Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Экспертные продажи новые методы убеждения покупателей

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1516 / 3416 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 > Следующая >>>

Глава 5. Лица, принимающие решения: кто они и как с ними работать

Скорее всего, эта сделка так иокажется единственной. Ведь вы обошли вниманием Оценивателей, перешагнули через них. Такими действиями вы какбы сообщили им: «Ваши знания, опыт, навыки неимеют никакого значения, главное— что генеральный комне прислушивается». АОцениватели вэтом плане очень злопамятны! Если вы хоть раз обошли ихвниманием, они сделают все, что отних зависит, чтобы вы больше никогда неполучили ниодного контракта. И,как вы понимаете, уних для этого есть множество ресурсов.

Потому сРаспорядителем все обстоит также, как исОценивателем: даже если вы имеете полную поддержку, нообщаетесь только сним, это никоим образом негарантирует долгого сотрудничества.

Если сРаспорядителями иОценивателями продавцы общаются, то, как правило, уровень Пользователя они обходят вниманием. Напрактике доэтих людей мало кто доходит. Казалосьбы, азачем? Продавец может думать так: «Уменя есть поддержка Распорядителя иОценивателя, это самое главное. АПользователь все равно неимеет права голоса. Что ему дадут, стем он ибудет работать». Ноневсе так просто— ведь информацию отом, как работает ваш товар, насколько ваша услуга удобна, востребована иинтересна, Распорядитель иОцениватель получают именно отПользователя! Иесли последний почему-то неудовлетворен, можно догадаться, что он им скажет. Поэтому работа сПользователем также обязательна.

Приведу яркий пример. Дело было вСанкт-Петербурге. Есть

вэтом городе одна очень-очень старая типография. Ив один

прекрасный момент она была продана. Сотрудникиже остались

прежними. Новый директор первым делом решил заменить допо-

топное печатное оборудование насовременное. Он, невдаваясь

вподробности, озвучил свои планы насобрании, ипопредпри-

ятию сразу поползли зловещие слухи: новые станки непотре-

буют человеческого обслуживания, азначит, скоро всех уволят!

Оборудование было закуплено. Исотрудники (понашей классификации Пользователи) сразуже стали намеренно выводить его изстроя! Производитель (продавец) никак немог понять, вчем дело, почему так часто ломаются его прекрасные современные печатные станки. Итолько значительно позже,

151

ЧастьI. Суть экспертного подхода

понеся серьезные убытки, производитель идиректор поняли, вчем дело. Они забыли поговорить сПользователями, объяснить им суть перемен. Ачеловек всегда ожидает худшего, такова ужего натура.

Итак, мы свами пришли ктому, что для успешного управления клиентскими отношениями, для истинного ихпонимания вам как продавцуэксперту нужны налаженные деловые отношения исРаспорядителями, исОценивателями, исПользователями. Необходимо общаться спредставителями каждого изэтих уровней, совсеми иметь личный контакт, неисключая никого.

КАК ИОЧЕМ РАЗГОВАРИВАТЬ СЛИЦАМИ,

ПРИНИМАЮЩИМИ РЕШЕНИЯ

Вот еще одна распространенная ошибка: продавец, вступив вконтакт спредставителем покупателя, нарадостях вываливает нанего всю имеющуюся информацию. Презентации, письма, телефонные разговоры, встречи… Чем больше, тем лучше! Но, как вы помните, люди делают

только то, зачто им платят деньги, итолько врамках своих должностных инструкций. Когда вы встречаетесь ссотрудником компании-

клиента, когда готовитесь кпереговорам, задайте себе самый главный вопрос: зачто этот человек получает зарплату? Что от него требуют взамен? Вкакой области лежат его полномочия? Какие задачи он решает, акакие нет?

Поймите, примите изапомните факт: этот человек влучшем случае будет добросовестно делать то, зачто ему платят. Очем-либо сверх того даже немечтайте— непотому, что этот сотрудник ленив или глуп. Просто он итак еле-еле успевает делать то, что должен. Навсяческие излишества унего просто нет ресурсов.

Именно поэтому, когда вы встречаетесь сдолжностным лицом определенного уровня, надо доносить донего только ту информацию, которая будет им воспринята правильно. Упредставителя каждого изтрех уровней вовремя вашей презентации слух будет настроен по-своему. Каждый станет выхватывать извашей речи только то, что имеет отношение кнему.

152

Глава 5. Лица, принимающие решения: кто они и как с ними работать

Вот типовая ситуация. Генеральный директор (Распорядитель) вызывает руководителя отдела закупок (Оценивателя) иговорит: «Нам нужны новые стулья вофис». Тот уточняет: «Надо— купим. Ачто застулья нам нужны?»— «Мы должны уложиться максимум всто тысяч». Эксперт услышал свою задачу именно так: «Купи стулья иуложись всто тысяч». Все! Это его рамки, вкоторых он будет работать.

Авы— продавец офисной мебели. Вы поставили «диагноз»: выяснили, для каких целей нужны стулья, где они будут использоваться, скакой нагрузкой, какие есть предпочтения, почему вообще решено ихзаменить. Вы подготовили экспертное предложение, которое закрывает все эти потребности. Встретились сОценивателем, провели чудесную презентацию, рассказали, какие увас превосходные стулья: мягкие, удобные, эргономичные, противопожарные, противоударные, красивые! Оцениватель все это выслушивал, кивнул одобрительно, посмотрел каталог, покачался наодном изваших стульев. Унего загорелись глаза, ему все очень нравится, это очевидно. «Он явно доволен, сейчас купит!»— думаете вы.

Итут Оцениватель задает свой главный вопрос: «Сколько стоят двадцать штук?» Вы отвечаете как есть: «Сто тридцать тысяч рублей».

Его глаза сразу потухают, ион говорит: «Нет».

Вы непонимаете, что происходит, начинаете уговаривать: «Этоже отличное вложение средств! Вы сейчас купите инадесять лет забудете остульях!» Ноон уже потерял квам интерес, он вас уже неслышит, потому что работает строго втех рамках, которые ему поставлены. Все, что вы говорите после озвучивания цены, для него уже неважно, вторично. Ему нужно потратить неболее ста тысяч рублей, аваше предложение неукладывается врамки. Оценивателю неважно, насколько прекрасны ваши стулья. Вы незнаете оего рамках— иупускаете продажу. Это классический пример того, что каждый представитель покупателя обращает внимание только нату информацию, которая относится кего компетенции.

Кэтой ситуации мы еще вскоре вернемся.

Авот другая ситуация: вы пытаетесь, общаясь сОценивателем, сделать продажу, оперируя понятием «выгода». Казалосьбы, выгода интересна всем. Какбы нетак! Разговор овыгоде будет услышан только насамом верху, науровне Распорядителя. Потому, если ваше предложение действительно выгодно покупателю, вам нужен именно Распорядитель.

153

ЧастьI. Суть экспертного подхода

Яуже говорил, что это один изсамых влиятельных людей вкомпании. Нужно искать его среди руководства, топ-менеджмента.

Топ-менеджеры— это люди, которые получают большие деньги. Зачто? Заумение смотреть вбудущее. Только они способны натакое. Все остальные так действовать немогут хотябы потому, что любой сотрудник вкомпании живет имыслит периодами. Продавцы восновном мыслят месяцами— кэтому ихпривязывает план продаж. Выполнил план любой ценой, получил бонус— переходит кследующему месяцу. Для бухгалтерии основной период— квартал (бухгалтерам нужно сдавать квартальную отчетность). Каким периодом живет «вождь», руководитель компании или топ-менеджер, тоесть Распорядитель? Это самое малое год, тоесть максимально долгий период. Атакие вещи, как, например, отдача навложенный капитал, проявляются именно надлинных отрезках времени.

Поэтому офинансовой эффективности имеет смысл говорить только сРаспорядителем. Оцениватель пропустит ваши слова мимо ушей, авот Распорядитель обязательно обратит наних внимание. Вто же время его совершенно неинтересует, какими сертификатами сопровождается ваш товар исколько коробок помещается наодной палете. Унего для таких вопросов есть Оцениватели. Вот они-то эту информацию выслушают очень внимательно.

Общайтесь спредставителем каждого уровня наего языке. Какбы красноречиво вы ниумели говорить, увас неполучится воздействовать натого, чей слух незаточен под ваши аргументы. Ему заэто неплатят.

Общение сРаспорядителем

Яуже говорил отом, что общение продавца сОценивателем, как правило, достаточно комфортное. Другое дело, когда приходится работать сРаспорядителем. Для любого торгового представителя общение сРаспорядителем, особенно вбольшом бизнесе,— сущий ад. Это самый сложный уровень взаимодействия. Почему?

Во-первых, такого человека сложнее всего выявить— как правило, люди этого уровня «закамуфлированы», пробиться кним нелегко, времени уних мало.

Во-вторых, здесь легко ошибиться. Нередко попадаются лже-Распорядители— громкоголосые, начальственного вида товарищи, которые

154

Глава 5. Лица, принимающие решения: кто они и как с ними работать

очень любят выдавать себя заРаспорядителя. Обычно они оказываются Оценивателями. Разоблачить его можно спомощью простого вопроса: «Петр Петрович, кто, кроме вас, еще должен завизировать сделку?..» Тут-то ивсплывет имя истинного Распорядителя. Если вы увидели, что вместо Распорядителя вам попался Оцениватель, сделайте для себя вывод: вы копаете слишком неглубоко, поверхностно. При поиске Распорядителя старайтесь ориентироваться наступеньку повыше— спуститься всегда успеете.

В-третьих, посравнению свами это люди другого уровня. Вовсем. Ведь Распорядители добились чего-то всвоем бизнесе ивжизни вцелом. Уних определенный круг общения, потребительские привычки, способы решать проблемы. Как правило, эти люди очень требовательны ксебе икокружающим. Они буравят вас тяжелым взглядом, аналбу уних написано: «Ну что такого ты мне можешь сказать, чего яитак незнаю?» Словом, даже если продавцу удается прорваться через все заслоны ипопасть-таки вкабинет Распорядителя, это приносит ему мало радости. Как сним разговаривать, как общаться, как настроиться наобщую волну?

Практика показывает, что особенно избегают таких встреч молодые продавцы снебольшим опытом работы. Им попросту страшно, дискомфортно, непонятно инепривычно. Если при беседе сОценивателем этот страх минимален или вовсе отсутствует, тоздесь он расцветает пышным цветом. Большие кабинеты, дорогая мебель, костюмы задесять тысяч евро… всамом деле, есть чего испугаться! Ияпочти нешучу.

Как преодолеть дискомфорт? Очень просто. Задумайтесь наминутку ипоймите: перед вами всего лишь человек. Да, его ботинки сшиты вручную назаказ, да, он управляет огромным производством. Нопод дорогой одеждой всего лишь живой человек. Дома он точно также, как вы, смотрит потелевизору футбол ирасхаживает внижнем белье. Авы втоже время— некакой-нибудь третий помощник пятого ассистента! Вы эксперт изнаете себе цену, вы подготовились квстрече, вам есть что сказать, ваше предложение действительно выгодно. Вы заслуживаете внимания.

Если вы изучите ибудете применять то, что написано вэтой книге, увас обязательно все получится.

Иеще один важный момент. Янерекомендую встречаться сРаспорядителем, если вам нечего ему сказать. Смотрите насебя трезво. Будьте честны перед самим собой воценке своего предложения. Встреча ради встречи совершенно точно ненужна: бессодержательной беседой вы,

155

ЧастьI. Суть экспертного подхода

скорее всего, лишите себя возможности взаимодействовать вдальнейшем. Подготовьтесь как следует, будьте безупречны. Ипомните, что впервую очередь нужно говорить офинансовой эффективности.

Есть идругая потенциальная проб лема: вбольших компаниях, корпорациях продавец никогда несможет оказаться науровне Распорядителя, его туда просто непустят. Что делать вэтом случае? Привлекайте кделу ваше руководство, пусть пообщаются наравных. Что самое интересное, как только навстречу отправляются два больших босса, все разрешается очень быстро. Вы находитесь наодном уровне сОценивателями, аваше руководство— сРаспорядителем. Если вы видите, что вашего уровня нехватает,— нестесняйтесь сделать шаг всторону идать дорогу топ-менеджеру вашей собственной компании.

ТРИ ФАКТОРА ВЛИЯНИЯ НАПРИНЯТИЕРЕШЕНИЯ

Чье слово самое веское? Кто окажет основное влияние нарешение опокупке? Нужно помнить, что далеко невсегда это будет Распорядитель.

Давайте сначала разберемся, очем идет речь.

Однажды, много лет назад, япособственной вине потерял очень

крупную сделку. Моим потенциальным клиентом была большая

компания, вкоторой генеральный директор (номинально— Рас-

порядитель) иглавный бухгалтер (понашей классификации—

Оцениватель) были мужем иженой. Казалось бы, согласно

классической схеме, она лишь выносит предложения, аон —

утверждает ихили нет. Ноименно здесь все было по-другому.

Без одобрения главного бухгалтера, без ее согласия здесь неза-

ключалось ниодного договора. Именно она указывала, скем

работать, аскем нет. При этом она небыла тайным Распоряди-

телем, просто она как Оцениватель имела очень большое вли-

яние нагенерального директора.

Янепонял этого вовремя инеуделил ей достаточного внимания, сконцентрировался наРаспорядителе. Результатом был отказ. Неповторяйте моих ошибок.

156

Глава 5. Лица, принимающие решения: кто они и как с ними работать

Итак, отчегоже зависит это влияние?

Во-первых, оно зависит отличных, втом числе родственных, связей. Если вы нагрубили секретарю генерального директора, аони состоят вблизких отношениях, тонаследующее утро вы можете исчезнуть изсписка потенциальных поставщиков. Если главный бухгалтер приходится генеральному директору супругой или матерью, тоон ничего нестанет делать без ее ведома иодобрения, хотя формально является Распорядителем. Вообще будьте особенно осторожны ссемейными компаниями, где все ключевые посты занимают родственники. Степень ихвлияния может быть очень высокой, даже если один изчленов семьи занимает вродебы небольшую должность. Пусть вас это невводит взаблуждение— он-то иможет быть серым кардиналом.

Во-вторых, важен опыт использования вашего продукта. Предположим, компания работает сопределенным оборудованием, привычным ихорошо известным, авы предлагаете ей совсем другое, новое, окотором никто ничего незнает,— нопри рассмотрении вашего предложения вдруг выясняется, что один изПользователей имел дело сэтим оборудованием напредыдущем месте работы. Его-то мнение иокажется самым весомым вданном случае. Именно он будет обладать большей степенью влияния.

Наконец, самый важный фактор— это то, кого инасколько затрагивает ваше предложение. Любая сделка оказывает или положительное, или отрицательное влияние навсю компанию, навсех сотрудников, нонакого-то больше, анакого-то меньше. Икогда вы приходите кпокупателю сосвоим продуктом, необходимо сразуже задать себе вопрос: «Накого мое предложение окажет самое сильное воздействие?» Тогда вы сразу поймете, чья степень влияния будет наиболее высокой.

Кпримеру, вкомпании есть три Оценивателя: начальник IT-службы, начальник транспортной службы иначальник производства. Компания решила приобрести иустановить новую CRM-сис тему. Она окажет влияние навсех сотрудников, включая эту троицу, ноодного— руководителя IT-службы— затронет наиболее серьезно.

Вспомните недавний пример сзакупкой автомобилей для доставки товаров клиентам компании-покупателя. Конечноже, качество этих автомобилей так или иначе имеет значение для каждого сотрудника, нобольше всего им будет интересоваться начальник транспортного

157

ЧастьI. Суть экспертного подхода

цеха, нанего закупка окажет самое сильное воздействие, иего степень влияния напринятие решения будет наиболее высокой.

Задумайтесь: начей доход, комфорт, рабочий процесс больше всего повлияет изменение, которое последует засделкой? Ответьте наэтот вопрос, иможете считать, что нашли нужного человека.

Если вы знаете, кто в компании является Распорядителем, Оценивателем иПользователем, атакже понимаете, какова степень влияния каждого изних, вы сможете управлять процессом переговоров. Но, чтобы сэтой информацией было легче работать, чтобы повысить шансы науспех, вам понадобится еще один человек, еще одна роль.

СОВЕТНИК

Для пользы дела очень хорошо иметь человека, которыйбы оказывал вам содействие всделке. Яназываю его Советником. Нет, он небудет завас продавать и вести переговоры. Его задача— выполнять функцию своевременной поддержки, появляться внужное время ивнужном месте. Иногда достаточно одного уместного слова отСоветника, чтобы ваша сделка состоялась.

Кто может быть Советником? Любой, кто идет свами на контакт вкомпании клиента: хоть Распорядитель, хоть Оцениватель или Пользователь. Ваш советник должен:

• обладать уникальной информацией;

• желать вам добра.

Что такое «уникальная информация»? Это факты, которые вы никогда неузнаете изоткрытых источников икоторые втоже время могут ключевым образом повлиять навашу сделку. Допустим, вы узнали, что Распорядитель сегодня пять раз сходил втуалет. Да, это уникальная информация, новашей сделке она никак непоможет. Авот если вы узнаете, что тотже Распорядитель подыскивает нового начальника отдела закупок, это может стать очень значимым фактором ввашей работе.

Ачто значит «желать вам добра»? Яподразумеваю, что Советник должен искренне хотеть, чтобы заказ получили вы, ваша компания. Предупреждая возможный вопрос, предостерегу: Советник— это невзяточник! Нет инет. Если человек взял деньги увас, он возьмет ихукого

158

Глава 5. Лица, принимающие решения: кто они и как с ними работать

угодно. Яже имею ввиду Советника, который помогает отдуши идействительно желает добра. Вот самый лучший вариант! Адля этого, всвою очередь, нужны два условия:

• ваш товар должен абсолютно соответствовать нормам, стандартам, процессам, принятым вкомпании покупателя;

• ваше предложение должно находиться в«зоне безразличия».

Когда стороны хотят заключить сделку, покупатель выдвигает определенные измеримые требования. Например: «Наценка — неменее 20 %, оборачиваемость— неболее 30 дней, срок поставки— неболее двух дней». Все, что укладывается вэти четкие цифры, иесть «зона безразличия». Если ваш продукт дает возможность делать наценку в21 %, оборачиваемость происходит втечение 25 дней ивы поставляете его заполтора дня, товаше предложение входит в«зону безразличия». Оно ненаходится взоне риска, иСоветник неиспытывает сомнений, желая вам добра, ему ненужно выбирать, колебаться. Аглавное— ваше предложение позволяет ему вполной мере, качественно сделать свою работу врамках должностной инструкции, что для наемного сотрудника имеет очень большое значение.

Авот если ваш продукт позволяет делать наценку только в15 %, вы услышите примерно следующее: «Отличный продукт, исам ты хороший человек. Дружить буду судовольствием. Ноработать ястобой нестану— просто немогу». Самые замечательные личные отношения ничего вам недадут, если невыполнены два вышеназванных условия. Работа для Советника влюбом случае первична.

Покупают нефирмы ине компании, алюди. Закаждой сделкой, закаждым контактом стоит обыкновенный человек. Если этот человек видит, что ваше предложение соответствует нормам истандартам, позволяет ему выполнять должностные обязанности, иесли ему свами комфортно, тогда он становится вашим Советником иначинает вам помогать.

Кого всеже лучше иметь Советником: Распорядителя, Оценивателя или Пользователя? Распорядитель— это самый влиятельный человек, иотнего зависит очень многое. Если вам удалось заполучить вСоветники его, считайте, что 80 % успеха сделки увас вкармане. Если же неудалось— нет повода переживать: хорошим Советником может

159

ЧастьI. Суть экспертного подхода

стать любой сотрудник компании-покупателя, скоторым вы взаимодействуете.

Советников лучше иметь более одного, это хорошо иполезно.

Атеперь давайте вернемся кистории состульями за сто тысяч рублей. Правильным действием продавца былобы следующее: постараться сделать Оценивателя Советником. Итогда он, искренне желая, чтобы сделка состоялась, обязательно уведомилбы офинансовых ограничениях исвоевременно организовалбы встречу сРаспорядителем. Ауже наэтой встрече продавец смогбы рассказать овыгоде своего предложения. Вероятность отказа снизиласьбы вомного раз.

Яочень хочу, чтобы вы поняли иприняли важный факт: мир очень сильно изменился. Времена одного касания («пришел— увидел— продал») прошли. Инасегодняшний день необходимо глубокое проникновение вкомпанию. Включайте Детектива измодели 3D исобирайте информацию. Так действует продавец-эксперт.

На этой теме я хочу закончить первую часть книги. Несмотря наточто изнее вы узнали много полезного, всеже она вбольшей степени описательная. Вовторойже части мы рассмотрим многочисленные эффективные прикладные инструменты экспертных продаж.

<<< < Предыдущая 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1516 / 3416 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]