеме. Их также требуется обнаружить ирассмотреть. Таким образом, предпринимателю часто необходимо замещать рассмотрение единичных бизнес- проблем целыми системами уравнений.

Подобные ситуации свой ственны любой области, новбизнес- сфере они имеют особенно высокую концентрацию всилу того, что предпринимательские задачи почти целиком построены навзаимодействии, настыке двух различных миров — предпринимателя иего потребителей. Основная сложность

Предпринимательская задача

ГЛАВА ПЕРВАЯ

заключается втом, что любое взаимодействие сопровождается эмоциями иформирует усторон определенную атмосферу. Такой фон образует искажающие факторы, скоторыми предпринимателю приходится считаться.

Побольшей части именно этим предпринимательская деятельность принципиально отличается отдругих видов. Обычно люди избегают соприкосновения ссильными эмоциями. «Вот мой микроскоп, ябуду внего смотреть»,— говорит представитель естественных наук иназаконных основаниях увиливает отэмоциональных проявлений людей всвоем окружении. Предпринимательже лишен такой возможности, ему никак неудастся закрыться отэмоций других людей — потребителей, сотрудников, партнеров ипр. Высокая эмоциональная загруженность предпринимателей— это что-то вроде профессионального заболевания, еще один искажающий фактор, который следует учитывать.

Мы уже говорили отом, что количество направлений для действий («осей координат») упредпринимателей чрезвычайно мало, асамих предпринимателей сих туннелями опыта, сюжетами исценариями чрезвычайно много. Этим объясняется двоякое свой ство предпринимательской деятельности: содной стороны, она поразительно многообразна, сдругой— удивительно монотонна. Область изучения предпринимательства сегодня сильно фрагментирована намелкие, мало связанные между собой куски знаний. Авот координатора для всех этих разрозненных данных, который смогбы соединить эти многочисленные точки линией ипридать им общий вектор развития, все еще нет. Так что вэтой области предстоит еще многое сделать, изучить исистематизировать.

Понимая закономерности исуть существующих явлений, предприниматель может осознанно выбрать правильный путь для дальнейшего движения внужной координатной сетке мышления иблагодаря этому избежать пустой траты времени нагонку вбеличьем колесе. Как говорил один изсамых известных спортсменов XXв. канадский хоккеист Уэйн Гретцки, «ямчусь туда, где будет шайба, анетуда, где она есть сейчас». Предпринимателю также нужно мчаться туда, где будет шайба (интерес, чувства, эмоции ивнимание клиентов), анетуда, где она была. Для этого ему необходима способность распознавать (или создавать) такие места— области новой потребительской ценности. Ценность— это прежде всего то, начто есть спрос. Традиционный маркетинг стремится захватить существующий спрос, выборже еще несуществующей точки отсчета ценности и создание новой категории (контекста взаимодействия спотребителями) направле ны наформирование нового спроса. Согласитесь, захватывать существующий спрос исоздавать новый— это разные уровни творчества, две совершенно непохожие области деятельности, часто несопоставимые помасштабу величин.

БИЗНЕС INCOGNITA

Я думаю, что выживание предпринимательства в будущем будет возможно только на высоких уровнях творчества: при формировании нового спроса и создании новой ценности продуктов, которые ранее несуществовали.

Иэто непросто красивые слова. Вовсех имеющихся категориях уже образовались или вот-вот появятся свои точки Шеллинга, принадлежащие лидерам этих категорий. Если вы невих числе, тоединственный для вас шанс заключается втом, чтобы задать собственную точку отсчета ценности (категорию нарынке) исовременем занять вней лидерские позиции.

Творчество— это создание нового, анекопирование существующего под обновленными сияющими брендами- ярлыками.

СПОСОБНОСТЬ РАСПОЗНАВАТЬ

Хочу привести пример, который отлично демонстрирует удивительную способность человека краспознаванию окружающих его возможностей. Ученые У. Чейз иГ. Саймон мастеров иначинающих игроков. Наначальном этапе участникам втечение пяти секунд показывали шахматную доску сфигурами, расположенными вопределенной игровой позиции. Затем фигуры убирали ипросили участников эксперимента попамяти воспроизвести надоске увиденное.

Мастера смогли правильно расположить значительно больше фигур наигровой доске посравнению сосвоими менее опытными коллегами. Всреднем этот показатель был больше впять раз. Нередко опытным шахматистам удавалось поставить насвои места абсолютно все фигуры (до25), тогда как новички чаще всего запоминали точное расположение неболее четырех- пяти. Объяснение этого обстоятельства простое. Эксперты получали превосходство засчет того, что пытались запомнить непросто расположение фигур надоске само посебе, аигровые блоки— шаблоны, которые включают всебя логические группы фигур. Таким образом, восприятие опытных шахматистов связывало ряд элементарных единиц (фигур надоске) вболее крупную организацию (игровые блоки) примерно также, как отдельные буквы «к», «о», «т» образуют слово «кот». Эксперты работали сбóльшим объемом памяти, включающим всебя целые игровые блоки.

Основной вывод исследования: эксперты при виде шахматной позиции изреальной партии могли быстро распознать знакомые шаблоны ивоспроизвести нужную позицию наигровой доске, ановички были вынуждены оперировать отдельными фигурами. Количество запоминаний иутех иудругих

наблюдали зашахматистами двух различных уровней:

Chase, W. G., & Simon, H. A. (1973). Perception in chess.Cognitive Psychology,4(1), 55–81.

Предпринимательская задача

ГЛАВА ПЕРВАЯ

было примерно одинаковым, нопервые запоминали крупные блоки (связки), авторые— фигуры поотдельности.

Кпримеру, один игровой блок для эксперта мог быть конфигурацией защиты короля, состоящей изнескольких отдельных шахматных фигур. Способность экспертов кодировать информацию сшахматной доски вигровые блоки позволила им эффективно распознавать ивосстанавливать значимые отношения между фигурами исделала их недосягаемыми для новичков.

Приведу еще один пример, вэтот раз связанный сМикеланджело. Незнаю, как все было насамом деле, ноэта легенда очень хорошо передает идею. К ак-то Микеланджело шел порынку, где продавался мрамор, и,увидев кусок камня нужных размеров, поинтересовался его стоимостью ухозяина. Вответ услышал: «Если хочешь, бери его бесплатно, он только занимает место. Задвенадцать лет никто ниразу неспросил онем. Яневижу внем никакого потенциала». Микеланджело забрал его итрудился над ним почти целый год. Поокончании работы он пригласил ксебе владельца лавки, чтобы показать ему результат. Тот немог поверить своим глазам. «Где ты взял этот прекрасный мрамор?»— спросил он. «Неузнаешь? Это ведь тот самый уродливый камень, который лежал перед твоим магазином двенадцать лет». Вероятнее всего, глазам торговца предстала одна изсамых прекрасных статуй изсуществующих— «Ватиканская Пьета». Созданная 24-летним Микеланджело в1499г., она досих пор хранится всоборе Святого Петра вВатикане.

Вот она— способность распознавать. Больше кэтому нечего добавить. Именно это умение отличает мастера отновичка.

Данная способность несводится киспользованию логики. Настоящий эксперт никогда несделает нанее ставку, небудет искать причинноследственные связи втой области, сконтекстом деятельности которой оннезнаком. Это почти всегда путь кзаблуждениям иошибкам врасчетах. Наиболее часто подобного рода ошибки закрадываются при найме, формировании команд ивзаимодействии склиентами.

Способность предпринимателя распознавать различные состояния рынка нередко будет иметь приоритет над другими его умениями икачествами, втом числе инад безупречной логикой принимаемых им (обычно неверных) решений.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И ОКРУЖЕНИЕ

Можно утверждать, что всвоей основе способность принимать решения— это способность делать выбор.

При выборе сферы деятельности предприниматель может оказаться в одном из двух противоположных состояни й: впервом он самостоятельно принимает решения, определяет инаправляет свои действия, вовтором — наего

БИЗНЕС INCOGNITA

выбор в существенной степени влияет окружение, задавая направление его действиям инавязывая ему определенный сценарий поведения.

Здесь игру задает неодин элемент сам посебе— предприниматель или окружение (одно или другое), аих комбинация— взаимодействие между предпринимателем иего окружением (итоидругое),— тоесть то, как они связаны исоотносятся друг сдругом. Для демонстрации важности взаимодействия между предпринимателем иего окружением рассмотрим аналогию, противоположную плавучести объектов вжидкости вфизике.

Окружающая среда (рынок) выталкивает изсебя различные формы деловой жизни аналогично тому, как жидкость выталкивает погруженные внее предметы сболее низкой плотностью, чем она сама. Чтобы оставаться внутри рынка, нужно преодолеть эту силу выталкивания. Другими словами, обеспечить для конкретной формы деловой жизни более высокую «плотность» посравнению сокружающей средой. Всвязи сэтим можно утверждать, что долгосрочное выживание предпринимателя возможно только втом случае, если «плотность» его продуктов (восприятие потребителями определенного набора характеристик) будет выше «плотности» его непосредственного конкурентного окружения. Вслучае если уконкретного продукта предпринимателя «плотность» будет ниже, он неизбежно будет выдавлен срынка впрямом смысле этого слова, как поплавок изводы. Так что «плотность» продукт а врыночном окружении имеет самое непосредственное отношению ктому, вкакой «жидкости» (рынке) он может успешно плавать, авкакой обязательно утонет.

Извсего этого следует сделать вывод, что предпринимателю нужно найти такое окружение (контекст взаимодействия сцелевой аудиторией), вкотором он сможет побольшей части действовать самостоятельно и которое небудет излишне диктовать ему свои условия.

Если выбранное окружение сводит нанет способность предпринимателя принимать иреализовывать свои решения, то, согромной долей вероятности, он несможет добиться долгосрочного успеха.

Выбирая свое рыночное окружение, предприниматель должен понимать, что впоследствии он будет подвержен его воздействию, втом числе ввиде такого фактора, как степень концентрации конкуренции нарынке. Нафрагментированных рынках способность отдельных крупных компаний влиять наконкурентную среду заведомо меньше. И наоборот, там, где имеются сильные лидеры, существует большой риск использования ими своего доминирования сцелью манипулирования рынком всвоих интересах.

Аналогия сжидкостью позволяет увидеть очень важный элемент окружения, определяющий «плотность» рынка,— степень конкурентной насыщенности.

Таким образом, мы можем наблюдать чрезвычайно интересное явление: сначала человек самостоятельно выбирает рынок (контекст взаимодействия

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 266 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]