Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Бизнес incognita как расширить границы предпринимательского мышления

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1718 / 2618 19 20 21 22 23 24 25 26 > Следующая >>>

Функция предпринимательской задачи

ГЛАВА ТРЕТЬЯ

тренер Фил Джексон? как баскетболист планировал свой день? как выбирал критерии оценки игры? как ой вклад вего успех внесло его ближайшее окружение? какие черты характера помогали ему впроцессе работы? идр.

К то-то опять может сказать: «Давайте делать также, как Майкл Джордан, имы станем успешными игроками!» Предположим, что все вышеназванные факторы иправда внесли существенный вклад вуспех американского баскетболиста. Носам факт очевидности этих вещей еще неделает их основной причиной достижений Майкла. Наверняка есть многое другое вего жизни, тренировках ииграх, что остается скрытым отглаз публики. Все это вместе (ито, что мы видим, ито, что остается закулисами) иесть контекст, который сделал Майкла Джордана Майклом Джорданом. Вэтом контексте был

некоторый набор доступных ему ключевых ресурсов, которые Майкл смог превратить ввозможности итаким образом достиг успеха.

КОНТЕКСТ ЗАДАЕТ КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ

Прежде чем приступать квыявлению потребностей или целей потребителя, полезно понять его мировоззрение икритерии оценки при принятии решений. Если говорить вобщем, тоцель указывает направление действия («долететь доМарса», «вырастить миллион тонн риса» ит. д.), акритерий оценки дополняет понятие цели иуказывает наэффективный способ ее достижения («вминимальный срок», «засчет повышения производительности труда» ит. д.). Критерий оценки (отгреч. krinein— «судить, решать»)— это правило или принцип отбора тех или иных средств достижения цели, мерило, спомощью которого можно судить обуспехе чего-либо.

Критерии оценки позволяют сравнить между собой две или более вещи. Сточки зрения критерия оценки Х вещь Аможет быть лучше (важнее, предпочтительнее), чем вещь В. Асточки зрения критерия оценки Y наоборот — вещь B лучше (важнее, предпочтительнее), чем вещь A. Так что при принятии решения относительно того, что лучше— вещь Аили вещь В , — необходимо предварительно определиться скритерием оценки.

Критерий оценки можно рассматривать как структурный элемент любой теории — то, что задает в области деятельности четкую структуру.

Например, сточки зрения надежности кружка изалюминия крепче фарфоровой, асточки зрения традиции чаепития или эстетики вне конкуренции окажется фарфоровая. Если уразных людей критерии оценки совпадают, тоим значительно легче прийти кобщему согласию вотношении

171

БИЗНЕС INCOGNITA

происходящих вокруг событий. Например, если мы сгруппой друзей идем впоход инам предстоит долгий переход вгорах, топри выборе посуды унас будет согласие относительно того, что она должна быть легкой ипрочной (критерий оценки), например пластмассовой или алюминиевой. Однако при выборе чайного сервиза для семейного торжества этот критерий оценки (посуда должна быть легкой ипрочной), скорее всего, будет неуместным. Возможно, более подходящим и вэтом случае будут критерии красоты, эстетики, престижа, бренда ит. д.

Между критерием оценки иточкой отсчета ценности есть взаимо -

связь. Вбольшинстве случаев точка отсчета ценности представляет собой самый важный критерий оценки продукта потребителем. Тоесть извсего

множества критериев оценки выбирается самый важный, который истанет точкой отсчета ценности. Правильный выбор критерия оценки связан свысокой степенью общего согласия с потребителями, что является необходимым условием любой совместной деятельности иуспешного взаимодействия. Например, если мы выберем вкачестве точки отсчета ценности производства посуды для туризма такой фактор, как «прочный илегкий», товероятность получить согласие большого количества путешественников очень велика.

Разные группы клиентов находятся всовершенно непохожих жизненных обстоятельствах (контекстах) иимеют отличающиеся друг отдруга цели, интересы, критерии оценки. Когда люди несоглашаются друг сдругом или спорят о чем-либо, тоочень часто заэтим можно обнаружить разные критерии оценки подискуссионному вопросу илиже отсутствие точно заданного контекста. Так, при споре двух пловцов отехнике плавания один может говорит ь про выносливость, адругой подразумевать скорость— налицо несогласованность контекста икритериев оценки результата. Для того чтобы разобраться, какой способ плавания лучше, без определения критериев оценки необойтись. Каждый такой выбор выявит свой лучший способ.

Разные контексты заставляют людей выбирать отличающиеся друг отдруга критерии оценки. Если клиент некупил увас продукт, это означает, что он ориентировался ненатекритерии оценки, которые, как вы ожидали, он будет использовать. Таким образом, получается, что увас нет сним общей точки отсчета ценности и,скорее всего, увас возникнут разно гласия (выраженные или невыраженные) иподругим существующим критериям оценки.

Считается (часто ошибочно), что основная цель бизнеса— зарабатывать деньги. Это одновременно итак, инетак. Эту идею легко продемонстрировать наследующем примере. Предположим, существует некая организация, которая ориентирована всвоей деятельности насоответствие всем

172

Функция предпринимательской задачи

ГЛАВА ТРЕТЬЯ

законодательным требованиям, аувас есть новый технологический продукт, который может сократить расходы этой организации иувеличить ее потенциальную прибыль. Ваш продукт был создан недавно, поэтому унего еще нет многочисленных результатов практических испытаний ирынок онем почти ничего незнает. Вы полны решимости показать, как ваш продукт может положительно повлиять нафинансовые показатели компании, повышение конкурентоспособности предприятия, достижение успеха икарьерный рост руководителей.

Какова вероятность вашего коммерческого успеха вэтой ситуации? Исходя измоего опыта инаблюдений, ваши шансы минимальны. Вы можете проявить всю свою маркетинговую гениальность ипродать ваш продукт одному такому клиенту, носистемных ирегулярных продаж увас, скорее всего, неполучится. Почему? Потому что клиент использует другие точки отсчета ценности, критерии оценки пользы отсотрудничества и,следовательно, другие принципы отбора иклассификации поставщиков (для упрощения изложения коррупционный элемент мы пока оставим встороне).

Например, уклиента основной критерий оценки заключается ввопросе: увеличиваетли какой-то продукт соответствие нашей организации законодательным требованиям? Тоесть для клиента это самая главная характеристика, другие факторы имеют для него существенно меньшую важность изначимость. Исходя изэтого, организация сбольшей готовностью купит более дорогой исущественно менее эффективный продукт, носпрекрасным послужным списком отавторитетов порегулированию.

Именно поэтому вработе склиентами важно знать ипонимать текритерии, которыми они пользуются для оценки. Это позволит, содной стороны, более точно определить свой тип аудитории, асдругой— «упаковать» и подстроить ваше предложение под значимые для клиента критерии оценки. Очевидно, что успешное сотрудничество возможно только вслучае, когда стороны используют одинаковые или схожие критерии оценки.

Сэтой точки зрения их знание существенно облегчает понимание ожиданий и проблем данного клиента: того, как именно ПОТРЕБИТЕЛЬ (ане кто-либо другой, втом числе продавец) воспринимает данную проблему икак именно ПОТРЕБИТЕЛЬ видит возможности ее решения (ане кто-либо другой, втом числе продавец). Критерии оценки иконтекст также связаны

между собой: контекст, вкотором будет приниматься решение, может сильно повлиять навыбор критерия оценки.

Чтобы продемонстрировать роль критериев оценки впринятии решений, давайте рассмотрим одно итоже решение вдвух совершенно разных контекстах. Вкачестве первого примера возьмем поход вмагазин ссупругой ипятилетним ребенком запродуктами наближайшую неделю. Вэтом

173

БИЗНЕС INCOGNITA

контексте просьба ребенка купить ему леденец может быть исполнена свероятностьюХ%. Вкачестве второго примера выберем посещение сребенком детского фестиваля впарке, изобилующ ем каруселями ипрочими детскими удовольствиями. Вэтом случае вероятность купить ребенку леденец, проходя мимо торговой палатки сосладостями, будет равна Y%.

Как вы думаете, при каких обстоятельствах ребенку больше посчастливится стать обладателем лакомства? Для большинства ответ будет очевиден: надетском фестивале. Почему? Потому что посещение такого мероприятия меняет критерий оценки родителей. В первом случае онбыл связан спокупкой необходимых для семьи продуктов, авовтором— сполучением ребенком радости.

Удивительное дело: контекст, вкотором существует продукт, часто является более важным фактором успеха, чем продукты или потребители сами посебе вотдельности.

TESLA

В2016г. Tesla понесла убытки примерно на$700млн, нопри этом стоимость компании натот момент оценивалась в$60млрд. Кслову сказать, вконце 2021г. Tesla стоила уже в20 раз больше— более триллиона долларов. Может быть, Tesla иновичок вавтомобильной промышленности, ноочень быстро она становится значимым игроком наУолл-стрит. Так почемуже стоимость компании в2016г., несмотря наколоссальные потери, оставалась такой высокой? Это очень интересно. Втот год другие производители автомобилей выпустили 88млн машин, Teslaже поставила нарынок всего 76 000, итем неменее Уолл-стрит оценил а производителя электромобилей выше, чем других. Чем объясняется такое расхождение воценке? Ответ, как нистранно, очень прост: разница вбудущей ценности. Слишком много людей сравнивают Tesla стем, что уже существует, иэто ошибка. Но Tesla— это непросто

еще одна автомобильная компания .

Нарубеже XIX иXXвв. люди сравнивали повозки для лошадей сновыми автомобилями. Они выглядели похоже, но посути устройства, конечно, были разными: одно устройство тянули прикрепленные спереди лошади, аудругих был ненадежный иочень шумный двигатель внутреннего сгорания. Сегодня повозки наконной тяге можно встретить только вмузеях, адальние потомки тех первых автомобилей продолжают колесить поулицам. Компании, сделавшие ставку надвигатели внутреннего сгорания, вытеснили текомпании, которые верили впревосходство лошадиной силы.

Сегодня подобный исход вероятен д лоя всех традиционных автопроизводителей. Нонедля Tesla: она нерядовой игрок, асоздатель новой категории

174

Функция предпринимательской задачи

ГЛАВА ТРЕТЬЯ

нарынке— электромо билей. Именно поэтому компания получила такую высокую оценку посравнению состальными (кпримеру, BMW, поданным наконец 2021г., оценен а всего в$60млрд, тоесть в15 раз меньше). Tesla потенциально способна подорвать основы всего мирового автопрома. Вот пять причин успеха ее продукции:

1) электромобили практически незагрязняют окружающую среду;

2) вних меньше движущихся частей;

3) они тише вдвижении;

4) они быстрее;

5) их проще адаптировать кбеспилотному вождению.

Крупные традиционные автомобильные компании ориентируются наустоявшиеся бизнес- модели сотлаженными процессами ипроцедурами производства. Содной стороны, это привносит вих жизнь стабильность, асдругой— затрудняет переход нановый уровень впериоды технологических прорывов. Если вовремя несориентироваться втакие моменты, тоукомпаний есть риск оставить свои лидирующие позиции, опирающиеся наопыт, определенный образ мышления иустоявшиеся критерии оценки, впрошлом. Посмотрите сами: очень немногим удается перейти отодной бизнес- модели кдругой. Эта сложность проистекает прежде всего изтого, что изменение функции наэтапе создания ценности влечет засобой необходимость трансформации функций настадиях оптимизации изахвата ценности. Аэто практически невозможно сделать врамках существующей категории. Необходимо задавать иную точку отсчета ценности иопределять новые правила игры вкатегории. Посути, это практически создание бизнеса снуля .

Вреальности предприниматель имеет дело несодним изменением, как он думает, астремя, требующими отнего перехода виное измерение, другую координатную сетку мышления— новую категорию деятельности. Зачастую старые проблемы имеют решение только наследующем уровне. Для того чтобы заставить параллельные прямые пересечься, требуется искривить пространство, ноэто уже будет немодификация старого пространства , анечто совершенно другое.

Мужчины иженщины (как двуполая популяция) обладают разными особенностями. Нотолько при их соединении возникает возможность продолжения рода, формирования общества ит. д. Однако мы неможем сказать, что дети— это родители вверсии 2.0. Дети— это дети, родители— это родители. Здесь нечего больше добавить.

175

БИЗНЕС INCOGNITA

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В ЗАДАННОМ КОНТЕКСТЕ

Решение зависит отзадачи, это очевидно. Мы неможем ставить телегу впереди лошади, также мы неможем иметь решение задачи дотого, как она была определена. Клиент ищет решение для своей проблемы нев каком-то аб-

страктном состоянии, авимеющихся жизненных обстоятельствах, вкоторых он вданный момент находится, другими словами— вопределенном контексте.

Молод клиент или стар, болен или здоров, беден или богат, женат или холост, живет вгороде или вдеревне, хорошие унего отношения ссоседями или плохие, любит он животных или холоден кним, здоровается он влифте снезнакомцами или нет ит. д.— все эти иеще миллионы других факторов являются контекстом, вкотором человек принимает решения. Поэтой простой причине количество потенциальных контекстов, которые могут существовать нарынке, приближается кбесконечности.

Целевая аудитория все чаще формируется не вокруг продуктов, а вокруг группы людей, пытающихся решить аналогичные проблемы (играть схожие роли) в аналогичном контексте.

Конкуренты— это часто нетекомпании, которые производят такиеже продукты, как иваши,— это любые решения аналогичных проблем ваналогич ных контекстах, используемые вашей целевой аудиторией. Рас- сматривать иоценивать проблему, как, впрочем, иее решение, без рассмотрения контекста (втом числе без известных критериев оценки), вкотором она существует,— дело почти бессмысленное.

Одна изсамых больших проблем склассическим конкурентным анализом заключается втом, что слишком велик риск выбрать вкачестве сравнения нетот объект. Обычно анализ проводится путем сравнения двух или более компаний, работающих водной итойже отрасли или категории. Ночто , если принципы формирования точек отсчета ценности вних будут совершенно разными? Это сделает сравнение неуместным.

Когда предприниматель смотрит нарынок сточки зрения контекста, вкотором находится его потенциальная целевая аудитория, тоунего появляется гораздо больше шансов создать выдающийся продукт.

ТЕСТЫ НА БЕРЕМЕННОСТЬ

Возьмем для примера такой широко распространенный товар, как тесты набеременность. Можно попытаться составить описание этого рынка

176

Функция предпринимательской задачи

ГЛАВА ТРЕТЬЯ

наоснове таких данных, как возраст идоход. Однако вэтой ситуации полезнее задать совершенно другой контекстный вопрос: ЗАЧЕМ?

Зачем женщине проходить тест набеременность? Ибудутли эти причины одинаковы для всех женщин? Немного подумав, можно предположить, что есть две группы женщин: те, кто хочет забеременеть, ите, кто этого избегает. Аэто, как видите, две совершенно разных точки отсчета ценности для клиентов.

Одна компания, базирующаяся вСан- Диего (Калифорния), впопытке захватить внимание обоих сегментов создала два непохожих друг надруга продукта. Точнее, сами тесты были идентичными, ноназвания идизайн упаковок различались. Выставлялись они также вразных отделах аптек: одни— стоварами для детей, другие— сосредствами контрацепции. Стоимость тестов тоже различалась.

Намомент, когда продукция поступила впродажу, вотделах товаров для детей подобные товары невыставлялись, поэтому они оказались всовершенно новой для себя компании продуктов (читай: вновом контексте). Теперь тесты конкурировали завнимание клиентов уже несдругими тестами набеременность, асдетским питанием иподгузниками. Вот такой интересный пример перепрыгивания вдругую категорию. Как видите, здесь уже вигре совершенно другие конкуренты.

Изэтого можно вывести еще одно эмпирическое правило:

Выбор контекста взаимодействия с аудиторией имеет большее значение для оптимизации ценности, чем все отдельные решения, связанные непосредственно с продуктом или с его целевой аудиторией сами по себе (без учета контекста).

ГЛАВА ЧЕТВЕРТАЯ

ВЫБОР И СОЗДАНИЕ КАТЕГОРИИ

КАТЕГОРИЯ

Предложение качественного продукта, который будет сам посебе обладать для потребителя определенной ценностью, безусловно, необходимое условие успеха предпринимателя, ноуже недостаточное. Первый вопрос, который нужно себе задать, когда вы начинаете думать оточках роста вбизнесе: где конкурирует мой продукт (бренд)? Изначально он может показаться очень простым, ноэто несовсем так. Если вы управляете мебельным магазином, то, вероятно, будете конкурировать сдругими мебельными магазинами, если салоном красоты, тоипротивостоять будете аналогичным заведениям. Любые успешные бренды несуществуют ввакууме, они размещаются в каком-то определенном контексте взаимодействия, который потребители сочли для себя важным изначимым. Сконтекстом мебельного магазина исалона красоты все более- менее понятно. Абылоли так, что, задавая себе вопрос: «Накаком именно рынке янахожусь?», вы через какое-то время понимали, что насамом деле конкурируете вконтексте, который изначально небыл для вас очевиден? Предлагаю рассмотреть пример неочевидной системы взглядов накатегорию.

Как вы думаете, вкакой категории находится сеть кофеен Starbucks? Большинство скажут, что компания присутствует нарынке кофе, потому что это основной продукт, который она продает. Насамом деле накофейном рынке Starbucks конкурирует вразных категориях: сдругими продуктовыми магазинами, супермаркетами, ресторанами быстрого питания идругими кафе. Поскольку рынок кофе отличается высокой конкуренцией, товомногих изэтих категорий маржа прибыли довольно маленькая.

Конкурентоспособ нали Starbucks поцене? Честно говоря, неочень. Нокомпании удалось убедить мир втом, что два-три доллара или даже больше зачашку ароматного напитка, которая раньше стоила 50 центов,— это нормально. Возможно, вStarbucks инесамый дорогой кофе вмире, новсеже есть множество мест, где можно купить его дешевле.

Может, Starbucks сделал а ставку навкус? Нет, он также неимеет большого преимущества, несмотря наутверждения маркетологов компании. Только заядлые фанаты бренда скажут вам, что это лучший кофе насвете. Вкусы увсех разные, ноубольшинства изнас, вероятно, невозникнет особых проблем споиском чашки кофе, который нам больше нравится. Я,например,

180

<<< < Предыдущая 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1718 / 2618 19 20 21 22 23 24 25 26 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]