Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Бизнес incognita как расширить границы предпринимательского мышления

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2122 / 2622 23 24 25 26 > Следующая >>>

ГЛАВА ПЯТАЯ

ВРАГИ БИЗНЕС- ИНТЕЛЛЕКТА

ПОДХОД КАК ДОЛЖНО БЫЛО БЫ БЫТЬ

Сегодняшний быстро меняющийся мир зачастую заставляет нас действовать без промедления. Однако высокая скорость принятия решений может привести нас кнеправильным выводам. Для форсирования своих умозаключений предприниматели нередко избирают тактику размышлений отобщего кчастному, начиная подбираться крешению проблем сшироких допущений. Такой дедуктивный способ будет эффективен, только если первоначальные допущения окажутся верными, впротивном случае весь ход логики будет находиться вих плену. Исходя изтого, что уровень «смертности» вмалом исреднем бизнесе приближается к80%, япредполагаю, что восемь издесяти фундаментальных допущений обизнесе оказались ложными.

Первоначальные допущения обизнесе я обозначаю фразой «как должно былобы быть». Впротивоположность этой логике существует другая— основанная нарезультатах наблюдений (inference logic). Всамом общем смысле речь идет одвух противоположных типах мышления. Первый («как должно былобы быть») формируется посредством культуры имировоззрения человека, его внутренних ценностей иоснов воспитания ипрактически нетребует отчеловека наблюдения засвоим окружением ; второйже, напротив, полностью полагается навосприятие человека.

Подход «как должно былобы быть» проистекает изсубъективного оценивания человеком жизненных обстоятельств, алогика, основанная нарезультатах наблюдений, всегда стоит нафундаменте объективного восприятия реального мира. Решение, принятое исходя изпервой логики, совершенно невозможно подтвердить или опровергнуть, проверить направду или ложь, его необходимо соотносить сличным мировоззрением человека, чего нескажешь онамерении действовать, опираясь лишь нарезультаты наблюдений, которые всегда легко доказать или опровергнуть (погода вконкретном месте вопределенное время года, расписание автобусов, рейтинги мест проведения свободного времени, средний доход наодного жителя врегионе ит. п.).

Результаты наблюдений обычно вызывают согласие большого количества людей, поскольку они также могут накапливать представления обобъектах. Смышлением «как должно былобы быть» дело обстоит иначе: уразных людей видение реальности может сильно различаться иприводить кразного

212

Враги бизнес- интеллекта

ГЛАВА ПЯТАЯ

рода расстройствам, конфликтам инесовместимостям. Данное обстоятельство значительно усложняет любое сотрудничество между людьми иделает производство совместного продукта зачастую невозможным.

Это явление можно встретить не только впредпринимательстве, ноивлюбой другой области жизни. Например, «как должно былобы быть» каждого члена семьи отлича ются друг отдруга. Семья — одна, а«как должно былобы быть» — целый набор.

Мои наблюдения входе исследования бизнес- интеллекта показали, что главной причиной неудачи предпринимателя является то, что его «как должно былобы быть» несовпадает с«как должно былобы быть» его сотрудников иклиентов, алогика, основанная нанаблюдениях, им попросту игнорируется.

Популярный среди предпринимателей подход ортодоксален посвоей природе, он опирается на какое-то старое мировоззрение или общепринятую традицию, что непозволяет ему понять, чтоже невпорядке сего бизнесом. Можно сказать, что «как должно былобы быть» предпринимателя— это основной способ заблокировать свою способность распознавать различные состояния рынка. Кроме этого, подобный взгляд полностью исключает превращение доступных ему ресурсов взначимые бизнес- достижения.

Здесь яхотелбы дополнительно отметить, что чем ниже упредпринимателя его уровень бизнес- интеллекта, тем сильнее он отрезан отрезультатов наблюдений итем больше вего логике присутствует «козырной» аргумент «как должно былобы быть». Эти вещи взаимосвязаны.

Низкому бизнес- интеллекту присуща еще одна вещь, способная усложнить жизнь. Как правило, его обладатели имеют болезненное ощущение собственной значимости, что мешает им привлекать всвои организации людей, способных объективно воспринимать рыночное окружение инаблюдать заним. Это веще большей степени способствует распространению, усилению ицементированию вего жизни логики «как должно былобы быть», обрекая его обладателя навозведение конструкции нанеподходящем фундаменте— осуществление деятельности вневерно заданном направлении.

Различия в«как должно былобы быть» могут существовать насамых разных уровнях. Например, вкультуре— науровне стран (между Японией иСША), отраслей (между представителями банковской отрасли истроительной), компаний (между производителями обуви идетского питания), различных частей организации иотделов (между бухгалтерией иотделом рекламы). Несовместимость различных частей бизнес- системы может резко снижать коэффициент полезного совместного действия. Вэтом случае бóльшая часть усилий будет уходить на«тушение пожаров» иулаживание конфликтов между различными «как это должно былобы быть».

213

БИЗНЕС INCOGNITA

Если предприниматель принимает решение вотношении своей точки отсчета ценности, опираясь ненарезультат собственных наблюдений рынка, ана«так должно былобы быть», тосбольшой вероятностью он уже проиграл вой ну, которую еще даже неначал. Причина втом, что его выбор «как должно былобы быть» вуже действующей категории почти наверняка заимствует точку отсчета ценности лидера, поскольку она какбы автоматически становится «как должно былобы быть» для целой категории. Этот интересный момент отражает силу лидерской позиции: целевая аудитория держит вголове «как должно былобы быть» лидера категории. Именно наэтом строится дальнейшая ценность любого бренда: «как должно былобы быть» бренда становится «как должно былобы быть» для всей категории.

Как мы уже отмечали, самой частой причиной предпринимательской неудачи является то, что его «как должно былобы быть» несовпадает с«как должно былобы быть» его клиентов. Улидера категории барьер взаимодействия спотребителями отсутствует, ауего конкурентов  такой барьер только усиливается идаже может стать непреодолимой стеной между предпринимателем иего потребителями. В каком-то смысле конкуренты находятся вчужом доме и так или иначе должны следовать принятым внем правилам поведения. Витоге это чаще всего заканчивается тем, что они льют воду намельницу лидера, внося вклад вего процветание.

Давайте рассмотрим шесть причин, приводящих предпринимателя кпроигрышу при выборе тактики «так должно былобы быть». Указанные проявления могут быть малозаметными втех областях, где присутствуют единичные проблемы или существует сильная специализация труда (taskrelated tasks), ностановятся острыми иярко выраженными вконтекстных задачах (domain- speci c tasks), связанных срешением целых систем уравнений изпроблем.

Первая причина заключается втом, что когда деятельность строится наосновании этой парадигмы, то, как правило, врасчет принимается лишь малая часть факторов данной области. Предприниматель какбы пытается распознать изображение накартине большого размера подоступному для наблюдения небольшому фрагменту. Этот процесс, скорее, похож нагадание— попытку узнать неизвестное поразличным приметам («положите под подушку бубнового карточного короля изагадайте наконкретного человека…»). Когда вы видите предпринимателя, набизнес которого как изрога изобилия высыпаются все новые проблемы, перед вами, вероятнее всего, человек, который начал ипродолжает действовать влогике «как должно былобы быть».

Вотличие отэтого мышление, основанное нанаблюдениях, чаще всего содержит всебе множество самых разнообразных факторов, многие

214

Враги бизнес- интеллекта

ГЛАВА ПЯТАЯ

изкоторых затем становятся показателями. Показатели— это неприметы, они указывают нато, что реально существует вокружении предпринимателя. Наличие всвоей области известных показателей уже может поднять качество принимаемых решений нановый уровень.

Второй причиной является способ классификации фактов исобытий. Для примера предположим, что нам нужно отсортировать шарики разного цвета иразмера. Водном случае они будут сортироваться поцвету, авдругом, соответственно,— поразмеру. Врезультате мы должны получить совершенно по-разному укомплектованные ящики сшариками. Если, скажем, наш производственный процесс подстроен под размер, товэтом случае мы несможем воспользоваться ящиками сшариками, отсортированными поцвету. Они будут просто непригодны для нас. Примерно такаяже «несовместимость» часто происходит между данными, фактами исобытиями, которые были получены путем применения мышления «как должно былобы быть» и данными, основанными на наблюдении. Вреальной жизни этот фактор проявляется вплохой совместимости деятельности предпринимателя сего целевой аудиторией (результаты наблюдений клиентов несовпадают с«как должно былобы быть» предпринимателя). Идело тут даже невтом, что он упустил что-то извиду или неучел всвоих расчетах, просто изначально это две совершенно разные инесовместимые между собой логики, как сортировка шариков поразным признакам.

Третья причина заключается втом, что при принятии решений типа «как должно былобы быть» чаще всего возникают неколичественные, акачественные оценки: «хорошо или плохо», «правильно или неправильно», «часто или редко» ит. д. Впротивоположность этому решения, основанные нанаблюдениях, чаще всего содержат количественные оценки: «раз вмесяц», «через 10км», «навысоте пяти метров», «втечение двух часов» ит. д. Этот фактор проявляется втом, что идеи ирешения при подходе «как должно былобы быть» находятся где-то сами посебе, ввакууме, без привязки копределенному контексту, вкотором они моглибы представлять собой ценность для какого- нибудь конкретного человека (сименем ифамилией).

Вкачестве четвертой причины можно указать способность формулиро- вать общее правило, которое будет касаться неединичных случаев, авсей области деятельности целиком. Этот момент является основополагающим для создания любой работающей методологии или технологии. В качестве примера можно привести предпринимателя, который успешно справляется срешением проблем отдельных клиентов (уних могут примерно совпадать «как должно былобы быть»), ноневсостоянии создать технологию, которая былабы эффективна вотношении целой группы потребителей. Вероятность того, что «как должно былобы быть» предпринимателя совпадет с«как

215

БИЗНЕС INCOGNITA

должно былобы быть» значительного числа людей , приближается кнулю, потому что логика одного человека редко совпадает слогик ой других людей (кроме стереотипных решений). Вэтом случае рамки области деятельности предпринимателя «принудительно» ограничиваются небольшим кругом потенциальных клиентов спохожими «как должно былобы быть».

Данное утверждение, конечноже, неотносится к«как должно былобы быть» лидера категории, так как оно уже получило одобрение большого количества людей. Ноэто согласие рынка несвашим «как должно былобы быть», ас«как должно былобы быть» лидера категории. Заимствование лидерской точки отсчета ценности приводит нас всамое начало этого обсуждения: игра почужим правилам (правилам лидера категории) сводит ваши шансы напобеду кнулю. Рано или поздно ставка накражу «как должно былобы быть» лидера категории заведет предпринимателя втупик.

Впротивоположность этому, логика, основанная нанаблюдениях, способна создать новую парадигму, содержащую всебе набор правил, касающихся нестолько конкретных индивидуумов (включая их опыт, воспитание иобразование), сколько общих принципов, которые могут быть применены кцелой группе клиентов, стем чтобы найти решения для их проблем.

Недостатки логики «как должно былобы быть» обычно проявля ются всложностях смасштабированием бизнеса, поскольку технология, построенная на«как должно былобы быть» при существенном дефиците логики, основанной нарезультатах наблюдений, может худо-бедно работать вединичных случаях, ноперестает быть действенной при широком разнообразии клиентов и,соответственно, большем масштабе деятельности.

Пятая причина кроется втом, что логика «как должно былобы быть» может существовать только вцентрализованных бизнес- системах инеимеет шансов навыживание вдецентрализованных— требующих отвсех групп участников единых целей имотивации (тоесть общего согласия иотсутствия инструментов навязывания решений сверху вниз). Сегодня многие организации, которым так или иначе удавалось выживать донедавнего времени, при переходе кновым цифровым моделям ведения бизнеса теряют свою «плавучесть». Их старое «как должно былобы быть» становится несовместимым сновым окружением.

Шестой причиной является то, что логика «как должно былобы быть» несет всебе болезнь , которую яназвал «организационный диабет». Объясню, очем идет речь. Вмедицине есть такое понятие, как «сопротивляемость инсулину». Оно характеризуется тем, что, несмотря набольшое количество молекул инсулина рядом склеткой, гормон неможет попасть внутрь иклетка «остается голодной». Вмедицине состояние, при котором непроисходит обмена между частицами внутри иснаружи клетки, называется диабетом

216

Враги бизнес- интеллекта

ГЛАВА ПЯТАЯ

(второго типа). Поаналогии, если предприниматель невсостоянии воспринимать информацию изокружающей среды, тоего мыслительная деятельность сосредоточивается напроисходящем только «внутри аквариума».

Предпринимателя иего организацию окружает огромный массив жизненно важной информации, ноон совершенно невсостоянии пропустить его внутрь своей деятельности, и это приводит ктому, что важные события, которые происходят вокружении, остаются незамеченными.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ, БЛОКИРУЮЩИЕ БИЗНЕС ИНТЕЛЛЕКТ

Помимо этого, существуют идополнительные факторы, которые значительным образом снижают вероятность успеха предпринимателя. Все эти моменты, обстоятельства или факты, оказывающие негативное влияние наситуацию или результат деятельности, так сильно взаимосвязаны, что зачастую между ними невозможно провести четк ую ипонятн ую границ у . Все они переплетены вединый запутанный клубок суждений обизнесе, представляющий собой разные типы мышления, которые мне удалось обнаружить врезультате исследования феноменов бизнес- интеллекта.

Каждый издевяти факторов этого списка фокусируется на какой-то одной особенности мышления. Знакомство сними даст читателю возможность взглянуть насвою деятельность ссовершенно разных ииногда неожиданных сторон.

Фактор №1. Неспособность анализировать иклассифицировать информацию

ВДревнем Египте обелиски призваны были олицетворять величие империи. Сегодня их можно встретить повсюду: вПариже, Лондоне, Нью - Йорке… Эти монументы великой (пусть ивпрошлом) цивилизации сегодня являют собой памятники старой парадигмы мышления. Гибель этой цивилизации можно описать как утрату способности распознавать изменения вокружающем мире иследование старым стереотипам мышления иповедения.

Если человек неможет хорошо распознавать иоценивать происходящие вего жизни события, тоему остается доступен лишь метод проб иошибок, который, посути, означает отсутствие знания ипонимания.

Способность распознавать в греческом языке обозначает ся известн ым вмедицинских итехнических дисциплинах слов ом diagnostikos. Ядумаю, что былобы очень полезно вернуть ему заслуженное место ивпредпринимательстве. Человек, способный диагностировать происходящее иобъективно воспринимать окружающую его среду, обладает уникальным конкурентным

217

БИЗНЕС INCOGNITA

преимуществом ввиде способности анализировать иклассифицировать информацию. Это умение крайне важно для анализа любой сложной области деятельности, характеризующейся либо большим количеством элементов, либо высоким уровнем неопределенности поведения объектов вэтом окружении.

Без классификации каждый объект воспринимается как уникальный, врезультате человек оказывается перегружен их количеством иразнообразием, аего внимание рассеивается, блокируя возможность понимания всей области. Структурирование данных, напротив, упрощая многие вещи, делает представление овзаимодействии элементов системы более доступным.

Способы упорядочивания могут различаться (вспомните пример ссо р тировкой шариков поразмеру ицвету). Выбор того или иного способа упорядочивания данных может стать решающим фактором воценке полезности того или иного метода. Этот момент является принципиально важным влюбой исследовательской задаче, поскольку разные системы классификации будут давать не похожие друг надруга результаты. Вэтом смысле выбор подходящей для решения задачи системы классификации данных является важным моментом.

Здесь напомощь предпринимателю приходит точка отсчета ценности, которая, как стрелка компаса, всегда покажет правильное направление засчет того, что именно вокруг нее иотносительно нее выстраиваются все данные ифакты вэтой области. Аналогично тому, как любой предмет вфизической Вселенной имеет массу изанимает определенное пространство, каждый продукт вобласти внимания исмыслов клиента обладает своим «весом» ввиде важности, срочности ит. д. Тоесть точка отсчета ценности находится вцентре того смыслового пространства вразуме клиентов, скоторым они соотнесли этот конкретный продукт.

Таким образом, одной изпричин высокой «смертности» вбизнесе является отсутствие какойбы тонибыло упорядоченной структуры данных вконкретной области деятельности предпринимателя.

Фактор №2. Непонимание катализаторов роста вкатегории

Следующей ошибкой предпринимателя можно назвать непонимание своего окружения (отрасли, категории). Как мы уже говорили, продукт несуществует сам посебе, он есть часть рыночного окружения (страны, отрасли, категории, сегмента целевых клиентов ит. д.), вкотором постоянно происходит большое количество изменений.

Вцелом эти изменения имеют два разнонаправленных течения. Первое убивает воспринимаемую ценность продуктов, авторое, наоборот, усиливает ее, давая продуктам дополнительный шанс. Незнание осуществовании

218

Враги бизнес- интеллекта

ГЛАВА ПЯТАЯ

этих течений может привести ктому, что предприниматель проигнорирует «дорогу жизни» ивыберет «дорогу смерти». Ксожалению, такое развитие событий нередкость, особенно натехнологичных рынках.

Давайте поговорим обэтом более детально. Вкаждой категории рынка существуют свои катализаторы роста— что-то, что сегодня ценится больше, чем ценилось вчера. Соответственно, что-то, что высоко ценилось вчера, нетак высоко ценится нарынке сегодня. Это два разнонаправленных течения воценке воспринимаемой ценности.

Вконечном счете смысл этой ошибки предпринимателя заключается втом, что он часто игнорирует катализаторы роста всвоей категории как доступный ему ресурс, который он может использовать всвоих целях. Например, вхимии уже давно поняли всю ценность катализаторов. Около 90% объема современного химического производства основано накаталитических процессах. Катализаторы вхимии— это вещества, которые изменяют скорость химической реакции иневходят всостав конечных продуктов.

Предпринимателям еще предстоит разобраться скатализаторами ценности вих областях деятельности. Катализаторы ценности— это факторы, которые вопределенный момент или при определенных обстоятельствах могут ускорить «химическую реакцию» создания иоптимизации восприятия ценности продуктов нарынке.

Вхимии катализаторы обеспечивают менее затратные пути реакции, что позволяет более эффективно использовать сырье. Посути, они дают возможность превратить низкосортное сырье ввысокоценные продукты.

Аналогичные процессы происходят ивпредпринимательстве. Ускоряя «химическую реакцию» нацелевом рынке, мы получаем резкий рост воспринимаемой ценности продуктов, даже если сами характеристики продуктов неизменялись. Врезультате происходит быстрое снижение расходов навзаимо действие, идвижение потребителей покривой оптимизации ценности существенно ускоряется. Вконечном счете точка отсчета ценности продукта становится точкой отсчета ценности для всей категории.

Вкачестве катализаторов ценности могут выступать любые внутренние или внешние факторы окружения, способные оказывать влияние навзаимодействие спотребителями: изменения врегулировании, скорость принятия технологии, соответствие тенденциям (зеленые технологии, безотходное производство, экологически чистые материалы ит. д.), новые решения, связанные ссокращением рисков иповышением безопасности, новые технологии (искусственный интеллект, блокчейн) ит. д.

Это как вайкидо— любую встречную силу можно использовать всвоих интересах.

219

БИЗНЕС INCOGNITA

Фактор №3. Неверный выбор категории

Третьей по частоте ошибкой предпринимателя можно назвать неверный выбор категории деятельности. Я называю этот фактор «не то, не там, нетуда». Это происходит чаще всего неврезультате ошибки внаблюдениях, исследованиях ирасчетах, апод влиянием отсутствия таких наблюдений вообще— человек просто не смотрит на свое окружение.

Рассмотрим эту ошибку на гипотетическом примере компании Starbucks— позиционировать себя как финансовое учреждение. Сточки зрения логики эта идея имеет смысл. Если кто-то желает спомощью смартфона разместить свой заказ вStarbucks, тоон сначала должен перевести деньги навиртуальную карту кофейни. Так вот, посостоянию на29марта 2020г. остатки навиртуальных ифизических подарочных картах клиентов составили более $1,4млрд. Посути, это активы среднего регионального банка.

Потребители настолько любят идоверяют Starbucks, что готовы внести свои средства на депозит, чтобы купить кофе внеопределенном будущем. Наделе компания получает доступ кбеспроцентной кредитной линии. Иесли традиционный банк строго ограничен вдействиях, которые он может совершать сиспользованием депозитов клиентов, тоStarbucks имеет гораздо больше степеней свободы. Однако при всех преимуществах такого положения на рынке размещение точки отсчета ценности Starbucks нафинансовом рынке былобы очевидно плохой идеей.

Возможно, для наглядности япривел излишне груб ый пример такого рода ошибки, но,поверьте, ее нестоль очевидные разновидности встречаются впредпринимательстве гораздо чаще, чем кто-либо мог подумать. Все это вконечном счете сводится ктому, что предприниматель неразмещает свою точку отсчета ценности втой области, где он обладает необходимым набором ресурсов ивозможностей.

Встратегической школе это называли «право навыигрыш». Смоей точки зрения, таковым является обладание необходимыми ресурсами ипотенциальной возможностью их превращения ввысокую воспринимаемую ценность продуктов. Очевидно, что Starbucks несможет воспользоваться катализаторами роста вкатегории банковской деятельности, носумеет легко это сделать вкатегории «третье место» (между домом иработой). Стрелка на«компасе» Starbucks показывает отличное (другое) отбанковского дела направление.

Фактор №4. Игнорирование динамики ценности

Четвертая ошибка связана с низкой способностью предпринимателя распознавать динамику ценности в своей категории. Как мы знаем, понятие ценности весьма относительно. Воспринимаемая ценность тех или иных

220

<<< < Предыдущая 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2122 / 2622 23 24 25 26 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]